Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển đô thị LILAMA

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
------***-----Chủ đề: Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho Công ty cổ phần
Đầu tư xây dựng và Phát triển đô thị LILAMA thông qua động viên, khuyến khích
nhân viên làm việc.
I.

GIỚI THIỆU:

1.

Giới thiệu chung:
Người lao động làm việc trong doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong

muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong
muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan
trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao
động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện
công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với
công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành
một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực.
2.

Giới thiệu về Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển đô thị LILAMA

(Lilama UDC):
-

Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển đô thị LILAMA, tên giao dịch

Lilama Urban Development and Construction Investment Joint Stock Company, tên viết
tắt Lilama UDC JSC.
-

Trụ sở chính: Phòng 506, toà nhà 101, Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội. Ngoài ra,

công ty còn có 2 văn phòng đại diện đặt tại số 148 Hoà Phong, Gia Cẩm, Việt Trì, Phú
Thọ và tại số nhà 100 đường Nguyễn Công Trứ, phường Tân Giang, thành phố Hà Tĩnh,
tỉnh Hà Tĩnh.
-

Quá trình hình thành và phát triển: Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát

triển đô thị LILAMA thuộc Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) là công ty cổ
1


phần được hình thành với số vốn điều lệ là 50.000.000.000 VNĐ (Năm mươi tỷ đồng),
được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 013002144 cấp ngày
23/04/2003 do Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
-

Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, Công ty đã tăng Vốn điều lệ

lên 160 tỷ VNĐ.
Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển đô thị LILAMA là một doanh nghiệp
xây dựng với hoạt động chính là đầu tư các khu đô thị, khu công nghiệp và xây lắp mới, cải
tạo, nâng cấp,… các nhà máy công nghiệp, công trình xây dựng giao thông, thủy lợi. Hiện
nay, Công ty có 2 văn phòng đại diện tại tỉnh Hà Tĩnh và tỉnh Phú Thọ để thực hiển triển khai
đầu tư các dự án khu đô thị. Đối với tỉnh Phú Thọ, Công ty đã đưa 2 dự án vào bán hàng đó là

khu nhà ở Trầm Sào và Khu đô thị Nam Đồng Mạ, với tỉnh Hà Tĩnh thì Công ty đang thực
hiện đầu tư 2 dự án khu đô thị tại thành phố Hà Tĩnh. Về mảng thi công xây lắp, Công ty có 7
đội xây dựng được trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị sản xuất xây dựng và phụ trợ xây dựng
cùng đội ngũ nhân công có tay nghề và bậc thợ cao, tạo năng lực cạnh tranh trên thị trường thi
công xây lắp. Do đặc điểm của ngành xây dựng, hoạt động sản xuất của công ty chủ yếu được
thực hiện ngoài trời với thời gian thi công dài, chu kỳ kinh doanh dài hơn so với các doanh
nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng phân tán ở các
địa điểm khác nhau, điều này gây khó khăn cho công tác quản lý doanh nghiệp, làm tăng chi
phí sản xuất kinh doanh của công ty.
II.

PHÂN TÍCH:

1.

Tóm tắt các lý thuyết liên quan đến vấn đề:
-

Mô hình phân tích force fiel của Lewin: Mô hình thay đổi quy mô hệ thống

của Lewin giúp cán bộ phụ trách thay đổi phát hiện trở lực và động lực của đề xuất thay
đổi tổ chức.
Nhấn mạnh quá trình thay đổi hiệu quả diễn ra trước hết bằng sự “làm tan băng”
tình trạng hiện thời, chuyển sang một điều kiện mong muốn vì tiếp đó là “đóng băng trở
lại” và duy trì hệ thống ở trạng thái mong muốn đó.

