Phát triển dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại ngân hàng bảo VIệt

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề tài: Phát triển dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bảo Việt.

A. Giới thiệu Ngân hàng Thương Mại Cổ phần Bảo Việt
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bảo Việt (BAOVIET Bank) chính thức khai
trương vào ngày 14/01/2009 tại Hội sở chính số 08 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà
Nội. Ngân hàng được thành lập theo giấy phép hoạt động số 328/GP-NHNN, ngày
11/12/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, BAOVIET Bank trở
thành thành viên trẻ nhất của Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt cũng như hệ
thống Ngân hàng Thương mại tại Việt Nam. Sự ra đời của BAOVIET Bank góp
phần hình thành thế chân kiềng vững chắc giữa Bảo hiểm - Ngân hàng - Chứng
khoán, tạo nên sức mạnh tổng hợp, đảm bảo cho sự phát triển bền vững, toàn diện
cho toàn hệ thống Bảo Việt. BAOVIET Bank ra đời đánh dấu một bước phát triển
mới trong chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ của Tập đoàn Tài chính - Bảo
hiểm Bảo Việt. Tuy là một thành viên mới nhưng với danh mục sản phẩm dịch vụ
đa dạng, đặc biệt là các sản phẩm liên kết chéo với các đơn vị trong Tập đoàn,
BAOVIET Bank được kỳ vọng sẽ đóng vai trò tích cực trong việc đa dạng hoá, tối
ưu hoá và gia tăng giá trị chung cho các sản phẩm, dịch vụ của Tập đoàn Bảo Việt.

Với các cổ đông sáng lập là Tập đoàn Bảo Việt, Tổng Công ty sữa Việt Nam
(Vinamilk) và Công ty Cổ phần Tập đoàn CMC cùng một số cổ đông là các tổ
chức có uy tín khác trong nước, BAOVIET Bank có nhiều điều kiện thuận lợi
trong việc phát triển quan hệ đối tác với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước,
ứng dụng công nghệ ngân hàng tiến tiến và hiệu quả nhất để tạo nên sức mạnh
cạnh tranh cho ngân hàng, tạo tiền đề để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại
Việt Nam vào năm 2015. Mục tiêu của BAOVIET Bank là phấn đấu trở thành ngân
hàng bán lẻ hiện đại phù hợp với chuẩn quốc tế hướng đến các chuẩn mực về quản
trị ngân hàng tiên tiến, hướng đến khách hàng. Tính chuẩn mực ở đây được biết
1

đến là các chuẩn mực về mô thức quản trị, về công nghệ, về hệ thống giám sát,
quản lý rủi ro toàn diện, cũng như chuẩn mực về hệ thống thông tin quản lý, về tác
phong làm việc chuyên nghiệp đối với từng cán bộ nhân viên. Chuẩn mực mà
BAOVIET Bank hướng tới còn nhằm bảo đảm cho ngân hàng có một cấu trúc tiên
tiến, giúp cho BAOVIET Bank khẳng định tính ưu việt trong một thị trường mà tất
cả các ngân hàng đang cần phải có những cải cách căn bản về hệ thống và quản trị.
Ngoài ra, chuẩn mực sẽ là cơ sở để BAOVIET Bank cung cấp cho ra thị trường các
dịch vụ và tiện ích ngân hàng hiện đại và hoàn hảo nhất.

Tầm nhìn: Xác định tầm nhìn 2015 là "trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu về
chủng loại sản phẩm và chất lượng dịch vụ".

Sứ mệnh: Xây dựng một ngân hàng hiện đại, đề cao tính chuẩn mực trong quản trị
điều hành và hoạt động, đảm bảo mức độ cao nhất về chất lượng dịch vụ và sự hài
lòng của khách hàng thông qua đó tạo giá trị gia tăng bền vững cho cổ đông,
lợi ích dài hạn cho nhân viên và thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng và xã
hội.

Giá trị cốt lõi:
Chuẩn mực toàn diện: BAOVIET Bank hướng tới những chuẩn mực để xây dựng
một ngân hàng hiện đại, đó là chuẩn mực về mô hình tổ chức, mô thức quản trị,
chuẩn mực về công nghệ, chuẩn mực về dịch vụ ngân hàng, và chuẩn mực về môi
trường hoạt động chuyên nghiệp.

