Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại tập đoàn dầu khi việt nam

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ
đề của môn học hành vi tổ chức? Tại Sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn
dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Trả lời.
“Petrovietnam - Năng lượng cho phát triển đất nước”

Lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn Dầu khí Việt nam
• Nghiên cứu, tìm kiếm, thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, dầu
khí, khí hoá than, làm dịch vụ về dầu khí ở trong và ngoài nước;
• Kinh doanh dịch vụ khai thác dầu thô, khí, các sản phẩm dầu, khí và các sản
phẩm có nguồn gốc từ dầu khí ở trong và ngoài nước;
• Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị dầu khí, sản phẩm dầu khí, hóa dầu;
• Kinh doanh, phân phối các sản phẩm dầu, khí, các nguyên liệu hóa phẩm dầu
khí;
• Khảo sát, thiết kế, xây dựng, khai thác, sửa chữa các công trình, phương tiện
phục vụ dầu khí;
• Tư vấn đầu tư xây dựng, thiết kế các công trình, phương tiện phục vụ dầu khí;
• Đầu tư, sản xuất và kinh doanh nhiên liệu sinh học;
• Đầu tư, sản xuất, kinh doanh điện và phân bón;
Trang 1


• Đầu tư, khai thác than và các loại khoáng sản tại nước ngoài, ký kết hợp đồng
nhập khẩu, cung ứng than; hợp tác khai thác và kinh doanh than trong nước,
vận chuyển và tàng trữ than;
• Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm lọc hoá dầu, tư vấn chuyển giao công
nghệ trong lĩnh vực sản xuất và chế biến các sản phẩm lọc hoá dầu;

• Đầu tư sản xuất và kinh doanh năng lượng tái tạo;
• Hoạt động tài chính, chứng khoán, ngân hàng, bảo hiểm;
• Đào tạo, cung ứng nhân lực dầu khí; xuất khẩu lao động;
• Đầu tư, kinh doanh bất động sản;
• Kinh doanh khách sạn, du lịch, văn phòng giao dịch;
• Triển khai, phát triển các dự án năng lượng sạch, “cơ chế phát triển sạch”
(CDM)”;
• Đầu tư, khai thác phát triển cảng, kinh doanh vận tải biển, vận tải đường thuỷ,
đường không và đường bộ, đại lý tàu biển;
• Khảo sát, thiết kế, tư vấn đầu tư, xây dựng, khai thác, sửa chữa các công trình,
phương tiện phục vụ dân dụng; sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng;
• Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật.

Trang 2


Sơ đồ tổ chức của Petrovietnam

Quy trình tuyển dụng của Petrovietnam
Cũng như tình trạng chung của các đơn vị phát triển nóng khác, hiện nay Tập đoàn
luôn coi vấn đề tuyển dụng là khâu quan trọng then chốt, và là sống còn của Doanh
nghiệp.
Quy trình tuyển dụng đã được ban hành rất sớm, được mô phỏng từ các mô hình
tiên tiến, tuy nhiên trong mô hình vẫn còn một số vấn đề cần được khắc phục để
hoàn thiện hơn.

Trang 3


1.1 Sơ đồ tuyển dụng

Quy

nh

n

ng

Ban m
c

Phase

ng HCTH

Yê

ng HCTH ng m c

p

ng

p nhau

ê

ng HCTH ng m c

p

ch

ng HCTH

ông

ng HCTH
i ng sơ
n

Xem

i ng n i ng sơ
ng
n

o

Thi

i

i

ng

n

ng

p

sơ

t

sơ

sơ

n

o

Xem

n n

t

Sơ

o

u

n

o

p

Theo

u

t

ê

ng HCTH
Công
ng
HCTH

u Lao

ng

t

n

sơ

n

o Ban

m

n,

ông

n

ông

o

ông

o

c

ư

c

t

c

sơ

1.2 Diễn giải
i. Yêu cầu lao động - Nguyên tắc và tiêu chuẩn tuyển chọn

Việc tuyển chọn CBVC cho các đơn vị trong Tập đoàn phải đảm bảo các nguyên
tắc và các yêu cầu sau:
• Xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ của đơn vị.
Trang 4


• Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tương xứng với công việc, nhiệm vụ được
giao.
• Có đủ sức khỏe, có nguyện vọng phục vụ lâu dài, gắn bó với đơn vị và Công ty.
• Các yêu cầu về bổ sung lao động được các đơn vị đề nghị theo biểu gửi Phòng
HCTH.
ii. Tập hợp nhu cầu
• Trên cơ sở yêu cầu của các đơn vị, Phòng HCTH tập hợp nhu cầu theo biểu
mẫu trình Tổng Giám đốc xem xét phê duyệt.
• Trường hợp thay đổi chức năng, nhiệm vụ hoặc thay đổi tổ chức, thì Trưởng
phòng HCTH lập kế hoạch về nhân sự và yêu cầu bổ sung lao động theo cơ cấu
tổ chức mới.
iii. Phê duyệt
• Căn cứ danh sách tập hợp, Tổng Giám đốc phê duyệt chỉ tiêu tuyển dụng của
các đơn vị.
• Nếu lao động đã đủ so với định biên thì gửi trả các yêu cầu cho các đơn vị.
• Tùy tình hình thực tế, Tổng Giám đốc có thể phê duyệt điều chuyển nội bộ.
iv. Lập kế hoạch tuyển dụng
• Phòng HCTH có trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng trình Tổng Giám đốc phê
duyệt và tiến hành các các thủ tục cần thiết cho việc tuyển dụng.
v. Thông báo tuyển dụng
• Trên cơ sở kế hoạch tuyển dụng đã được Tổng Giám đốc phê duyệt, Phòng
HCTH liên hệ với các cơ sở đào tạo và thông báo tuyển dụng.
• Hồ sơ xin tuyển dụng gồm:
1. Đơn xin làm việc.

2. Sơ yếu lý lịch (có dán ảnh, có xác nhận của cơ quan hoặc chính quyền địa
phương).
Trang 5


3. Giấy khai sinh (bản sao).
4. Giấy khám sức khỏe (do bệnh viện cấp).
5. Bản sao các văn bằng, chứng chỉ và các giấy ưu tiên khác (có công chứng).
6. Hồ sơ tốt nghiệp (Bảng điểm đối với người tốt nghiệp đại học trở lên)
7. Sổ lao động, sổ BHYT (nếu có).
• Thông báo việc tuyển dụng gồm:
Chuyên ngành cần tuyển.
Chức danh, số lượng cần tuyển.
Điều kiện, thời gian nhận hồ sơ, thời gian sơ tuyển và một số yêu cầu khác...
(nếu có)
vi. Tập hợp hồ sơ
• Phòng HCTH có trách nhiệm tiến hành tiếp nhận, tập hợp các hồ sơ của người
lao động có nguyện vọng vào làm việc tại Công ty. Phòng HCTH sẽ ngừng việc
tiếp nhận hồ sơ khi đã hết hạn tiếp nhận theo thông báo tuyển dụng.
vii.Xem xét hồ sơ
• Kiểm tra hồ sơ, những hồ sơ không đúng thủ tục, yêu cầu cá nhân bổ sung đủ
thủ tục theo qui định (theo thông báo tuyển dụng, hồ sơ được các cấp có thẩm
quyền xác nhận, riêng sơ yếu lý lịch và giấy khám sức khoẻ có thời gian chứng
nhận không được quá 01 tháng).
• Nếu đủ tiêu chuẩn thì đưa vào danh sách sơ tuyển, nếu không đủ tiêu chuẩn thì
thông báo trả lại hồ sơ cho ứng viên.
• Phòng HCTH gửi danh sách sơ tuyển và hồ sơ tuyển dụng về cho các đơn vị.
viii.

