ĐỔI mới mô HÌNH QUẢN lý NHẰM ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN làm VIỆC tại CÔNG TY VINA OFC

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ
chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học
hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý
thuyêt hành vi tổ chức?

ĐỀ TÀI:
ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ NHẰM ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH
NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY VINA-OFC

Công ty cổ phần cáp quang Việt Nam VINA-OFC tiền thân là Công ty liên doanh sản
xuất cáp sợi quang VINA-GSC được thành lập theo giấy phép đầu tư số: 756/GP ngày
28/12/1993, là liên doanh giữa Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam và hãng LS
Cable (Hàn Quốc). Ngày 10/08/2007 Công ty liên doanh sản xuất cáp sợi quang VINAGSC chuyển đổi thành Công ty TNHH sản xuất cáp sợi quang VINA-LSC theo giấy
phép kinh doanh số: 011021000001, do phía LS Cable chuyển nhượng lại 50% phần
góp vốn cho Công ty TST và Công ty PTIC. Ngày 16/06/2008 Công ty TNHH sản xuất
cáp sợi quang VINA-LSC chuyển đổi thành Công ty cổ phần cáp quang Việt Nam
VINA-OFC theo giấy phép kinh doanh số: 011031000001 với sự góp vốn của 3 thành
viên là VNPT (50%), TST và PTIC (50%). VINA-OFC là công ty sản xuất cáp sợi
quang chất lượng cao hàng đầu tại Việt Nam với nhiều năm kinh nghiệm trong hoạt
động sản xuất nhiều loại cáp sợi quang chất lượng cao từ 2 đến 144 sợi (bao gồm cáp
chôn, cáp cống, cáp treo kim loại và phi kim loại, cáp truy nhập, cáp thả sông, cáp
truyền hình và cáp treo trên đường điện lực...).

1


Là Công ty Công nghệ cao đầu tiên được thành lập tại Việt Nam để sản xuất cáp quang,
Công ty VINA-OFC luôn hướng tới khách hàng để cung cấp những sản phẩm với chất
lượng và dịch vụ hoàn hảo. Không những sản xuất xuất và cung cấp cáp quang mà vì

tiện ích của khách hàng Công ty còn cung cấp đầy đủ các thiết bị và phụ kiện đảm bảo
để thiết lập một hệ thống thông tin quang hoàn chỉnh, từ các phụ kiện cáp như ODF,
măng xông, dây nối, dây nhảy... đến các thiết bị truyền dẫn quang, từ các modem, codec
đến tập trung thuê bao, truyền hình cáp... Bên cạnh đó Công ty còn cung cấp các dịch
vụ tư vấn thiết kế, giám sát lắp đặt, bảo dưỡng tuyến và đào tạo, cùng với công nghệ sản
xuất tiên tiến, dịch vụ kỹ thuật và bán hàng hoàn hảo.

Trong hơn 17 năm hoạt động, Công ty đã cung cấp sản phẩm cho các tuyến quốc tế như
tuyến CSC, các tuyến đường trục quốc gia, xuất khẩu sang các nước Lào, Ba lan, Hàn
quốc, Irắc, các Công ty truyền hình cáp, Viettel, Điện lực và 64 Bưu điện tỉnh thành....

MỤC TIÊU:

Mục tiêu của Công ty trong giai đoạn 2010-2015 là trở thành Công ty hàng đầu tại
Đông Nam Á về sản phẩm và dịch vụ thông tin quang theo tiêu chí CÂN BẰNG trong
định hướng, điều hành, chất lượng và lợi ích…

THÔNG TIN VỀ TÀI CHÍNH



Vốn pháp định: 89.100.000.000 VNĐ (Tám mươi chín nghìn một trăm tỉ).



Tỷ lệ góp vốn: VNPT 50% - TST 25% - PTIC 25%.

CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH



Cung cấp Hệ thống thông tin quang hoàn chỉnh: Cáp quang, phụ kiện
quang và thiết bị truyền dẫn quang, thiết bị truy nhập.
2




Cung cấp dịch vụ bảo dưỡng tuyến cáp quang.



Thi công, xây lắp các tuyến cáp.



Cung cấp các sản phẩm cho truyền hình cáp.



Cung cấp các sản phẩm cho điện lực.



Cung cấp các sản phẩm cho Internet

CÁC ĐỐI TÁC CHÍNH:



Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam VNPT.



Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel



Tổng Công ty Viễn thông Điện lực, Điện lực Hà Nội



Tập đoàn CMC, FPT, Saigon Postel.



