Đánhg giá sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng maritime bank

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Hiện tại tôi đang làm giao dịch viên tại Maritime Bank. Sau gần 2 năm
gắn bó với ngân hàng, tôi nhận thấy những ưu điểm cũng như tồn tại của môi
trường tôi đang làm việc. Tôi nghĩ cần phải triển khai một dự án đổi mới mô
hình quản lý để phù hợp hơn với toàn bộ cán bộ nhân viên trong tổ chức; từ đó
thúc đẩy ngân hàng ngày một phát triển.
Trước hết tôi xin giới thiệu qua về ngân hàng tôi đang làm việc: Ngân
hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) chính thức thành lập theo
giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam. Ngày 12/07/1991, Maritime Bank chính thức khai trương và
đi vào hoạt động tại Thành phố Cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về
Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng và Công ty Tài chính có hiệu
lực. Khi đó, những cuộc tranh luận về mô hình ngân hàng cổ phần còn chưa
ngã ngũ và Maritime Bank đã trở thành một trong những ngân hàng thương
mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam. Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể
và ý thức đổi mới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng
Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt
Nam…
Maritime Bank sau 19 năm phát triển: ban đầu, Maritime Bank chỉ có 24
cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn
như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM. Có thể nói, sự ra đời của
Maritime Bank tại thời điểm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã góp phần tạo
nên bước đột phá quan trọng trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Việt
Nam.


Nhìn lại chặng đường phát triển thì năm 1997 - 2000 là giai đoạn thử
thách, cam go nhất của Maritime Bank. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng
tài chính tiền tệ châu Á, Ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, bằng
nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime Bank đã dần lấy lại trạng thái cân bằng

và phát triển mạnh mẽ từ năm 2005.
Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần
phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng. Đến cuối
năm 2010, vốn điều lệ của Maritime Bank ở mức 5.000 tỷ đồng và tổng tài
sản đạt hơn 115.000 tỷ đồng. Mạng lưới hoạt động không ngừng được mở
rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005, hiện nay là gần 150 điểm và trong tương
lai gần, con số này sẽ nâng lên 320 điểm vào cuối năm 2011.
Cùng với quyết định thay đổi toàn diện, từ định hướng kinh doanh, hình
ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch tới phương thức tiếp cận khách
hàng… đến nay, Maritime Bank đang được nhận định là một Ngân hàng có
sắc diện mới mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch
chuyên nghiệp, hiện đại nhất Việt Nam.
Đầu năm 2010, Maritime Bank đã tiến hành đổi mới đồng bộ, toàn diện
với phương châm lấy khách hàng làm trung tâm cho mọi hoạt động nghiệp vụ
của mình. Maritime Bank đã đầu tư mạnh cho việc nghiên cứu và đổi mới mô
hình chiến lược dựa trên sự ứng dụng một cách sáng tạo các mô hình thành
công nhất trên thế giới vào thị trường Việt Nam. Sau khi triển khai, mô hình
kinh doanh mới đã thể hiện rõ hiệu quả hoạt động. Các chỉ tiêu về huy động
vốn, dư nợ tín dụng, số lượng khách hàng đều có bước tăng trưởng quan trọng
và mức độ hài lòng của khách hàng tăng lên đáng kể.
Dựa trên cơ sở mô hình kinh doanh mới, Maritime Bank đã đẩy mạnh
nhiều giải pháp phát triển về chiều sâu như chuẩn hóa tổ chức bộ máy, tạo ra
tính đồng bộ và hướng đến việc hoàn thành chiến lược kinh doanh chung
trong công tác quản lý và tác nghiệp của các đơn vị trên toàn hệ thống. Cùng


với tiến trình đó, để gia tăng thuận tiện cho khách hàng, Maritime Bank đã
đầu tư mạnh về công nghệ. Bằng việc mở rộng kết nối với hệ thống chuyển
mạch VNBC thông qua Smartlink, thẻ ghi nợ nội địa của Maritime Bank có
thể thực hiện được nhiều giao dịch tại hơn 6.500 ATM trên toàn quốc. Ngoài