Sáng tạo không ngừng: BAOVIET Bank coi sáng tạo là chìa khóa của thành công
trong môi trường kinh doanh ngân hàng đầy cạnh tranh và biến động. Là một ngân
hàng mới đi vào hoạt động, yếu tố "sáng tạo", sự năng động sẽ giúp BAOVIET
Bank tạo ra những bước tiến cần thiết trong quá trình phát triển của mình, đảm bảo

cạnh tranh hiệu quả.

2


Hiệu quả bền vững: BAOVIET Bank ưu tiên cho các nỗ lực, những đóng góp
thiết thực để tạo ra hiệu quả bền vững. Ngoài việc đặt ra những mục tiêu hiệu quả
mang tính áp lực cao cho hoạt động kinh doanh của mình, BAOVIET Bank thực sự
coi trọng việc đánh giá đúng rủi ro xây dựng nguồn lực, năng lực cần thiết cho việc
duy trì hiệu quả bền vững cho nhiều năm tiếp theo.

Đồng lòng chia sẻ: BAOVIET Bank đề cao tính hợp tác, sự đồng lòng, ý thức xây
dựng niềm tin trong các mối quan hệ nội bộ cũng như các giao dịch với đối tác
khác nhau. BAOVIET Bank tin tưởng vào sự thành công của một tập thể có năng
lực và biết hợp tác, chia sẻ; kết quả kinh doanh phụ thuộc nhiều vào khả năng am
hiểu các đối tác, bạn hàng, từ đó có thể cùng đưa ra các giải pháp phù hợp,
tạo lập trên cơ sở sự tin tưởng giữa các bên.

Đến nay, sau ba năm đi vào hoạt động, BAOVIET Bank đã không ngừng phát
triểnvới kỳ vọng trở thành một trong những Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực đó là dịch vụ thanh toán và ngân quỹ, huy động vốn, hoạt
động tín dụng, bất động sản, chứng khoán... Mạng lưới hiện đã phát triển mở rộng:
1 Hội sở chính tại Hà Nội, 1 Sở giao dịch, 7 chi nhánh và 21 phòng giao dịch trên
toàn quốc với nhân sự 468 người. Để mang dịch vụ tiện ích đến với khách hàng,
BAOVIET Bank còn xây dựng hệ thống máy ATM rộng khắp tại các điểm giao
dịch. Ngoài ra, hệ thống ATM đã được kết nối với liên minh thẻ Smart link và
Banknet. Với liên kết này, khách hàng có thể rút tiền tại hầu hết các máy ATM
trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.

B. Phát triển tầm nhìn đổi mới : Thực trạng quản trị rủi ro tại BAOVIET

Bank, vấn đề cấp thiết cần quan tâm và đổi mới.
Ra đời được ba năm trên thị trường ngân hàng Việt Nam, BAOVIET Bank là một
ngân hàng trẻ trong hệ thống ngân hàng thương mại, một “lính mới” gia nhập vào
thị trường tài chính ngân hàng. Mặc dù vậy, ngân hàng cũng đã đạt được những
kết quả rất đáng ghi nhận. Những thành quả ấy được tạo thành từ nỗ lực không
ngừng, nguồn tri thức của đội ngũ cán bộ nhân viên, sự lựa chọn con đường phát
3