Truyền hình cáp Việt Nam, Truyền hình cáp Hà Nội



Tổng Công ty Viễn thông quốc gia Lào ETL, LTC



Công ty Viễn thông Campuchia



Công ty Viễn thông Myanma



Công ty Viễn thông Cuba (Cubatel)



64 VNPT tỉnh, thành phố

CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG:

CON
NGƯỜI

RD&M

SẢN PHẨM
ĐA DẠNG

CHẤT
LƯỢNG

DỊCH
VỤ

KINH
DOANH

KHÁCH
HÀNG

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để VINA-OFC có thể thực hiện được
mục tiêu trở thành Công ty sản xuất cáp quang hàng đầu tại Đông Nam Á trong giai
đoạn 2010-2015, khi mà thị trường cáp quang ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt về giá
cả trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu suy thoái như hiện nay. Chỉ có quy tụ được
3


những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với VINA-OFC thì mới có thể thực
hiện được những mục tiêu này.
Tuy là Công ty sản xuất cáp quang công nghệ cao đầu tiên được thành lập tại Việt Nam,
có nhiều năm kinh nghiệm nhưng với với tuổi thọ máy móc tương đối cao, tiềm lực tài
chính không mạnh bằng các Công ty mới được thành lập ồ ạt trong những năm gần đây,
hơn lúc nào hết con người trở thành một yếu tố đặc biệt quan trọng giúp VINA-OFC
đứng vững ở 1 vị thế khác biệt so với các Công ty khác. Nguồn tài sản lớn nhất mà
Công ty có được đó chính là những con người đã từng gắn bó với Công ty qua nhiều
năm hoạt động. Vì thế làm thế nào để có thể thúc đẩy và khuyến khích những con người
này phát huy hết khả năng và cống hiến hết mình cho sự phát triển của Công ty là một
trong những đòi hỏi cấp thiết trong thời điểm hiện tại. Bên cạnh đó Công ty cần phải
nâng cấp và củng cố văn hóa lâu đời của Công ty để giúp giúp những thành viên mới
hòa nhập và cũng phát triển theo luồng phát triển chung của Công ty. Vì thế, trong chiến
lược hoạt động của Công ty đã đặt yếu tố “Con người” lên hàng đầu để chú trọng đầu tư
và phát triển.
Nhưng làm thế nào để giữ được nhân viên, và hơn thế nữa là làm cho họ phấn khởi và
tự giác sáng tạo, phát huy hết sức lực cống hiến cho sự phát triển của Công ty? Để làm
được điều đó VINA-OFC cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá
nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực
làm việc. Phải làm cho mỗi cán bộ công nhân viên cảm thấy rằng mục tiêu và sức sáng
tạo của họ là của cải chung, lợi ích mà họ tạo ra cho tập thể cũng chính là quyền và lợi
ích mà họ sẽ được hưởng….
Sản xuất cáp quang cách đây 15 năm thì gần như là ngành độc quyền, hầu như không có

sự cạnh tranh. Tuy nhiên trong khoảng 3 năm trở lại đây các Nhà máy sản xuất cáp
quang mọc lên ồ ạt, các Nhà máy mới này liên tục hạ giá thành sản phẩm, đôi khi hạ
dưới giá thành để tiếp cận và lấy thị trường, vì vậy gây rất nhiều khó khăn cho VINAOFC trong quá trình hoạt động của mình. Không thể giảm giá xuống dưới giá thành khi
mà không thật sự mạnh về tiềm lực kinh tế, khi mà cáp quang là trục sản phẩm chủ yếu
của Công ty, trong khi đối với các Công ty khác thì rất nhiều mảng hoạt động, họ lấy
doanh thu và lợi nhuận từ các mảng hoạt động khác để nuôi dưỡng cho sự phát triển của
trục sản phẩm cáp quang. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và
phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng và không ngừng nghiên

4


cứu để đổi mới công nghệ, đi trước đón đầu tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như
giữ vững chất lượng sản phẩm. Tất cả những điều này đòi hỏi không chỉ quy trình làm
việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của
nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì
mới có thể phát huy được sức sáng tạo, tạo ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới, với chất
lượng cao. Trong việc nghiên cứu sản phẩm, duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ cần
phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người.
Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người
thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì
được động lực làm việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ
lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của
nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự
mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng
kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và
các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và
trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người

khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn
thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái
gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho
các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa
mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân
luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Thành phần cơ bản của động lực như được mô tả tại Hình 1:

Cố gắng của nhân
viên

Mục tiêu đạt được
của Công ty

Nhu cầu được thỏa
mãn của cá nhân

5


Hình 1: Thành phần của động lực

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã
thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình
2.