ra, Maritime Bank cũng đang đầu tư các hệ thống thu thập thông tin và tự
động hóa, trợ giúp ra quyết định các khoản vay, xử lý tập trung hệ thống thanh
toán...
Trong năm 2010 Maritime bank đã mở thêm rất nhiều điểm giao dịch mới
trên cả nước, mở rộng mạng lưới hoạt động, tuyển dụng thêm rất nhiều nhân
viên. Mở cửa giao dịch phục vụ khách hàng từ 8h đến 19h các ngày trong tuần
và làm việc thông trưa. Thay đổi thương hiệu cũng như cơ cấu tổ chức.
Sự thay đổi này bước đầu nâng cao thương hiệu cho ngân hàng và có
khá nhiều ưu điểm như sau:
+ Sau khi thay đổi logo và có triển khai nhiều chiến dịch quảng bá thương
hiệu thì Maritime Bank đã được nhiều người biết đến hơn, gần gũi với khách
hàng hơn.
+ Tổ chức lại bộ máy quản lý, chia ra 2 mảng riêng biệt là cá nhân và
doanh nghiệp, có bộ phận chuyên trách, xử lý phê duyệt tập trung, quản lý
theo vùng miền. Điều này tạo được sự chuyên nghiệp trong cách quản lý, tính
chuyên trách cao.
+ Việc áp dụng giờ giao dịch từ 8h-19h hàng ngày, không nghỉ trưa đã
thu hút thêm được rất nhiều khách hàng và huy động tiền gửi cũng từ đó mà
gia tăng.
+ Đưa ra sản phẩm tiền gửi thanh toán ưu việt (lãi suất cao, miễn phí
chuyển khoản, rút ATM hạn mức cao) đã thu hút một lượng lớn khách hàng
giao dịch tài khoản với số dư lớn, tăng huy động.


+ Có đội ngũ bán hàng trực tiếp, tức là đưa ngân hàng đến gần với khách
hàng hơn. Điều này cũng làm gia tăng đáng kể lượng khách hàng cũng như
nguồn vốn huy động.
Tuy nhiên sự thay đổi quá nhanh và lớn cũng mang lại nhiều thiếu sót
cần khắc phục một cách nhanh chóng như:
-Việc kéo dài thời gian giao dịch nhưng chưa có bất kì một chế độ nghỉ

hay lương làm thêm giờ cho nhân viên, nhất là nhân viên giao dịch khiến sức
khỏe và tâm lý nhân viên trở nên xuống dốc. Tâm lý chán nản khiến mọi
người làm việc không hiệu quả và nhiều người có ý định bỏ công việc hiện tại.
Thực tế đã rất nhiều nhân viên rời khỏi Maritime bank, trong đó có cả những
nhân viên và quản lý giỏi-họ cảm thấy quyền lợi của họ không được đảm bảo
với sức lực họ bỏ ra.
-Việc tuyển ồ ạt rất nhiều nhân viên mới khiến chất lượng nhân viên
không được đảm bảo cũng như môi trường làm việc thay đổi, nhiều người nên
mâu thuẫn trong nội bộ cũng tăng lên. Mâu thuẫn một mặt khiến các nhân
viên phải cạnh tranh với nhau tăng tính sáng tạo cũng như thúc đẩy hiệu quả
công việc nhưng một mặt lại xảy ra nhiều xung đột quyền lợi cá nhân gây bất
hòa trong tổ chức. Nếu không giải quyết được sẽ gây mất đoàn kết và giảm
hiệu quả công việc.
- Ngân hàng chuyển dần sang thành ngân hàng bán lẻ, tập trung huy động
tiền gửi không kì hạn thông qua sản phẩm tiền gửi thanh toán, và hạn chế cho
vay cá nhân khiến một lượng lớn khách hàng không còn được đáp ứng nhu
cầu vay vốn nữa nên đã chuyển sang ngân hàng khác. Cũng từ đó mà phần lớn
những trưởng phòng giao dịch mô hình trước kia thấy môi trường hiện tại
không phù hợp với năng lực của mình nữa và đã chuyển đi.
- Đào tạo nhân viên mới chưa bài bản đồng bộ và việc chạy theo chỉ tiêu
đã khiến một số nhân viên chưa làm tròn nghĩa vụ của mình với khách hàng


và với chính đồng nghiệp của mình. Ví dụ như đội ngũ nhân viên bán hàng
trực tiếp, họ bị giao chỉ tiêu mở tài khoản càng nhiều càng tốt đã khiến một số
người bất chấp nhu cầu của khách hàng, không tư vấn đầy đủ cho người đó
biết hết quyền lợi cũng như nghĩa vụ phải thực hiện khiến khách hàng bị động
và không hài lòng.
- Việc mở thêm quá nhiều điểm giao dịch mới cũng gây khó khăn trong
việc quản lý. Đội ngũ nhân viên mới quá nhiều cũng khiến tổ chức khó thống

