Đề xuất xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại TMCP dầu khí toàn cầu GP bank

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

CHỦ ĐỀ
PHÁT TRIỂN MỘT DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÁ
NHÂN VÀ NHÓM LÀM VIỆC CHO DOANH NGHIỆP/TỔ CHỨC HIỆN
NAY ĐANG LÀM VIỆC
BÀI LÀM
1. Thông tin về ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP.Bank)

Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu (GP.Bank), tiền thân là ngân
hàng thương mại nông thôn Ninh Bình, đã chính thức chuyển đổi mô hình
hoạt động từ một ngân hàng nông thôn sang ngân hàng đô thị từ 07/11/2005.
Từ một tổ công tác Hà Nội chưa đầy 10 thành viên tháng 11/2005, đến nay,
GP.Bank đã xây dựng được một đội ngũ hơn 1000 cán bộ nhân viên và 67
chi nhánh/phòng giao dịch tại các tỉnh/thành phố kinh tế trọng điểm: Hà Nội,
Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Vũng Tàu, Đà Nẵng, Ninh Bình, Gia Lai…
Qua thời gian, GP.Bank đã khẳng định sự trưởng thành và tạo những ấn
tượng tốt đẹp về sự có mặt của mình tại thị trường tài chính – tiền tệ Việt
Nam.
1.1. Tầm nhìn


- GP.Bank xác định: Không phải là đầu tiên nhưng phải là tốt nhất.
- Mục tiêu: Là một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt
Nam.
1.2. Chiến lược
- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử
dụng vốn cổ đông: đảm bảo quyền lợi của khách hàng, ngân hàng và cổ
đông;
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết

nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng;
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên
nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;
- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân
viên chuyên nghiệp
- Xây dựng “Văn hóa GP.Bank” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết
toàn hệ thống.
1.3. Cam kết thực hiện
1.3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ: Mục tiêu cho cuộc sống hoàn hảo (for
perfect life)
- Xây dựng văn hóa phục vụ, định hướng khách hàng, cá nhân hóa các
giao dịch (nick name, các giao dịch đã dùng…)
- Ngân hàng lưu động, triển khai dịch vụ phản ứng nhanh
- Áp dụng công nghệ tiên tiến để nâng cao chất lượng phục vụ
- Thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng
1.3.2. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro
- Xây dựng và áp dụng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập, và
toàn diện nhằm đánh giá, giám sát các loại rủi ro tín dụng, rủi ro thanh


khoản, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động và hệ thống một cách khách quan,
nhất quán và toàn diện
- Xây dựng sổ tay tín dụng theo thông lệ quốc tế và triển khai các hệ
thống phụ trợ để củng cố hoạt động quản lý tín dụng giữ vững chất lượng tài
sản
- Áp dụng hệ thống tín điểm tín dụng
- Thành lập hội đồng tín dụng và ủy ban ALCO, ủy ban quản lý rủi ro,
xây dựng hệ thống kiểm tra kiểm toán nội bộ
- Xây dựng và triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của
hệ thống kế toán theo tiêu chuẩn quốc tế.

1.4. Cán bộ nhân viên
Với tốc độ phát triển hoạt động của Ngân hàng và sự cạnh tranh ngày
càng cao trên thị trường lao động, công tác phát triển nguồn nhân lực luôn
giữ một vai trò then chốt trong những thành công đạt được của GP.Bank.
Không chỉ nâng cao cơ hội phát triển nghề nghiệp nguồn nhân lực đang có,
GP.Bank còn hết sức chú trọng thu hút và xây dựng nguồn nhân lực mới,
trong đó chú trọng tập hợp đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo chính quy từ
các trường đại học và nguồn lao động giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân
hàng bổ sung cho đội ngũ nhân sự GP.Bank. Hiện nay, trên 97% cán bộ
nhân viên của GP.Bank đã có trình độ đại học, trên đại học và thành thạo
nghiệp vụ chuyên môn.
1.5. Công nghệ
GP.Bank là một trong những ngân hàng đầu tiên đã triển khai thành
công phần mềm Hệ thống Ngân hàng lõi T24 (Core Banking) của hãng
Temenos của Thụy Sỹ, với khả năng xử lý trên 10.000 giao dịch/giây đã đáp
ứng được hầu hết các yêu cầu của khách hàng cũng như nâng cao chất lượng
dịch vụ. Đây là công nghệ ngân hàng mới, hỗ trợ cho việc triển khai các sản


phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, đang được triển khai tại hơn 400 tổ chức
tài chính-ngân hàng trên thế giới. Công nghệ mới này cho phép ngân hàng
quản lý dữ liệu khách hàng theo chuẩn mực quốc tế, khả năng ứng dung,
triển khai nhiều sản phẩm mới và quản trị tốt nhất rủi ro trong hoạt động.
Với mục tiêu xây dựng GP.Bank là một trong những ngân hàng có hệ thống
công nghệ thông tin hiện đại và tiên tiến, hiện nay GP.Bank đang triển khai
nâng cấp phần mềm ngân hàng lõi (core banking) T24 lên phiên bản R8 –
phiên bản mới nhất, T24-R8 giúp cho ngân hàng tối ưu hóa được các quy
trình hoạt động trong khi vẫn duy trì được sự linh hoạt trước các thay đổi
trong kinh doanh.
1.6. Đánh giá thế mạnh, lợi thế trên thị trường

Là một ngân hàng mới, GP.Bank có những thế mạnh cũng như lợi thế
nhất định. Với cơ cấu gọn nhẹ, tính chuyên nghiệp hóa và chuyên môn hóa
cao, đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, kinh nghiệm, chuyên môn đào
tạo tốt, Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu hứa hẹn là một trong những
Ngân hàng Thương mại cổ phần đầy tiềm năng.
Sứ mệnh của GP.Bank không chỉ là làm tốt vai trò của của một ngân
hàng của một tập đoàn hùng mạnh bao gồm nhiều Tổng công ty, Công ty đa
ngành nghề mà còn phải hoàn thành vai trò của một tổ chức tín dụng trong
hệ thống các Ngân hàng thương mại Việt Nam.
2. Phát triển tầm nhìn đổi mới trong công tác nhân sự và việc động viên,
khuyến khích nhân viên làm việc
Lượng nhân sự tuyển dụng hàng năm của GP.Bank rất lớn, đây hầu
hết là những nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm làm việc. Việc tuyển dụng
này là để thay thế những nhân viên đã có thời gian làm viêc tại GP.Bank và
đã chuyển đi. GP.Bank được coi là một nơi đào tạo nhân viên, cứ làm được


một thời gian, được đào tạo và có kinh nghiệm, nhân viên lại bỏ đi và được
thay thế bằng những nhân viên chưa có kinh nghiệm.
Đây là một vấn đề rất lớn, vì để một nhân viên có thể làm được việc,
phải qua ít nhất 4 tháng đào tạo. Đến khi hết quá trình đào tạo và làm được
việc một thời gian, nhân viên đó lại ra đi, kéo theo đó là công sức đào tạo
của ngân hàng, là lượng khách hang và các mối quan hệ do nhân viên đó
quản lý, là những chiến lược kinh doanh đang được triển khai tại GP.Bank.
Khi nhân viên mới khác vào thay thế, họ cũng chưa chính thức làm được
việc, lại qua quá trình đào tạo mất nhiều tháng. Việc đó làm ảnh hưởng
nghiêm trọng đến chiến lược và hiệu quả làm việc của ngân hàng.
Việc động viên, khuyến khích nhân viên làm việc và gắn bó với
GP.Bank là một vấn đề quan trọng mang ý nghĩa hang đầu đối với doanh
nghiệp hiện nay. Vì thế tôi chọn các vấn đề về nhân sự và các biện pháp

động viên, khuyến khích nhân viên để phân tích trong bài này.
3. Phân tích về vấn đề nhân sự và việc động viên, khuyến khích nhân
viên làm việc
3.1. Các vấn đề lý thuyết.
3.1.1. Các khái niệm
- Động lực: Là mong muốn làm gì đó, xác định bởi khả năng làm việc
để thỏa mãn nhu cầu nào đó.
- Nhu cầu cá nhân: Là những nhu cầu cơ bản của con người.
- Sự cố gắng: Những hành động bên ngoài hướng trực tiếp đến mục
tiêu
- Sự ức chế không chức năng: Là những ức chế dẫn đến sự phản ứng
tiêu cực.