Nhu cầu
không được

thỏa mãn

Tăng ức
chế

Cố gắng để
đạt được

Sự tước
đoạt

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Hành vi bên
ngoài

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái

cân bằng

Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực

Nhìn vào biểu đồ Quá trình thúc đẩy động lực ta thấy quá trình thúc đẩy động lực nhân
viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa
mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên
nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế
chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc.
Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân
viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Trên cơ sở phân tích Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên ta có thể đưa ra được
các biện pháp để phát triển phần ức chế chức năng của nhân viên và giảm thiểu các yếu
tố tác động và cản trở quá trình: Đó là ức chế không chức năng và sự thờ ơ.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện
công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện
công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc.
6


Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố
gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển
thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của
nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và
phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được
kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc hoàn
thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc
đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công
việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng,

có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó
nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ
phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty.
Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm
của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn
cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong
khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải
hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực,
công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá
nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết
quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng,
chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động
lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công
việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết định
(tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về
hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách tạo động lực
có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc mềm dẻo về
thời gian, sắp sếp công việc phù hợp với khả năng, có cơ chế thưởng phạt rõ ràng, động
viên kịp thời, tạo môi trường làm việc tốt…..

7


Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó
quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động
lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến
khích, tạo động lực cho nhân viên:

-

Bố trí công việc phù hợp: Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu
của các cá nhân. Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù
hợp. Để cho nhân viên có quyền chủ động và tự quyết đối với công việc do mình
đảm nhiệm. Chỉ nên quản lý theo hiệu quả công việc.

-

Tuyển dụng nhân sự đúng với yêu cầu và phù hợp với môi trường Công ty:
Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh
nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao,
hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

-

Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi
công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu
đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng
sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;

-

Xây dựng cơ chế khen thưởng phù hợp: Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để
tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được
của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải
công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên. Do vậy, chúng ta phải nghiên
cứu tâm lý của từng cá nhân hoặc bộ phận để đưa ra các hình thức khen thưởng
phù hợp, thưởng và phạt theo năng lực và trách nhiệm. Ví dụ: Người có trình độ
cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…;

Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn
người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ
được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức
tạp. Sau khi nghiên cứu lý thuyết của môn OB và tình hình thực tế tại Công ty VINAOFC, tôi nhận thấy để còn có những tồn tại sau:

8


1. Chưa có hệ thống mô tả công việc: Hiện tại việc áp dụng hệ thống mô tả công việc
tại VINA-OFC mới chỉ ở dạng lý thuyết, chưa áp dụng thành hệ thống cho từng
công việc, vị trí cụ thể trên thực tế. VINA-OFC cũng chưa có các các tiêu chí, điều
kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Vì thế dẫn
đến các hệ quả sau:
• Do không có hệ thống mô tả công việc nên dẫn đến việc tuyển dụng lựa chọn
không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người lao động được tuyển
chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ,
dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thực tế trong những năm gần
đây cho thấy rất nhiều nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc do thất vọng với công
việc mình đảm nhiệm
• Cũng do chưa có hệ thống mô tả công việc nên dẫn đến tến tình trạng bố trí
người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng
lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không
phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế
không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và VINA-OFC không đạt
được hiểu quả cao trong kinh doanh.
• Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý
nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan
hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ

công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành
công việc dẫn đến mục tiêu của VINA-OFC cũng không đạt được.
• Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý
tại VINA-OFC sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên
theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để
tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách
thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn.
• Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không
được mô tả chi tiết, cả nhân viên và VINA-OFC đều không biết công việc được
giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào.

9


2. Chưa có Quy chế phân phối thu nhập hợp lý: Hiện tại ở VINA-OFC chưa xây
dựng tháng chấm điểm để đánh giá kết quả làm việc, do vậy mà ở Công ty không có
cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.dẫn đến đánh
giá nhần viên sai lệch, không công bằng. Hiện nay đang tồn tại chủ nghĩa cào bằng
trong công việc, tất cả mọi người cùng 1 vị trí đều được trả lương như nhau, dẫn đến
tình trạng không khích lệ được tinh thần làm việc của nhân viên, người này ỷ lại vào
người kia do không có động lực làm việc.
Khi xây dựng được thang đánh giá kết quả làm việc, người quản lý và chính bản
thân nhân viên VINA-OFC định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn
thành, hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để
đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản
hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm
việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do
có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân
viên.
3. Chưa có quy chế khen thưởng phù hợp: Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng,

chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính sách
quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải
đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng
các chính sách này, VINA-OFC đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định
kỳ hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất
cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là
tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không
được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua
các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại VINA-OFC, sau khi chia
thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do
họ cảm thấy không được đánh giá đúng.
4. Chưa tổ chức các chương trình đào tạo theo hệ thống: Hiện tại ở VINA-OFC
cũng đã có những chương trình đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài, nhưng chỉ là nhen
nhúm, tự phát theo đề xuất của nhân viên. Việc này chưa được nhân rộng và thành
hệ thống nên chưa khích lệ nhân viên phát huy hết khả năng cũng như chưa tạo điều
kiện cho nhân viên cập nhật kiến thức nhằm phục vụ tốt hơn cho công việc

10


Từ thực tế trên, áp dụng lý thuyết OB, tôi đưa ra một số biện pháp để giải quyết
tồn tại theo các mức từ quan trọng hơn đến ít quan trọng hơn như sau:

1. Xây dựng hệ thống mô tả công việc phù hợp với từng vị trí
2. Xây dựng quy chế phân phối thu nhập hợp lý, tránh chủ nghĩa cào bằng: Xây
dựng thanh chấm điểm để trả lương (Hay còn gọi là Chỉ số đánh giá kết quả làm
việc) và xây dựng thang bảng lương phù hợp với chỉ số kết quả làm việc, để thực
hiện trả lương theo đúng năng lực làm việc, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng
ít
3. Xây dựng quy chế khen thưởng dựa trên cơ sở Chỉ số đánh giá kết quả làm việc

với nhiều hình thức khác nhau: Bằng tiền, bằng cơ hội thăng tiến, bằng các cách
thưởng khác như: Thưởng cho bản thân họ hoặc cả gia đình đi du lịch nước
ngoài, tổ chức các buổi vui chơi dã ngoại hoặc giao lưu nội bộ thường xuyên để
giúp các nhân viên và các bộ phận gắn bó với nhau hơn….
4. Đào tạo: Xây dựng Quy chế về đào tạo, trong đó xác định các đối tượng cần đào
tạo, nội dung cần đào tạo đối với từng vị trí và các loại hình đào tạo.

Những công việc trên là những đòi hỏi mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải có, tuy
nhiên việc xây dựng nó như thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất là điều không đơn
giản. Việc này đòi hỏi phải có thời gian, kinh nghiệm, cũng như sự am hiểu về Công ty,
về tâm tư nguyện vọng của người lao động trong Công ty. Vì vậy, từ những nghiên cứu,
đánh giá trên, tôi xin dự kiến kế hoạch và thơi gian thực hiện dự án như sau:

Kế hoạch triển khai dự án: Lập đội dự án

Nội dung công

Thời gian

Người tham gia

Cách thức tham gia

việc
Nghiên

cứu

xây

dựng ban hành thử:

5-12/2011

Đội dự án

Toàn thời gian, làm việc
theo nhóm

11


1-3/2012

Chạy thử
Tiếp nhận phản hồi,

4/2012

điều chỉnh
Ban

hành

chính

Đội dự án và các

Phối hợp với các phòng

phòng ban

ban trong Công ty

Đội dự án

Đội dự án

dẫn chi tiết
Triển khai chính
thức

đơn vị.
Các đơn vị tiếp nhận

5/2012

thức, đào tạo hướng

Tham khảo ý kiến các

thông tin, tham gia đào
tạo

6/2011

Toàn bộ nhân viên

Áp dụng chính thức trong

VINA-OFC

hoạt động quản lý

Tôi hy vọng rằng sau khi triển khai dự án sẽ tạo được động lực để khuyến khích nhân
viên hăng say làm việc, phát huy sức sáng tạo nhằm đóng góp cao nhất cho sự phát triển
của Công ty. Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã
nghiên cứu trong OB là rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiên và thực hiện sáng
tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời trên cơ sở các hệ thống đã xây dựng, VINAOFC cũng cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên
ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì
được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những
người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì VINA-OFC mới có thể
thực hiện thành công mục tiêu của mình đến 2015 là trở thành một trong những Công ty
hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất cáp sợi quang tại khu vực Đông Nam Á.

12


Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 3/2011.
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 của Công ty VINA-OFC.
3. Web site: http//www.vina-ofc.com.vn

13