2


Kháng

lực
Động
lực

Kháng
Lực

Sau thay đổi

Động
lực

Kháng
lực
Động
lực

Trong quá trình thay đổi

Trước khi thay đổi
Các điều kiện mong muốn

Các điều kiện hiện tại

-

Lý thuyết của Maslow:

Abraham Harold Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý học người Mỹ đã phát triển lý
thuyết động cơ của con người thường được biết đến là nhà lý thuyết cấp bậc nhu cầu. Lý

thuyết này đã được hiểu biết phổ biến nhất và được vận dụng vào quản trị học. Đây là lý
thuyết đạt đến đỉnh cao của việc nhận dạng nhu cầu tự nhiên của con người mà hiện nay
chưa có thuyết nào thay thế.
5 bước nhu cầu của Maslow

5
4

Nhu cầu

Nhu cầu

quyền lực

3
2
1

Nhu cầu

Tự tôn trọng
Nhu cầu

cá tính, vượt

Muốn ảnh

Được yêu

lên trên số

hưởng lên

mến, mối

đông

Nhu cầu

cuộc sống

quan hệ XH

tối thiểu

an toàn:

tốt

ăn, ở …

giàu có.

nhiều người

đảm bảo
tương lai

-

Lý thuyết về hai loại yếu tố của Herzberg:
3


Lý thuyết này được đề xuất cuối thập niên 50, tác giả đưa ra 2 loại yếu tố:
Loại yếu tố thứ nhất liên quan đến tính chất hoặc nội dung công việc hoặc những
khen thưởng sau khi hoàn thành được gọi là yếu tố động viên hay làm hài lòng. Yếu tố
này có tác dụng thúc đẩy con người làm việc hăng hái hơn như: sự thừa nhận, trân trọng
ý kiến đóng góp, sự thử thách trong công việc, thành tích…
Loại yếu tố thứ 2 liên quan đến mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức, với bối cảnh
làm việc hoặc trong phạm vi của công việc, được gọi là các yếu tố không làm hài lòng,
ví dụ như: các chính sách, cách quản lý, điều kiện phương tiện, việc kiểm tra đánh giá,
quan hệ cá nhân với nhau.
Nhân tố thỏa mãn

Nhân tố không thỏa mãn
Đối với nhân viên

Hoàn thành công việc
Chuyên môn được nâng lên tầm mới
Một ngày làm việc hiệu quả (thường cuối
ngày sẽ cảm thấy rất vui nhưng hiệu quả)
Thấy được những thành quả vật chất đạt
được (nhà, xưởng, máy móc thiết bị…)
Mối quan hệ xã hội, công việc được thắt
chặt

Quan hệ cá nhân không tốt
Có nhiều đồng nghiệp kém, thiếu trách
nhiệm trong tổ nhóm

Phân công không hợp lý
Bản chất công việc không phù hợp
Những khó khăn của cá nhân, gia đình

2. Phân tích vấn đề động viên khuyến khích nhân viên làm việc tại Lilama UDC:
Được thành lập từ năm 2003, trải qua 8 năm hoạt động, không thể phủ nhận những
thành quả mà Lilama UDC đã đạt được trên cơ sở sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ công
nhân viên cũng như sự lựa chọn con đường phát triển đúng đắn của ban lãnh đạo Công
ty. Tuy nhiên, Lilama UDC thuộc Tổng công ty lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệp
nhà nước, do đó cũng như rất nhiều các doanh nghiệp nhà nước khác, vẫn còn tồn tại
nhiều bất cập trong việc động viên, khuyến khích nhân viên làm việc.
-

Do tính linh hoạt chưa cao trong việc chuyển đổi các ý thức hệ nên tạo ra rất ít

cơ hội cho các cá nhân có năng lực. Cơ chế bổ nhiệm cán bộ quản lý, lãnh đạo vẫn tuân
theo các tiêu chí cơ bản như: phải là đảng viên, có thâm niên công tác và thuộc diện cán
4


bộ quy hoạch của tổ chức Đảng. Tài năng đôi khi chỉ là một điều kiện đủ (chứ không
phải là điều kiện cần) theo cơ chế bổ nhiệm nhân sự nêu trên. Bên cạnh đó, hoạt động
tuyển dụng đôi khi không còn tuân thủ nguyên tắc “có việc mới cần người”, mà xuất
hiện tình trạng “có người rồi mới tạo ra việc”. Những vấn đề này ít nhiều ảnh hưởng đến
tinh thần hăng say trong công việc chung của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
-