triển đúng đắn của đội ngũ lãnh đạo. Một nhân tố đã hình thành và phát triển trong
nội tại môi trường BAOVIET Bank, nó luôn được chú trọng và cũng là một trong
những yếu tố có tính quyết định cho sự phát triển của BAOVIET Bank trong
những năm sau, đó là văn hóa doanh nghiệp ở BAOVIET Bank. Đây là một trong
những yếu tố quan trọng để tạo nên BAOVIET Bank ngày hôm nay .
Môn học Quản trị hành vi tổ chức đã mang lại cho tôi nhiều kiến thức có ích cho
công việc. Qua đó, tôi nhận thấy được nhiều điều trong công tác quản trị tổ chức
và vấn đề cấp thiết cần quan tâm đổi mới tại BAOVIET Bank là vấn đề quản trị rủi
ro của ngân hàng. Mới “chân ướt chân ráo” gia nhập vào thị trường nên không chỉ
BAOVIET Bank mà thậm chí có nhiều ngân hàng khác vẫn còn lúng túng đối với
vấn đề quản trị rủi ro của hệ thống ngân hàng mình. Đây là bài toán khá đau đầu
với nhà quản lý trong việc ngăn chặn những hacker đột nhập vào hệ thống, rút tiền
của khách hàng từ ngân hàng trực tuyến hay máy ATM. Biện pháp nào đề phòng
và ngăn chặn sự thiếu trung thực, tha hóa của các cán bộ tín dụng khi lập hồ sơ
giả mạo cho khách hàng vay tiền của ngân hàng, làm sao ngăn chặn những cuộc
tấn công cướp tiền của khách hàng tại Ngân hàng…. Nếu một ngân hàng không có
biện pháp quản trị rủi ro một cách bài bản, khoa học, chặt chẽ thì uy tín của ngân
hàng và giá trị cổ phiếu sẽ giảm sút. Ngoài ra, công tác quản trị rủi ro lỏng lẻo còn
vô hình dung tạo điều kiện cho các cổ đông vì ham muốn lợi nhuận trước mắt sẽ
mở rộng tín dụng bằng mọi giá, chấp nhận các dự án không hiệu quả để có lợi
nhuận cho cá nhân. Chính vì vậy, đối với một ngân hàng vấn đề lợi nhuận không

phải là mục tiêu hàng đầu mà điều quan trọng là xây dựng hệ thống quản trị rủi ro
tốt nhằm tránh những thiệt hại, tổn thất nặng nề có thể xảy ra. Công tác quản trị rủi
ro yếu kém dễ dẫn đến ngân hàng mất dần khách hàng và đổ vỡ có thể xảy ra.
Trên thực tế công tác tại BAOVIET Bank, tôi tìm hiểu và nắm bắt được hiện ngân
hàng đã xây dựng nhiều các quy trình phát triển sản phẩm, kinh doanh, tác nghiệp
theo từng bộ phận nhưng quy trình quản trị rủi ro cho từng sản phẩm, dịch vụ thì
chưa có. Đây chính là khe hở của ngân hàng trong công tác quản trị rủi ro và cho
thấy những vấn đề cần đặt ra và giải quyết.
Hiện nay, ngân hàng mới xây dựng quản trị rủi ro thị trường nhưng lại mang tính
chất chung chung, không đi sâu cụ thể vào từng vấn đề, không có chuẩn mực về
đánh giá rủi ro cho từng sản phẩm, từng hoạt động kinh doanh cụ thể của toàn hệ
4


thống. Cán bộ chủ chốt của bộ phận quản lý rủi ro tại ngân hàng chưa có nhiều
kinh nghiệm về nghiệp vụ này cộng với đội ngũ nhân viên còn yếu trong vấn đề
quản trị rủi ro nên rất dễ dẫn đến việc cảm nhận, đánh giá rủi ro do thị trường
mang lại không có hiệu quả, ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng. Ban điều hành và cấp quản lý chưa nắm bắt kịp hết các rủi ro trong môi
trường hiện đại, mà vẫn theo lối mòn áp dụng phương thức quản trị rủi ro truyền
thống. Vì vậy, bộ phận này không theo kịp các sản phẩm hiện đại nên biện pháp
ngăn chặn rủi ro không hợp lý. Tất cả những lý do này có thể xem là yếu tố tạo ra
nhiều kẽ hở trong quản trị rủi ro tại BAOVIET Bank.
Thêm vào đó, chức năng nhiệm vụ của Phòng Quản lý rủi ro chưa được xây dựng,
cách làm việc chưa khoa học vì vậy nhiều khi bị chồng chéo nhiều chức năng gây
khó khăn trong giải quyết công việc. Cấp quản lý và nhân viên chưa chủ động
trong công việc cũng làm ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đề phòng và ngăn chặn
rủi ro. Hiện vẫn chưa có một quy trình quản trị rủi ro được ban hành, thống nhất tại
các phòng ban nên dẫn đến khi một bộ phận xảy ra sự cố thì mới xử lý, ngăn chặn
và hậu quả là sự ảnh hưởng đến lợi ích, uy tín cho Ngân hàng. Cũng chính vì vậy,

