Xây dựng quy trình đánh giá kết quả công việc tại thép việt ý

BÀI TẬP HẾT MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức
hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ
chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm:
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của
nhân viên trong tổ chức. Nhân tố con người vừa là động lực vừa là mục tiêu cho sự phát triển
xã hội. Quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Trong điều kiện quốc tế hóa nền kinh tế
thế giới và trong xu thế đổi mới kinh tế hiện nay ở đất nước ta việc phát huy đầy đủ, có hiệu
quả nhân tố con người có ý nghĩa quyết định cho sự thành bại của tất cả các tổ chức.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ
được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp.
Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại Công ty cổ phần thép
Việt - Ý, tôi phát triển dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty
cổ phần thép Việt – Ý.
I.

SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT-Ý (VISCO)

1) Lịch sử hình thành :
Thành lập năm 2001,với mục tiêu trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh có sức cạnh tranh
lớn trên thị trường ngày 02/01/2002, Công ty đã quyết định đầu tư xây dựng dây chuyền thiết
bị cán thép đồng bộ mới 100% với công suất 250.000 tấn/năm. Đây là dây chuyền thiết bị cán
thép hiện đại với tổng giá trị đầu tư là 276 tỷ đồng do tập đoàn hàng đầu thế giới về công
nghệ sản xuất thép Danieli (Ý) cung cấp. Sau khoảng 16 tháng khởi công xây dựng, Nhà máy
chính thức đi vào hoạt động ngày 14/6/2003.
Theo Quyết định số 1748/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ xây dựng ngày 26/12/2003 về việc
chuyển đổi bộ phận doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần, ngày 11/02/2004, Công ty
tiến hành họp đại hội cổ đông lần đầu tiên và chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ

phần từ ngày 20/02/2004. Công ty hoạt động trong những lĩnh vực sau :
-

Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép xây dựng,

-

Xuất nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ cho ngành thép,

-

Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hoá.

Tháng 12 năm 2006, mã cố phiếu VIS chính thức được niêm yết trên sàn giao dịch chứng
khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE), qua kết quả kinh doanh tăng trưởng và cổ tức tăng
cao hằng năm VIS đã trở thành mã chứng khoán uy tín của các nhà đầu tư trong nước và nước
ngoài trên sàn HOSE.
2) Kết quả hoạt động SXKD của Thép Việt-Ý trong những năm gần đây

1


T
T
T

CÁC CHỈ TIÊU CHÍNH
Sản lượng sản xuất
Sản lượng tiêu thụ
Doanh thu

Lợi nhuận
Thu nhập BQ/người/tháng

1
2
3
4
5

THỰC HIỆN QUA CÁC NĂM
ĐVT
Tấn
Tấn
106đ
106đ
106đ

2007

2008

148.008
147.000

161.371
160.998
1.734.247
154.696
3,250

1.468.809
26.003
2,350

2009

2010

234.167
229.659
2.068.130
260.184
7,550

249.871
248.501
3.084.162
145.457
11,050

3) Sứ mệnh
Với vai trò là 1 trong những Công ty nòng cốt của Tập đoàn Sông Đà, Công ty CP Thép
Việt - ý luôn xác định sứ mệnh của mình trên 5 phương diện:
- Đối với Khách hàng: Công ty Thép Việt-Ý cam kết thỏa mãn tối đa lợi ích của khách
hàng trên cơ sở tư vấn và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hoàn hảo, chất lượng,
dịch vụ chuyên nghiệp với giá cả cạnh tranh.
- Đối với Nhân viên: Công ty Thép Việt-Ý luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh
thần của người lao động, đảm bảo mức thu nhập ổn định, đặc biệt quan tâm đến sự trung
thành, cống hiến vì sự phát triển của công ty. Đảm bảo người lao động thường xuyên được
đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và tay nghề, đảm bảo được phát triển cả

quyền lợi chính trị và văn hoá…
- Đối với Cổ đông: Công ty Thép Việt-Ý luôn chú trọng và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy
trì mức cổ tức tăng cao hàng năm…
- Đối với Tập đoàn: phấn đấu trở thành Tổng công ty sản xuất công nghiệp mạnh và chủ
lực của Tập Đoàn.
- Đối với Ngành và Đất nước: Công ty Thép Việt-Ý cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính
đối với ngân sách nhà nước, luôn đề cao và tuân thủ đường lối chỉ đạo và chính sách quản lý
của toàn ngành và của Chính phủ góp phần bình ổn thị trường thép trong nước, luôn quan tâm
chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện để chia sẻ khó khăn của cộng đồng.
4) Nhân lực
Theo định hướng phát triển lâu dài của công ty, đội ngũ lao động của công ty được tuyển
dụng, đào tạo và phát triển một cách có quy hoạch, đáp ứng đúng yêu cầu về kế hoạch sản
xuất và kỹ năng nghề nghiệp. Trong những năm qua, công ty là đơn vị đạt mức năng suất lao
động cao so với các doanh nghiệp có tính chất và nghề nghiệp tương tự và tăng trưởng nhanh
qua các năm.
TT
1