Việc quản lý lao động còn nhiều hạn chế dẫn đến lãng phí thời gian lao động

làm cho năng suất, chất lượng hiệu quả công tác không cao. Còn tình trạng một số nhân

viên chưa đề cao trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ, ý thức kỷ luật lao động kém, vi
phạm các quy định của pháp luật về sử dụng thời giờ làm việc như làm việc riêng, đi
muộn, chơi games, uống rượu bia trong giờ làm việc, ảnh hưởng đến hiệu quả, chất
lượng công tác và tác phong, uy tín của cán bộ. Nguyên nhân chủ yếu là do sự lỏng lẻo
trong quản lý thời giờ làm việc, ý thức chấp hành các quy định về sử dụng thời giờ làm
việc còn yếu kém, việc xử lý các hành vi vi phạm không nghiêm.
-

Chưa thực sự tạo dựng được sự thích thú trong công việc cho nhân viên, yếu tố

này cũng góp phần dẫn đến tình trạng yếu kém của đội ngũ nhân sự. Có thể thấy sự thích
thú đa phần là do tâm lý muốn được cống hiến bên cạnh những mặt lợi ích ẩn chứa trong
doanh nghiệp, do đó, nên động viên hơn nữa tinh thần làm việc cống hiến hơn là các lợi
ích không chính đáng. Để có thể làm được điều này cần quan tâm cải tiến về chế độ đãi
ngộ nhân viên.
Sau khi học và nghiên cứu môn Quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận thấy nhiều vấn
đề trong động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tại Lilama UDC cần phải thay đổi
như về chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ khen thưởng và môi trường làm việc để
Công ty ngày càng lớn mạnh.
III. GIẢI PHÁP:
1.

Chế độ chính sách tiền lương:
-

Công ty Lilama UDC là công ty cổ phần do Tổng công ty lắp máy Việt Nam

chiếm đến 75% vốn nên mọi chế độ chính sách về lương thưởng đều theo Tổng công ty
nhưng để phù hợp với công việc đặc thù của ngành xây dựng ( Tổng công ty hoạt động
chính là cơ khí và chế tạo máy) Công ty cũng đưa ra một số các điều chỉnh để cho phù

hợp với mặt bằng chung của lĩnh vực xây dựng như đưa ra hệ số năng suất cho Văn

5


Phòng công ty, văn phòng đại diện Phú Thọ, văn phòng đại diện Hà Tĩnh và các công
trường đang thi công xây lắp, áp dụng chế độ lương vùng cho các nơi.
-

Tiền lương, thưởng: Chế độ tiền lương nên trả theo hướng “đúng người đúng

việc” nhưng hiện nay ở Công ty vẫn chưa đưa ra được mức thu nhập khác biệt giữa
những nhân viên có trình độ, năng lực và hiệu suất làm việc cao và giữa các phòng ban
vẫn còn chủ nghĩa lương bằng nhau nên thay đổi về hệ số năng suất giữa các phòng ban
để xếp mức năng suất của các phòng (phòng Hành chính, phòng tổ chức và văn phòng (
nhóm 2) không thể hưởng mức lương như phòng Dự án, phòng Kinh Tế-Kỹ Thuật và
phòng Tài Chính Tế Toán( nhóm 1)) do đặc thù công việc của nhóm 2 không phải đảm
nhận các công việc về sản xuất kinh doanh mà chỉ là các công việc phụ giúp, hỗ trợ cho
các phòng ban chuyên môm nhóm 1 trong hoạt động sản xuất kinh doanh, như vậy mới
tạo sự “cạnh tranh” làm việc, công việc sẽ tiến triển tốt và nhất là không đùn đẩy nhau,
làm theo năng lực trả lương theo sản phẩm hoàn thành.
-

Chính sách đãi ngộ: Với tình hình sản xuất kinh doanh như hiện nay Công có

thể Tạo điều kiện tối ưu về cơ sở vật chất, lương, phụ cấp xã hội để thu hút nhân tài và
chống chảy máu chất xám sang các Công ty khác.
-

Tạo cơ hội tham gia vào việc sở hữu doanh nghiệp: từng bước cổ phần hóa để

tạo điều kiện cho các cán bộ công nhân viên tham gia sở hữu Doanh nghiệp, khi đã là
một trong các cổ đông của công ty sẽ thúc đẩy nhân viên của mình cố gắng hơn nữa để
xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh vì đây chính là quyền lợi và trách nhiệm của họ.
-