xung đột quyền lợi giữa các phòng ban kinh doanh với Phòng Quản lý rủi ro
thường xảy ra. Hai bên thường tranh luận và luôn cho rằng bên kia không thực
hiện tốt công việc của mình, gây khó khăn cho phía ngược lại.
Qua nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận thấy các chủ đề có thể
khai thác và áp dụng vào mô hình quản trị rủi ro tại BAOVIET Bank đó là: Cấu
trúc và thiết kế của tổ chức; Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc; Sự trung thực
và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên toàn hệ thống.
C. Những vấn đề trong quản trị rủi ro tại BAOVIET Bank
1. Về cấu trúc và thiết kế tổ chức
Cơ cấu tổ chức là sự phân công công việc cũng như các mắt xích trong một chuỗi
điều khiển các hoạt động của tổ chức, gồm công việc, giao tiếp, phối hợp và những
quyền lực được công nhận. Cơ cấu tổ chức phản ánh văn hoá doanh nghiệp cũng
như các mối quan hệ quyền lực. Hiểu biết của chúng ta về vấn đề này sẽ giúp
chúng ta tham gia vào mô hình tổ chức. Cụ thể là, nó sẽ giúp chúng ta tạo ra và
điều chỉnh cơ cấu công ty. Cơ cấu tổ chức thường được coi là công cụ tạo ra sự
thay đổi. Một cơ cấu có thể hỗ trợ hoặc kìm hãm sự giao tiếp và các mối quan hệ
5


trong công ty. Người ta cũng nhìn nhận nó như một hệ thống hoặc là hỗ trợ, hoặc
là làm cho những ý tưởng, những sự đổi mới càng khó khăn hơn.
2. Những xung đột và đàm phán tại nơi làm việc
a) Mục tiêu của xung khắc

Sự tương khắc về mục tiêu là một trong những nguyên nhân gây ra xung đột giữa
con người với nhau. Điều đó xảy ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá
nhân dường như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc phòng ban
khác. Nguồn gây ra xung đột này được thể hiện rõ trong những lần các đơn vị kinh
doanh chỉ muốn kiếm ra nhiều lợi nhuận, đạt chỉ tiêu doanh số kinh doanh do cấp
trên đề ra theo kế hoạch còn phía ngăn chặn rủi ro là Khối Quản lý rủi ro thì lại

cho rằng việc kinh doanh sản phẩm đó, khách hàng đó có những rủi ro tiềm ẩn khá
cao. Điều này thường xảy ra trong hoạt động cho vay khách hàng cá nhân hay
khách hàng doanh nghiệp. Đây cũng là nguồn gây ra xung đột chủ yếu giữa các
chuyên viên quản trị rủi ro và các đơn vị kinh doanh. Chẳng hạn như các chuyên
viên quản trị rủi ro có nhiệm vụ kiểm soát các giao dịch vay vốn, gửi vốn, mua bán
ngoại hối với mục đích chủ yếu tìm kiếm, phát hiện và cảnh báo các rủi ro tiềm ẩn
có thể phát sinh vì vậy họ có xu hướng từ chối các khoản vay, các khoản mua bán
ngoại hối… nhằm đảm bảo an toàn cho bản thân. Các đơn vị kinh doanh có nhiệm
vụ chính là kinh doanh và tìm kiếm lợi nhuận nên họ có xu hướng tìm kiếm, và
chấp nhận rủi ro để cấp tín dụng cho khách hàng, cố tình giao dịch mua bán ngoại
tệ vượt quá trạng thái và tỷ giá cho phép theo quy định. Vấn đề cho thấy ở đây là
những người ở bộ phận khác nhau, với những mục tiêu khác nhau có nhiều khả
năng xảy ra xung đột.
Mặc dù xung đột xảy ra trong công việc và cần tìm ra hướng giải quyết nhưng lại
thường bị biến thành xung đột về cảm xúc và mạng nặng tính cá nhân, ích kỷ ở
mỗi người. Cho nên, thay vì tập trung giải quyết vấn đề thì các bên xung đột lại
coi bên kia như là vấn đề của mình.
b) Quy tắc thiếu rõ ràng