Sơ tuyển, phỏng vấn, kiểm tra

• Hội đồng sơ tuyển của các đơn vị kiểm tra trình độ của người dự tuyển bằng
các phương pháp sau đây thông qua chấm điểm.
• Kiểm tra trình độ qua các văn bằng chứng chỉ, qua kết quả học tập, qua nhận
xét của các cơ quan có trong hồ sơ cá nhân.
Trang 6


• Kiểm tra bằng cách phỏng vấn trực tiếp người xin việc về: ý thức nghề nghiệp,
về khả năng ứng xử, về hoàn cảnh gia đình, về nguyện vọng của bản thân...
• Kiểm tra bằng phương pháp trắc nghiệm.
• Kiểm tra trình độ nghiệp vụ, chuyên môn bằng trả lời vấn đáp trực tiếp hoặc ra
câu hỏi trả lời trên giấy.
ix. Báo cáo đề nghị tuyển
• Sau khi sơ tuyển Hội đồng sơ tuyển của các đơn vị cho điểm, nhận xét và lập tờ
trình báo cáo lên Hội đồng tuyển dụng.
• Nếu người dự tuyển không đủ điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng thì trả lời cho
người dự tuyển biết.
x. Xem xét hồ sơ sơ tuyển
• Hội đồng tuyển dụng xem xét danh sách và hồ sơ sơ tuyển của các đơn vị.
• Nếu có trường hợp không đủ điều kiện tuyển dụng thì loại khỏi danh sách và
thông báo cho người dự tuyển biết.
• Hội đồng tuyển dụng trường gồm thành viên Ban Tổng Giám đốc, Trưởng
Phòng HCTH và Trưởng phòng có nhu cầu nhân sự
xi. Báo cáo Tập đoàn
•

Phòng HCTH lập công văn báo cáo, kèm theo danh sách và hồ sơ tuyển dụng
đã được Hội đồng tuyển dụng trường thông qua gửi Tập đoàn đề nghị cho thi
tuyển dụng.

xii. Tổ chức thi tuyển, làm thủ tục bố trí công tác chính thức

•

Do sự phân cấp của Tập đoàn nên toàn bộ công tác tổ chức thi tuyển dụng, lập
hợp đồng lao động thử việc và làm thủ tục bố trí công tác chính thức đều do
Ban Tổ chức Cán bộ - Tập đoàn thực hiện.

Trang 7


xiii.

Theo dõi và lưu hồ sơ

• Sau khi người dự tuyển tham gia thi tuyển đạt yêu cầu và ký hợp đồng lao động
với Tập đoàn, phòng HCTH có trách nhiệm tiếp nhận, lưu, theo dõi hồ sơ và
các giấy tờ liên quan của người lao động.

2. Những vấn đề liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức
• Thực tế Những thông tin tuyển dụng còn chung chung trên mạng
và
đòi hỏi tương đối cao với mọi vị trí, không thống nhất mẫu tiếng Anh, tiếng
Việt;
• Thiếu mẫu Đơn xin việc và không thống nhất trong Tập đoàn; nơi nhận Đơn xin
việc không có email mà gửi bằng thư hoặc trực tiếp nộp;
• Thiếu Phiếu thông tin ứng viên trên website.
• Thiếu ngân hàng câu hỏi để kiểm tra ứng viên hoặc phỏng vấn.
• Việc đàm phán không fair dẫn tới 1 số ứng viên thiếu kinh nghiệm đàm phán do
vô tình phát hiện mức lương của mình thấp hơn rất nhiều mức lương các đồng

nghiệp khác dẫn tới chuyển đi chỉ sau 1 thời gian làm việc;
• Trong quá trình tuyển dụng những Hồ sơ quan hệ hoặc con cháu thường được
ưu tiên và cắt bớt những khâu kiểm tra hoặc phỏng vấn, thấm chí đặc cách,
cộng điểm trong các vòng tuyển dụng, do đó chất lượng không thực sự cao
nhưng mong muốn;
• Kế hoạch tuyển dụng hoặc định biên mang tính chủ quan do lãnh đạo Đơn vị
lập nên người được tuyển dụng coi như con bài giữa các lãnh đạo;
• Thực tế không có tiêu chuẩn nào cho những câu hỏi Phỏng vấn do đó đôi khi
người phỏng vấn không có kinh nghiệm bằng người được phóng vấn, khi tuyển
dụng vẫn thất bại do ứng viên quá xuất sắc hoặc quen với phỏng vấn và những
vấn đề phỏng vấn lại khác với yêu cầu của đơn vị tiếp nhận sau này;