- Hoàn thành công việc: Làm việc hiệu quả và đòng thời xem xét
những điều liên quan đến con người như sự vắng mặt, tai nạn, sự bỏ việc và
sự lười biếng.
3.1.2. Mô hình của động lực
- Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc: Đó là khả
năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Mối
liên hệ này tập trung vào khả năng để có những cố gắng phù hợp. Cố gắng là
những phản ứng bên trong mà biểu hiện như một hành vi bên ngoài. Để có
được động lực, phải xác định được các cố gắng cần thiết.
- Mối liên hệ giữa mục tiêu của công ty và quá trình thực hiện công
việc: Đó là khả năng hoàn thành công việc thành công sẽ dẫn đến việc đạt
được các mục tiêu của công ty.
- Mối liên hệ giữa mục tiêu của công tiêu – mục tiêu của cá nhân: Đó
là những mong muốn đạt được mục tiêu công ty sẽ dẫn đến viêc đạt được
các mục tiêu cá nhân. Để đạt được mục tiêu công ty, người quản lý cần đánh
giá cẩn thận các nhu cầu cá nhân và hệ thống khen thưởng.

3.1.2. Mô hình thúc đẩy nhân viên
Mô hình thúc đẩy nhân viên có các bước theo thứ tự sau:
- Xác định sự khác nhau giữa các cá nhân: các nhân viên không phải
là như nhau, mỗi cá nhân đều có những nhu cầu riêng biệt. Do đó, để thúc
đẩy một cách hiệu quả, cần phải hiểu những nhu cầu nào có thể làm tăng nỗ
lực.
- Tuyển những nhân viên phù hợp: cần tuyển chọn những nhân viên
có khả năng hòa hợp với công việc. Nhân viên sẽ không thể có năng suất cao
nếu thiếu khả năng cho dù họ cố gắng. Sự tuyển mộ và lựa chọn chính xác sẽ
giúp cho việc tạp nên sự phù hợp.


- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: các nhân viên thường làm
việc tốt nhất khi có sự thử thách với những mục tiêu có thể đạt được. Những
mục tiêu khó khăn và đặc biệt sẽ cho nhân viên hướng mà họ cần. Sự phản
hồi liên tục để đánh giá hiệu quả của nhân viên sẽ giúp tăng cường sự cố
gắng của họ.
- Cá nhân hóa các khen thưởng: Nhân viên có nhau cầu khác nhau nên
khen thưởng cũng khác nhau. Công việc của người này có thể không thúc
đẩy người kia. Do đó, nên dùng các hiểu biết về sự khác nhau giữa các nhân
viên để thỏa mãn các nhu cầu của họ.
- Khen thưởng: khen thưởng cho bất cứ điều gì hơn là chỉ tăng cường
cho các hoạt động. Mỗi phần thương phải được coi nhu kết quả của việc đạt
được mục tiêu của công ty.
- Hệ thống khen thưởng phải công bằng: khen thưởng cho các cá nhân
nên phù hợp với cố gắng họ đã bỏ ra. Mặc dù hiểu biết về công bằng có thể
thay đổi nhưng phải đảm bảo được hệ thống khen thưởng là công bằng, phù
hợp.
- Vấn đề tiền: nhu cầu cơ bản của cá nhân khi làm việc là vì tiền. Nó
không là một yếu tố thúc đẩy riêng biệt, việc thất bại khi sử dụng tiền để

kích thích nhân viên sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên.
3.1.3. Các công việc để tăng sự kích thích
- Sự thay đổi kỹ năng, mức độ các công việc
- Xác định nhiệm vụ cho nhân viên.
- Cho nhân viên thấy được ý nghĩa của công việc
- Tăng cường tính tự quyết cho nhân viên.
- Lắng nghe những phản hồi từ nhân viên..
3.1.4. Các kỹ thuật để tăng sự kích thích.