Nguồn phát sinh xung đột cũng dễ phát sinh từ những quy tắc thiếu rõ ràng hay
công việc hoàn toàn không có quy tắc. Xung đột xảy ra bởi sự không rõ ràng làm
tăng rủi ro của việc một bên có ý định cản trở những mục tiêu của bên kia. Sự mập
mờ cũng là nguyên nhân của việc sử dụng những thủ đoạn chính trị và trong nhiều
6


trường hợp, các đơn vị kinh doanh đã không thực hiện tốt việc điều tra thông tin
khách hàng, không cảm nhận được thị trường, không chịu trách nhiệm trong rủi ro
hoạt động kinh doanh của mình mà họ đẩy cho Phòng Quản lý rủi ro và Ban Lãnh
đạo ngân hàng ra quyết định.

Điều này được lý giải là do chức năng nhiệm vụ của các phòng ban tại hội sở và
các đơn vị kinh doanh chưa được quy định rõ ràng. Như vậy, có rất ít các quy tắc
được thiết lập nhằm giảm thiểu khả năng thao túng quyền lực và những nguồn lực
hoặc đùn đẩy không thực hiện nhiệm vụ. Nhưng mặt khác, khi những quy tắc rõ
ràng được hình thành thì các bộ phận sẽ biết được điều mình có thể trông chờ từ
những phòng ban khác và đồng ý tuân thủ những quy tắc này.
c) Vấn đề về giao tiếp

Vấn đề giao tiếp có vai trò rất quan trọng trong việc xảy ra xung đột do thiếu
những cơ hội, khả năng hoặc động lực để giao tiếp một cách hiệu quả. Xem xét
các nguyên nhân kể trên cho thấy, khi giữa Phòng Quản lý rủi ro và các Đơn vị
kinh doanh không giao tiếp học hỏi lẫn nhau thường xuyên, họ thường có khuynh
hướng sử dụng những nguyên mẫu sẵn có để giải thích những hành vi trong quá
khứ và dự đoán những hành động sẽ xảy ra trong tương lai. Chẳng hạn như cán bộ
quản lý rủi ro cho rằng Phòng QLV, Khối Kinh doanh tiền tệ thực hiện các giao
dịch không trung thực, cho khách hàng vay với lãi suất thấp, mua ngoại tệ cao hơn
so với giá thực tế, luôn che dấu những sai phạm khi thực hiện giao dịch, cân đối
vốn không phù hợp, dễ xảy ra rủi ro thanh khoản cho ngân hàng nên họ tìm cách
tăng cường các biện pháp quản lý chặt chẽ hoặc tìm mọi cách chỉ ra những kẽ hở
của Phòng QLV. Trong khi đó, Phòng QLV lại cho rằng các cán bộ quản lý rủi ro
thiếu hiểu biết về thực tế kinh doanh nguồn vốn, ngoại hối, thiếu hiểu biết về các
khó khăn họ gặp phải. Điều này khiến cho các cán bộ nguồn vốn, ngoại hối không
muốn hợp tác với cán bộ quản trị rủi ro. Ngoài ra, một số người thiếu những kỹ
năng cần thiết để có thể giao tiếp hay ngoại giao khéo léo cũng dễ xảy ra xung đột.
Khi các cán bộ quản lý rủi ro định thể hiện sự không nhất trí của mình qua việc đòi
hỏi cung cấp đủ các thông tin, tìm mọi điểm yếu của khách hàng, đánh giá nhận
định của Phòng QLV vì thế khả năng xung đột có thể tăng lên. Thái độ không hòa
nhã của cán bộ quản lý rủi ro cũng thể hiện thông điệp rằng họ có thái độ bất hợp
tác nên khiến cho các cán bộ giao dịch tiền tệ sẽ có thái độ ứng xử tương tự.
7