Trang 8


• Đối với những vị trí xuất sắc được tuyển dụng một số người phải nộp
bằng/chứng chỉ gốc, trong khi lại không được bố trí đúng vị trí phù hợp năng
lực do đó bất mãn mà không chuyển công tác được, vài trường hợp trở thành
gánh nặng hoặc phá rối tổ chức;
• Trong hồ sơ ứng viên, giấy khám sức thường được Nhân viên mua tại các cơ sở
y tế do đó 1 số trường hợp sức khỏe bất thường chỉ được phát hiện trong quá
trình làm việc;
• Nhiều tờ trình phê duyệt bị chậm do lãnh đạo tập đoàn quá bận việc hoặc chờ
người thân quen hoàn thiện hồ sơ; dân tới nhiều ứng viên phù hợp chuyển qua
công ty khác
• Điểm quan trong nhất, quy trình Tuyển dụng vẫn bị các cấp quản lý coi như
mang tính hình thức.
3. Nguyên nhân
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên đây. Trong đó, có vấn đề tồn tại
về công tác tổ chức hành vi của bộ máy, Cụ thể:

• Sự phân công công việc chưa hợp lý tạo nên những xung đột về trách nhiệm và
quyền lợi trong tổ chức,
• Xác định mục đích của tổ chức chưa rõ ràng; chưa có cơ chế ưu đãi cụ thể do
vậy chưa tạo được động lực, tính sáng tạo trong công việc của mỗi cá nhân
trong tổ chức;
• Áp lực công việc và quản lý áp lực công việc chưa được nhận thức đầy đủ và
quan tâm đúng mức,
• Người lãnh đạo tổ chức chưa nắm được các lý thuyết về hành vi tổ chức do vậy
vận dụng lý thuyết hành vi tổ chức trong điều hành chỉ đạo đơn vị có nhiều vấn
đề vướng mắc chưa xử lý được.
4. Giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức
4.1 Quản trị tổ chức trong vấn đề động lực công việc
• Duy trì các khuyến khích cho những thành tích vượt trội
Trang 9


• Duy trì, cải tiến chất lượng lãnh đạo; tăng thưởng cho nhân viên được đánh giá
tốt
• Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các quyết định quản
trị mà họ am hiểu
• Làm cho nhân viên hội nhập, gắn bó với tổ chức và các mục tiêu của tổ chức
• Tăng cường tối đa cơ hội để nhân viên có khả năng phát triển, khẳng định tài
năng và phát triển tiềm năng
• Cấp quản trị là người giúp đỡ, kèm cặp lực lượng lao động
• Nhà quản trị không vi phạm luật lệ, quy định của Nhà nước và của Công ty
4.2 Ban giám đốc cần xác định rõ Mục tiêu
• Đảm bảo mục tiêu, chiến lược Công ty.
• Hỗ trợ và phát huy tối đa năng lực của nhân viên
• Làm cơ sở bổ nhiệm và đề bạt đúng người vào đúng việc
• Căn cứ tăng lương, xét thưởng và đãi ngộ công bằng và hợp lý

• Làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực
• Phục vụ công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp
• Hỗ trợ xây dựng văn hoá doanh nghiệp
4.3 Cần xác định Hệ thống đánh giá hiệu quả
• Các tiêu chí có liên quan đến công việc, những hướng dẫn thống nhất của tiêu
chí phải rõ ràng.
• Kỳ vọng về kết quả thực hiện công việc phải được hiểu rõ, thống nhất.
• Công cụ đánh giá phải chuẩn hóa.
• Người đánh giá phải được đào tạo.
• Thực hiện việc xem xét lại kết quả thực hiện công việc.

Trang 10


• Quy trình phải phù hợp, theo dõi ý kiến phản hồi và giải quyết khách quan, thỏa
đáng.
4.4 Định hướng cho việc đánh giá nhân sự
• Đánh giá hiệu quả hoạt động phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng
hóa. Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu
cầu công việc của mỗi người.
• Cách đánh giá nhằm xây dựng chứ không phải là để trừng trị, vì thế cấp trên và
nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh giá.
• Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở và
thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực. Tránh chỉ trích cá nhân hoặc tìm
cách lảng tránh vấn đề.
• Cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát
triển hoặc cải thiện tình hình, đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành. Nên cụ
thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết cho các công việc.

Trang 11