Phần thưởng khích lệ, chia sẻ lợi nhuận: luôn khuyến khích cán bộ công nhân

viên tìm kiếm các dự án mà có thể đem lại lợi nhuận cho công ty và công ty sẵn sàng
chia sẻ nguồn lợi nhuận đó cho các cán bộ công nhân viên mang dự án về.
-

Phúc lợi về nơi ăn, chốn ở, phương tiện đi lại: Do công ty kinh doanh về bất

động sản nên khi có các dự án thì sẽ ưu tiên cho các cán bộ công nhân viên được tham
gia mua các căn hộ, nhà ở. Tạo điều kiện tối đa cho các cán bộ công nhân viên về mức
giá và tài chính nhưng tất cả vẫn phải theo các chế độ chính sách của nhà nước và pháp
luật quy định và về phương tiện đi lại khi nhân viên đi công tác công ty tạo mọi điều
kiện về phương tiện đi lại và thanh toán toàn bộ các chi phí đi lại cho nhân viên( theo
tiêu chuẩn và quy chế hoạt động của công ty).

6


-

Các khoản tiền thưởng khi công ty kinh doanh có lợi nhuận: Khi kết thúc tổng

kết một năm sản xuất kinh doanh công ty sẽ trích ra một khoản để đưa vào quỹ khen
thưởng để nhân các dịp tết nguyên đán, ngày 30/4, ngày 1/5, ngày 2/9 và ngày 1/1 hàng

năm thưởng cho các cán bộ công nhân viên theo sự đóng góp của các cán bộ công nhân
viên trong xây dựng Công ty.
2.

Môi trường làm việc
-

Đối với Công ty Lilama UDC có hai mảng sản xuất kinh doanh chính là đầu tư

các khu đô thị và thi công xây lắp các công trình do vậy hình thành trong công ty hai
môi trường làm việc rõ ràng là môi trường làm việc công trường và văn phòng nhưng
với phương châm tạo một môi trường làm việc lý tưởng cho các cán bộ công nhân viên.
-

Về điều kiện cơ sở vật chất Công ty tạo không gian làm việc tốt: tại văn phòng

làm việc có không gian thoáng mát, môi trường xung quanh khu vực làm việc trong
lành, bố trí khoang làm việc cho các nhân viên khoa học tiết kiệm diện tích, thoải mái và
vẫn có thể giao lưu trao đổi với các nhân viên khác về nghiệp vụ chuyên môn một cách
thuận tiện. Các phương tiện làm việc như máy tính, tài liệu, hồ sơ, phòng thí nghiệm
được trang bị đầy đủ cho các cá nhân làm việc. Đối với các cán bộ kỹ thuật thi công tại
công trường sẽ được trang bị đầy đủ các máy móc thiết bị và các trang thiết bị bảo hộ lao
động. Đây là phần hữu hình, dễ cảm nhận và đánh giá. Không gian làm việc hỗ trợ đắc
lực cho việc triển khai hiệu quả công việc sẽ tạo cảm giác phấn chấn cho nhân viên, phát
huy sự sáng tạo, tạo nên tinh thần hăng say làm việc.
-

Xây dựng môi trường làm việc thân thiện thoải mái để nhân viên có thể phát

huy tối đa mọi kiến thức đã có để phục vụ công việc:

+)Đối với nhân viên, văn hóa của công ty được cảm nhận một cách trực tiếp từ môi
trường làm việc cụ thể tại phòng ban hơn là từ cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp.
+) Yếu tố quan trọng tạo nên môi trường làm việc thân thiện là tạo sự bình đẳng
trong giao tiếp. Đối thoại bình đẳng sẽ phá tan bầu không khí ngột ngạt, tù túng. Đối
thoại bình đẳng khiến nhân viên có tâm trạng thoải mái khi bày tỏ những suy nghĩ của
mình. Để làm được điều này, cấp trên phải là người tiên phong. Cấp quản lý, lãnh đạo
phải chủ động tiếp xúc, cởi mở, lắng nghe y kiến của cấp dưới, tôn trọng cấp dưới,
khuyến khích cấp dưới chủ động liên hệ với mình.