nhất và sự gắn kết trở nên lỏng lẻo.
- Chưa có cơ chế lương thưởng công bằng cũng làm xảy ra nhiều mâu
thuẫn và gây ra sự ức chế cho nhân viên. Ví dụ như: công việc của một người
ở phòng giao dịch thì thường không nhiều trong khi ở những chi nhánh đông
khách thì lại rất vất vả, tuy nhiên lương của những người đó lại giống nhau.
Điều đó khiến tâm lý của những người làm nhiều hơn sẽ không muốn làm nữa
khiến hiệu quả công việc không cao, tinh thần làm việc cống hiến cho tổ chức
giảm sút.
Để khắc phục được những hạn chế trên nhà quản lý cần hiểu rõ vấn đề
để đưa ra những giải pháp thiết thực nhất.
Trước hết cần làm một cuộc khảo sát ý kiến toàn bộ nhân viên để xem
những vấn đề còn tồn tại trong tổ chức là gì? Chắc chắn những vấn đề nổi
cộm sẽ được nhiều nhân viên góp ý. Cũng cần có những kênh phản hồi trực
tiếp giữa nhân viên và lãnh đạo mà không phải lo ngại về bất cứ điều gì, ban
lãnh đạo cũng cần có những cuộc đi thăm các cơ sở một cách thường xuyên
hơn để nắm được tình hình thực tế.
Sau khi đã nắm được những vấn đề đó, ban lãnh đạo cần có cuộc họp để
đề ra biện pháp giải quyết một cách nhanh nhất và hợp lý nhất. Cuộc họp cần
có đại diện của tất cả các bộ phận khác nhau trong tổ chức để có thể đưa ra
đầy đủ các tồn tại và bàn bạc để phối hợp giữa các bộ phận đưa ra các cách


khắc phục tốt nhất có thể. Cuộc họp có tất cả các bộ phận tham gia cũng giúp
bộ phận này hiểu rõ những khó khăn của bộ phận kia để có thể phối hợp và
tạo điều kiện cùng nhau giải quyết. Cũng giúp ban lãnh đạo nhìn nhận xem
vấn đề nào cần giải quyết trước và có thể khắc phục tình trạng đến đâu. Sau
cuộc họp sẽ đưa ra những biện pháp cụ thể và triển khai thực hiện.
Theo tình hình thực tế ở ngân hàng tôi đang làm việc thì đây là giai đoạn
cần triển khai gấp một số biện pháp sau:
+ Cần có chế độ lương thưởng công bằng, tính theo hiệu quả công việc

cũng như khối lượng công việc mà nhân viên đó đã làm, tính theo thâm niên
và chức vụ. Ví dụ bộ phận kế toán giao dịch thì sẽ tính lương theo số lượng
bút toán hạch toán, và rủi ro nghề nghiệp. Bộ phận bán hàng thì tính theo
doanh số, chất lượng khách hàng. Bộ phận tín dụng thì tính theo dư nợ và chất
lượng tín dụng…Cần đánh giá lương lại theo định kì 06 tháng- 01 năm để thúc
đẩy nhân viên cố gắng làm việc hơn, cố gắng để được nhận lương xứng đáng
với những nỗ lực mà mình đã bỏ ra.
+ Cần đào tạo nhân viên mới một cách bài bản và thống nhất, mở những
lớp học cho nhân viên mới khoảng 01 tháng sau đó mới bắt đầu quá trình thử
việc, học kĩ năng làm việc cũng như đạo đức nghề nghiệp.
+ Cần có sự bố trí giờ làm việc cho nhân viên một cách hợp lý để các
nhân viêc giao dịch có đủ sức khỏe và trí lực để hoàn thành tốt công việc. Phải
phân ca làm việc rõ ràng để đảm bảo thời gian làm việc không quá 8 tiếng một
ngày, hoặc có chế độ lương làm ngoài giờ để có thể bù đắp công sức mà nhân
viên đó sẵn sàng bỏ ra để làm việc cho ngân hàng.
+ Cần có chính sách ưu đãi với một số nhân tài để giữ họ gắn bó lâu dài
với ngân hàng. Ưu đãi về lương hoặc tạo điều kiện cho họ học tập để sau này
cống hiến được nhiều hơn cho ngân hàng.