- Mở rộng công việc: Nhân viên được phép thử làm những nhiệm vụ
của người giám sát. Sự mở rộng đòi hỏi nhân viên tăng việc lập kế hoạch và
điều khiển công việc với ít người giám sát hơn và phải tự đánh giá.
- Quay vòng công việc: Là sự chuyển đổi công việc theo chiều ngang
để phá vỡ sự lặp đi lặp lại tồn tại đã lâu sau khi kỹ năng của nhân viên được
đổi mới.
Làm việc tại nhà: Với sự phát triển của khoa học công nghệ, tạo điều
kiện cho các cán bộ nhân viên, đặt biệt phụ nữ, vừa có cơ hội làm việc và
chăm sóc gia đình.
- Mềm dẻo về thời gian: Khi quản lý nhân viên mà mềm dẻo về thời
gian, nhân viên có trách nhiệm hoàn thành công việc và tăng hiệu quả làm
việc.
3.2. Phân tích các vấn đề nhân sự phát sinh tại GP.Bank
3.2.1. Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên
Thông qua công ty TNS, GP.Bank đã tiến hành khảo toàn bộ cán bộ
nhân viên có hợp đồng lao động chính thức tại GP.Bank về mức độ hài lòng
của nhân viên
Một số kết quả đưa ra:
- Tỉ lệ có mức độ hài lòng cao đối với công việc hiện tại trên toàn bộ
100% phiếu khảo sát được gửi về đạt rất thấp, chỉ chiếm khoảng 20%. Đây

là lượng nhân viên nguyện gắn bó lâu dài với GP.Bank.
- Tỉ lệ có mức độ hài lòng trung bình chiếm 60%, đây là nhân viên
cam kết sẽ làm việc tại GP.Bank 5 năm.
- Tỉ lệ có mức độ hài lòng thấp chiếm 20%, đây là lượng nhân viên
không hài lòng công việc hiện tại và có thể đi bất kỳ lúc nào, không cam kết
và có nguyện vọng làm việc tại GP.Bank trong thời gian 5 năm tới.
3.2.2. Phân tích các vấn đề then chốt tạo ra sự không hài lòng của nhân viên


- Không xác định được sự khác nhau giữa các nhân viên. Nhân viên
có năng lực làm việc tốt, nỗ lực phấn đấu trong công việc không được ghi
nhận kịp thời và không được hưởng chế độ khác biệt so với những nhân viên
có khả năng thấp hơn. Cụ thể, tại GP.Bank, có chế độ đánh giá hiệu quả
công việc giữa niên độ, 6 tháng một lần. Về mặt lý thuyết, đây là một biện
pháp rất tốt, tuy nhiên các kết quả đánh giá có sự phân biệt giữa các nhân
viên không nhiều. Sự chênh lệch quá thấp khiến cho nhân viên tốt cảm thấy
bất công và không được coi trọng.
- Nhiều mục tiêu công việc đưa ra là những mục tiêu không thể (rất
khó) để đạt được. Ngoài ra, cũng không đề ra các biện pháp cụ thể hướng
dẫn cho nhân viên làm thế nào để đạt được chỉ tiêu. Đứng trước yêu cầu đó,
rất nhiều nhân viên tỏ ra thất vọng và từ bỏ công việc.
- Chế độ khen thưởng: Không có chế độ khen thưởng rõ ràng, chỉ thấy
đưa ra mục tiêu kế hoạch mà không đưa ra chế độ khen thưởng khi đạt được
kế hoạch đó.
- Không có sự mở rộng công việc cho một vị trí công việc nhất định
- Không có sự quay vòng, luân chuyển công việc để các nhân viên có
cơ hội học hỏi nhiều hơn và giảm sự nhàm chán với công việc hiện tại đang
làm
- Thời gian quản lý quá chặt chẽ. Cụ thể, tại GP.Bank, khi nhân viên
đến vào lúc 8.00 sáng sẽ phải quẹt thẻ hoặc giập vân tay để chấm công, ra về

cũng vậy. Nếu nhân viên đi làm muộn quá 5 phút hoặc về sớm quá 10 phút
sẽ bị trừ nửa ngày lương.
- Các chế độ đãi ngộ của GP.Bank vào những dịp lễ, tết quá thấp so
với những Tổ chức tín dụng tương đương.
- Không có cơ hội tham gia đào tạo các chương trình nâng cao kiến
thức, kỹ năng và nghiệp vụ.