2
3
4
5

Chỉ tiêu
Tổng số lao động (người)
Số lao động thường xuyên
Số lao động thời vụ
Trình độ MBA
Trình độ chính trị cao cấp (người)
Trình độ Đại học

Trình độ Cao đẳng + Trung cấp

2007
380
370
10
5%
2
37%
58%

2008
392
381
11
7%
2
38%
55%

2009
415
405
10
10%
4
45%
45%

2010

419
410
09
10%
4
55%
35%

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để VISCO có thể thực hiện được sứ
mệnh cũng như giá trị cốt lõi của VISCO. Chỉ có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ

2


lực làm việc và gắn bó với VISCO thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này. Do đó,
yếu tố then chốt hiện nay là VISCO cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá
nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm
việc.
II. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TỒN TẠI CỦA VISCO
Trong quá trình làm việc, tôi đã nhận thấy một số vấn đề tồn tại của VISCO như sau:
1) Chưa tuân thủ nghiêm túc các quy chế quản lý nội bộ
Các quy chế quản lý nội bộ, quy trình làm việc của VISCO được ban hành khá đầy đủ và
chi tiết tới từng bộ phận. Tuy nhiên, một số quy chế đã lỗi thời, không còn phù hợp với tình
hình thực tế và sự phát triển của Công ty. Thêm vào đó, một số lao động chưa tuân thủ hoặc
không nắm vững các nội dung của các văn bản này, các cán bộ quản lý cũng không thường
xuyên kiểm tra, kiểm soát nên tổ chức thực hiện còn chưa nghiêm túc.
2) Phân công lao động
Hiện nay, các vị trí quan trọng trong hệ thống quản lý cũng như trong khâu sản xuất, kinh
doanh, VISCO đã lựa chọn được những người đủ yêu cầu để đảm nhận. Tuy nhiên, chất lượng
chưa đồng đều, một số còn non yếu, chưa có kinh nghiệm dẫn tới việc tác nghiệp công việc

giữa các đơn vị còn chậm chạp, cản trở đến hoạt động điều hành chung của VISCO. Công tác
tuyển dụng của VISCO thường do các cá nhân trong Công ty giới thiệu. Nhu cầu tuyển dụng
được thông báo bằng văn bản và gửi cho các đơn vị trong Công ty mà không qua các phương
tiện thông tin đại chúng cũng như đơn vị cung ứng nguồn nhân lực. Các tiêu chí, điều kiện cụ
thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc chưa được thực hiện nghiêm
túc. Vì vậy, nguồn nhân lực của Công ty còn tồn tại một số vấn đề sau:
+ Chất lượng lao động đôi khi không đáp ứng được yêu cầu công việc.
+ Nhiều lao động không đúng ngành nghề cũng được tuyển dụng.
3) Xác định nội dung công việc của nhân viên
Các quy trình làm việc của từng công việc đã được Công ty thể hiện rõ ràng trong các văn
bản ISO. Tuy nhiên, một số nhân viên chưa xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí
ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công
việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động
lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến nhiều mục tiêu của Công ty
không đạt được. Thêm vào đó, một số công việc chưa được mô tả chi tiết nên khi tổ chức thực
hiện còn lúng túng, gặp nhiều vướng mắc và khi gặp sự cố trong công việc, một số lao động
không biết phải làm những gì, liên hệ với ai, giải quyết như thế nào.
4) Đánh giá kết quả công việc
Đối với lao động trực tiếp sản xuất và bán hàng, kết quả công việc được đánh giá theo
khối lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ trong tháng. Hình thức khoán này được thực hiện rất
tốt đã khuyến khích lao động tăng năng suất lao động.
Tuy nhiên, đối với lao động tại bộ phận quản lý, phục vụ, cơ sở đánh giá theo doanh thu,
lợi nhuận và số tiền thu hồi vốn là chưa phù hợp. Với phương thức đánh giá như vậy, chỉ phản
ánh được kết quả chung của cả bộ phận chứ chưa thể đánh giá kết quả làm việc của từng lao
động. Bên cạnh đó, VISCO chưa xây dựng được cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng.