+ Trong năm 2010 Maritime Bank đã mở mới rất nhiều điểm giao dịch vì
vậy tôi thấy trong năm nay không nên mở ồ ạt thêm các điểm giao dịch mà tập
trung đầu tư vào các điểm hiện có vì hiện tại tiềm lực của ngân hàng chưa đủ
mạnh để dàn trải ra nhiều địa bàn. Đầu tư tập trung vào một loạt các điểm mới
mở năm trước để cho các điểm đó vững mạnh dần và tự mình phát triển thêm.
Năm 2011 này là khoảng thời gian cần thiết cho mọi thứ dần đi vào quỹ đạo,
và khắc phục những tồn tại sau thời gian đầu triển khai gặp phải để rút kinh
nghiệm cho những điểm triển khai sau.
Trên đây là một số biện pháp có thể triển khai để khắc phục những vấn đề
tồn tại trong tổ chức mà tôi đang làm việc. Trong khuôn khổ bài viết tôi chưa

đưa ra được một dự án triển khai cụ thể nhưng tôi nghĩ những biện pháp trên
cần triển khai thực hiện trong vòng ba tháng.
-Tháng thứ nhất là nhận biết những vấn đề tồn tại, đã có biện pháp cho
từng vấn đề, giao nhiệm vụ cho từng bộ phận thực hiện.
- Tháng thứ hai: triển khai ở tất cả các bộ phận đó, thực hiện kiểm tra
giám sát trong quá trình triển khai, lấy phản hồi hiệu quả của việc triển khai.
- Tháng thứ ba: đánh giá sơ bộ kết quả của những biện pháp đó, xem xét
xem kết quả đạt được tốt hay xấu, có nên áp dụng biện pháp đó lâu dài hay
không và đưa ra quyết định tiếp theo.
Tôi nghĩ thực hiện dự án trên sẽ khắc phục được những vấn đề đang tồn
đọng trong ngân hàng, từ đó sẽ khiến lợi ích các nhân viên được quan tâm và
đặt lên trên hết, họ sẽ cố gắng làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức. Sự
nỗ lực hết mình của tất cả các nhân viên sẽ khiến ngân hàng phát triển ngày
càng nhanh và bền vững.
Nói chung theo tôi những người quản lý cần thấu hiểu hoàn cảnh để có
các hành vi chính trị lãnh đạo một cách hiệu quả. Một số trường hợp cần đến
những quyết định độc đoán và một số trường hợp khác không thể độc đoán


được. Các lãnh đạo có thể phải làm việc trong vô số bối cảnh khác nhau,
nhưng dù trong bối cảnh nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết phải hiểu về văn
hóa, sự phân chia quyền lực, nhu cầu và đòi hỏi của những người đi theo mình,
sức ép về thời gian và các dòng chảy thông tin.
Thấu hiểu hoàn cảnh là một kỹ năng trực giác giúp người lãnh đạo sắp xếp
các chiến thuật phù hợp với đối tượng để tạo ra những chiến lược khôn ngoan
trong những tình huống mới phát sinh. Khái niệm này bao hàm khả năng nhận
biết các xu hướng bất chấp sự phức tạp cũng như khả năng thích nghi trong
lúc cố gắng định hình các sự kiện. Nói một cách nôm na hơn, cũng giống như
các vận động viên lướt ván, các lãnh đạo thấu hiển hoàn cảnh là những người
có óc phán đoán để đón những con sóng mới và cưỡi chúng lao đi.

Khả năng thấu hiểu hoàn cảnh còn cho phép các lãnh đạo điều chỉnh
phong cách của họ cho phù hợp với tình huống và nhu cầu của những người đi
theo họ. Nó cho phép họ tạo ra những dòng chảy thông tin liên mạch. Nó bao
hàm một kỹ năng chính trị lớn, không chỉ trong việc đánh giá các nhóm chính
trị, mà còn trong việc hiểu rõ vị trí và thế mạnh của các thành phần khác nhau
để quyết định dùng đến các kỹ năng hoà giải và truyền cảm hứng vào lúc nào
và như thế nào. Cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân thì lãnh đạo giỏi sẽ tìm ra
hướng giải quyết. Nếu không rõ nguyên nhân thì cách giải quyết sẽ là sai lầm.