7


+) Giữa các phòng ban các nhóm làm việc có sự liên hệ chặt chẽ và thường xuyên
có

các buổi họp nhóm họp phòng, liên phòng để hỗ chợ cho nhau thật tốt.
+)Cạnh tranh minh bạch: Minh bạch và nhất quán trong chính sách nhân sự, công

bằng trong đánh giá năng lực và thành tích, tạo cơ hội phát triển như nhau.
+)Không gian phát huy cá tính: Nhân viên không bị gò bó, tự thoải mái suy nghĩ,
không có sự cấm đoán tuyệt đối trong suy nghĩ. Chấp nhận cá tính có nghĩa là phát huy
được sức mạnh tưởng tượng và sức mạnh cá nhân. Một người giỏi mà không có cá tính
thì chỉ biết làm theo khuôn mẫu, không thể có tiềm lực phát triển
+)Không áp đặt phương pháp làm việc: Không thể ép mọi nhân viên hoàn thành
công việc một cách chính xác trong cùng một phương pháp.
+)Tạo sự thăng tiến: Không tổ chức theo hướng qui hoạch, cơ cấu, quen biết. Mọi
nhân viên đều muốn thăng tiến, ai cũng muốn thu nhập cao hơn, đặt quyền nhiều hơn.
+)Tổ chức các hoạt động đoàn thể thu hút toàn thể nhân viên tham gia, tạo điều
kiện cho nhân viên giao lưu, học hỏi lẫn nhau bằng các cuộc giao lưu sinh hoạt ngoại
khóa hay các cuộc du lịch dã ngoại nhân các ngày nghỉ lễ...

3.

Khen thưởng kỷ luật và chính sách đào tạo
-

Động viên, khen thưởng: Khi nhân viên gặt hái được thành tích, cần có khen

thưởng phù hợp, đúng thời điểm ( khi nhân viên kết thúc công việc mà đem lại hiệu quả
lợi nhuận cho công ty). Các biện pháp khen thưởng chỉ hiệu quả khi nó động viên người
có thành tích và khuyến khích những người khác ra sức phấn đấu. Trong công việc, sự
khen ngợi của người lãnh đạo dành cho cấp dưới là cần thiết và mang lại hiệu quả thực
tế.
-

Hàng năm theo chế độ chính sách của nhà nước về thi đua khen thưởng phải đề

nghị các cấp trên quản lý ( Tổng công ty, Bộ xây dựng) khen thưởng các cá nhân có
thành tích xuất sắc trong công việc ( chiến sỹ thi đua cấp cơ sơ, bằng khen Tổng công ty,
bằng khen bộ xây dựng, bằng khen của thủ tướng chính phủ...và các danh hiệu khen
thưởng cao quý khác) để động viên thinh thần.
-

Cũng phải kịp thời đưa ra các hình thức kỷ luật các nhân viên không hoàn thành

công việc và cũng như cũng có những việc làm ảnh hưởng đến các công việc sản xuất
kinh doanh của công ty một các nghiêm khắc để răn đe các nhân viên khác.
8


-

Về chế độ đào tạo: Theo quy chế đào tạo tổ chức các lớp học về chuyên môn

nghiệp vụ, kỹ năng trong đơn vị hoặc cho học những lớp nâng cao về trình độ chuyên
môn cũng như tạo điều kiện cho nhân viên được đi học các văn bằng 2, các trương trình
cao học để phục vụ công ty trong công việc. Vì mọi nhân viên đều khao khát được nâng
cao kiến thức, kỹ năng và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm.

9


IV. KẾT LUẬN:
Việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc thông qua động viên,
khuyến khích nhân viên tại Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển đô thị
LILAMA là rất cần thiết, là vấn đề quan trọng trong yêu cầu và mục tiêu phát triển của
Công ty. Những kết quả đạt được từ nghiên cứu này hi vọng có thể đóng góp một phần
nhỏ cho các nghiên cứu sâu hơn về hành vi của người lao động, nhằm có định hướng
nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân lực trong tương lai và xây dựng Công ty có
nguồn nhân lực chất lượng, ổn định.

10


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức” Global Advanced MBA
2. Các báo cáo lưu hành nội bộ của Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và Phát triển đô
thị LILAMA
3. Nang_cao_su_ thoa_
man_cho _ nhan _ vien/
4. />nuoc/ 1775. html

5. />
11