3

Hàng năm VISCO đều tổ chức đánh giá chất lượng lao động và đều có những văn bản
hướng dẫn thực hiện công việc này. Tuy nhiên công việc này thường được các bộ phận thực
hiện một cách hình thức, chưa phản ánh đúng chất lượng lao động cũng như tình hình sử dụng
lao động vì chưa có những tiêu chí hoặc chỉ số cụ thể để đánh giá.
Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính
sách đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên.
Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp
dụng các chính sách này, VISCO đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng năm.
Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính sách
lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị
đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình.
5) Chiến lược phát triển thị trường dân dụng chưa rõ ràng
Chính vì vậy, nhân viên kinh doanh không có động lực phát triển thị trường dân dụng
không có nhu cầu phát triển khách hàng vì họ cho rằng có phát triển khách hàng hay không thì
họ cũng không được hưởng quyền lợi nào đặc biệt. Kế hoạch phát triển thị trường dân dụng
không được quan tâm đúng mức như:
+ Chính sách sản phẩm: chưa đầy đủ khối lượng, chủng loại để cung cấp cho thị trường
dân dụng. Công ty vẫn chủ yếu tập trung vào sản xuất thép mác cao phục vụ cho dự án.
+ Chính sách giá: Giá bán sản phẩm đối với thị trường dân dụng cao hơn so với các đối
thủ cạnh tranh nên rất khó tiêu thụ.
+ Chính sách phân phối: Công ty chưa có chính sách hợp lý để thu hút các đại lý tham gia
phân phối sản phẩm VIS cho thị trường dân dụng.
+ Chính sách hỗ trợ bán hàng: Công tác quảng cáo, tiếp thị sản phẩm vào thị trường dân
dụng bị bỏ ngỏ.
Đây là nguyên nhân dẫn tới doanh số của khu vực thị trường này không cao, thị phần của
Công ty không được mở rộng. Việc chưa khai thác đối tượng khách hàng tại thị trường dân
dụng chính là lý do dẫn tới việc Công ty bỏ lỡ rất nhiều khách hàng tiềm năng trong khi
nguồn khách hàng rất dồi dào.
III. DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ NHÂN VÀ NHÓM LÀM VIỆC
Nhìn chung các văn bản quản lý của VISCO là khá hoàn chỉnh, vấn đề là công tác triển

khai thực hiện, kiểm tra giám sát của VISCO. Sau khi đã học môn quản trị hành vi tổ chức, tôi
thấy rằng biện pháp cần thiết nhất hiện này là nâng cao động lực làm việc cho lao động của
VISCO, tăng cường công tác kiểm tra giám sát là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là
công việc rất khó và phức tạp.
1) Chấn chỉnh công tác thực hiện các quy chế quản lý nội bộ
VISCO phải xây dựng mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện từng mục tiêu cụ thể và
đảm bảo người lao động biết rõ về chúng. Qua đó người lao động biết ý nghĩa công việc của
họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của
công ty. Ngoài việc, thường xuyên chỉnh sửa bổ sung các quy định, quy chế làm việc cho phù
hợp với sự phát triển chung của Công ty, VISCO cũng phải thường xuyên tổ chức kiểm tra,
kiểm soát quá trình thực hiện các quy định, quy chế làm việc của người lao động. Bên cạnh

4


đó, giao cho người lao động sự tự quyết trong khuôn khổ các quy chế của Công ty. Sự tự
quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi người lao động nhận được những phản
hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc.
2) Điều chỉnh, bổ sung hệ thống mô tả công việc
Khi công việc được mô tả cụ thể cho từng vị trí làm việc, những người quản lý tại VISCO
sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch
có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản
tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn.
Với tồn tại đã nêu ở trên, VISCO sẽ rà soát, yêu cầu từng lao động mô tả công việc thực
hiện hàng ngày. Sau đó người quản lý kiểm tra các công việc đó có đúng với yêu cầu công
việc cũng như trình độ năng lực hiện có của lao động hay không. Từ đó tổng hợp, đánh giá và
xây dựng bảng mô tả chi tiết công việc cho từng vị trí. Bảng mô tả công việc này cũng là cơ
sở cho yêu cầu tuyển dụng, đánh giá lao động chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các
nguyên tắc về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ
chức, tránh được những vấn đề tồn tại của VISCO.

3) Xây dựng chỉ số đánh giá kết quả làm việc
Việc xây dựng chỉ số đánh giá kết quả làm việc là việc làm rất khó khăn và phức tạp. Vì
vậy, trong điều kiện còn hạn chế, việc xây dựng cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên
ngoài. VISCO phải thuê đội ngũ tư vẫn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án của
VISCO gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào
vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ
thể được. Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo chỉ số đánh giá kết quả làm
việc sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại VISCO cụ
thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ
nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên
VISCO hiện nay.
4) Tổ chức đánh giá, phân công lao động lại lao động
Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng
lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp. Cả
2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến
stress, mất động lực làm việc và Công ty không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh. Vì
vậy, VISCO cần đánh giá lại chất lượng lao động dựa trên Bảng mô tả công việc và chỉ số
đánh giá kết quả làm việc đã xây dựng. Sau khi có kết quả đánh giá thì tổ chức phân công lao
động trong Công ty cho hiệu quả.
IV. KẾT LUẬN
Trong bài tập này, tôi đã đưa ra vấn đề tình huống cụ thể tại Công ty tôi đang công tác là
công ty cổ phần thép Việt-Ý và thấy rằng vấn đề về quản lý cá nhân và nhóm làm việc cần
được điều chỉnh. Tôi hi vọng rằng, sự vận dụng các lý thuyết của môn học quản trị hành vi tổ
chức thông qua dự án tôi trình bày ở trên sẽ thu được kết quả khả quan và góp phần vào sự
thành công của Công ty
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO

5

Sách: Tư duy chiến lược–Tác giả: Avinash K.Dixit - Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn
Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên.
- Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào tạo thạc sỹ quản
trị kinh doanh - ĐH Griggs.
-

Nguồn thông tin nội bộ của VISCO.

6