- Những nhân viên mới được tuyển dụng, có cùng kỹ năng, kinh
nghiệm và vị trí với nhân viên hiện tại của GP.Bank được hưởng mức lương
cao hơn là không hợp lý.
- Không hiểu rõ được giá trị cốt lõi và văn hóa riêng của GP.Bank.
4. Phát triển các đề xuất và các hành động
Quan việc phân thích các số liệu và tìm hiểu các nguyên nhân dẫn đến
sự không hài lòng của nhân viên, theo lý thuyết động viên khuyến khích
nhân viên, có thể đề xuất các giải pháp, kiến nghị để giải quyết vấn đề như
sau:
- Áp dụng mô hình thúc đẩy nhân viên.
- Phải có các tiêu chí để đánh giá được nhân viên một cách công bằng,
minh bạch để phân biệt nhân viên. Các tiêu chí này phải được định lượng
một cách dễ dàng để cả quản lý và nhân viên đều có thể tự đánh giá cho
điểm.
- Xây dựng các chính sách đãi ngộ để tạo sự phân biệt giữa các nhân
viên. Theo quan điểm của tôi, hiện nay, rất nhiều các doanh nghiệp xây dựng
chế độ lương cho nhân viên/quản lý mới được tuyển dụng cao hơn nhân viên
đang làm việc tại tổ chức và bí mật lương/chế độ chính sách lương của nhân
viên; đây là một chính sách không hợp lý. Để nhân viên có động lực để cố
gắng, doanh nghiệp cần công bố các chế độ chính sách áp dụng cho nhân
viên. Có chính sách đánh giá nhân viên công bằng, căn cứ vào đó, bản thân
nhân viên có thể thấy được lương mình được trả là bao nhiêu, có hợp lý

không, nếu người khác làm tốt hơn sẽ được hưởng bao nhiêu, để làm động
lực cho nhân viên phấn đấu.
- Tuyển những nhân viên phù hợp với tính chất công việc


- Mục tiêu công việc đưa ra phải rõ ràng, có tính khả thi. Phải phân
tích rõ cho nhân viên, nó có tính khả thi như thế nào và làm thế nào để đạt
được.
- Cá nhân hóa các khen thưởng: mỗi cá nhân có nhu cầu về khen
thưởng khác nhau. Là cán bộ nhân sự và cán bộ quản lý tốt, cần nhận biết
từng nhân viên để có những chế độ khen thưởng phù hợp.
- Khen thưởng: Cần khen thưởng kịp thời những nhân viên có đóng
góp cho công việc. Việc khen thưởng có thể được công bố rộng rãi để làm
động lực phấn đấu cho các cá nhân khác.
- Tăng tính kích thích công việc cho nhân viên.
- Nâng cao vai trò và trách nhiệm của nhân viên đối với công việc.
- Trao thêm tính tự quyết trong công việc cho nhân viên.
- Lắng nghe các ý kiến đóng góp của nhân viên và cho nhân viên thấy
được, các đóng góp đó có ý nghĩa thế nào đối với công việc.
- Phân công công việc rõ ràng cho từng nhân viên và các tiêu chí để
đánh giá các công việc đó.
- Mở rộng công việc và quay vòng công việc cho mỗi cá nhân, để
giảm sự nhàm chán công việc và giúp nhân viên mở rộng kiến thích.
- Coi trọng chất lượng công việc, không nên quản lý thời gian làm
việc của nhân viên quá khắt khe.
- Tăng cường tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ,
cập nhật những kiến thức mới và cung cấp các kỹ năng mềm cho nhân viên.
- Có thêm phụ cấp thâm niên cho nhân viên để thu hút nhân viên gắn
bó với GP.Bank.

5. Kết luận
Để áp dụng được những biện pháp trên, GP.Bank cần có sự đổi mới
nhiều về chính sách nhân sự. Sự đổi mới này cần nhất là sự thống nhất và
ủng hộ cao từ phía hội đồng quản trị ngân hàng. Đây chính là mâu thuẫn
giữa nhà quản trị và người lao động. Mặc dù, những chính sách này sẽ làm
tăng ngân sách lương cho các cán bộ nhân viên của ngân hàng, nhưng đây sẽ
là chi phí quá nhỏ so với doanh thu có thể mang lại từ sự cống hiến, đóng
góp hết mình của các cán bộ nhân viên GP.Bank. Nếu nhận thức sâu sắc
được điều đó GP.Bank sẽ giải quyết được vấn đề, được coi là một cái nôi
đào tạo nhân sự cho ngành ngân hàng.
Tài liệu tham khảo
1. Sách tham khảo và Slide môn Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào
tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế GaMBA
2. Tâm lý học lãnh đạo, quản lý - Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh
3. g-bank.com.vn