3. Sự trung thực và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên toàn hệ thống
Trong hoạt động tài chính ngân hàng, sự trung thực và đạo đức nghề nghiệp của
nhân viên luôn được đặt lên hàng đầu. Đạo đức ở đây được xem là cốt lõi trong
hoạt động ngân hàng, đặc biệt là tác nghiệp tín dụng, kinh doanh nguồn vốn, ngoại
hối luôn đề cao đạo đức, thể hiện trong kinh doanh và của mỗi nhân viên.
Đạo đức kinh doanh được thể hiện trong việc luôn trung thực với khách hàng, đây
cũng là đặc điểm nổi bật của BAOVIET Bank. Khách hàng luôn nhận được những
tư vấn tốt nhất, mang lại lợi ích lớn nhất kết hợp với rủi ro thấp. Tất cả các chương
trình và chính sách dành cho khách hàng đều được công khai, minh bạch, dễ hiểu
và dễ tiếp cận để khách hàng lựa chọn. Khách hàng của BAOVIET Bank luôn yên
tâm về sản phẩm của BAOVIET Bank. Đạo đức kinh doanh của BAOVIET Bank
còn thể hiện ở lợi ích của nhân viên và trách nhiệm với xã hội. Lợi ích của nhân
viên luôn được quan tâm, thu nhập của nhân viên BAOVIET Bank được đánh giá
tốt so với mặt bằng xã hội, đời sống văn hóa tinh thần phong phú, các chế độ xã
hội thực hiện đúng theo quy định của pháp luật.
Tuy nhiên, một số vấn đề trong đạo đức kinh doanh BAOVIET Bank cần phải
khắc phục đó là sự bình đẳng giữa các khách hàng. BAOVIET Bank còn quá chú
trọng đến các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp nhà nước mà chưa tập trung
chăm sóc khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp tư nhân
và khách hàng cá nhân. Đã có sự đối xử khác nhau trong các hồ sơ vay vốn, về ưu
đãi lãi suất đối với hai nhóm khách hàng trên. Nếu không nhanh chóng khắc phục
vấn đề này, BAOVIET Bank sẽ đánh mất một lượng lớn khách hàng chiếm tỷ trọng
lớn trên thị trường tài chính.
Đạo đức nhân viên tại BAOVIET Bank luôn được rèn luyện tính trung thực trong
công việc, trung thực trong các hành động trong các báo cáo, trung thực với đồng
nghiệp. Trong môi trường tiếp xúc với tiền, nhân viên BAOVIET Bank luôn biết
cách vượt qua mọi cám dỗ, không bị sa ngã trước những lợi ích cá nhân.
BAOVIET Bank đã có rất nhiều tấm gương trong việc trả lại tiền thừa, tiền nhầm

cho khách hàng. Trái lại, do thói quen cũ, nhân viên vẫn giữ tính trì trệ trong công
việc và thực tế nhiều nhân viên BAOVIET Bank vẫn chưa làm hết trách nhiệm đối
với khách hàng. Trường hợp khách hàng tới ngân hàng yêu cầu một dịch vụ trong
các sản phẩm dịch vụ của BAOVIET Bank, nhân viên hoàn toàn biết được khách
8


hàng có thể sử dụng một sản phẩm tương tự sẽ có lợi hơn cho khách hàng nhưng
họ không tư vấn cho khách hàng mà chỉ biết tiếp nhận và làm theo yêu cầu.
Giải pháp
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới xung đột hay cần quan tâm đến đạo đức nghề
nghiệp tại BAOVIET Bank. Trên đây, tôi đã chỉ ra một trong số rất nhiều những
nguyên nhân đó, từ những nguyên nhân như trên, với kinh nghiệm trong thời gian
làm việc tại đây và quá trình học tập, nghiên cứu tại Grigg môn học Quản trị hành
vi tổ chức tôi đưa ra một số giải pháp như sau:

• Cần thiết tái cấu trúc và thiết kế của tiểu tổ chức: Về mặt lý thuyết sẽ là tái cấu
trúc BAOVIET Bank, tuy nhiên do vị trí và tầm ảnh hưởng tôi chỉ quan tâm và
có khả năng tác động trong phạm vi Phòng QLV. Kiến nghị Ban Lãnh đạo
BAOVIET Bank tuyển dụng nhân sự cao cấp, có kinh nghiệm dày dặn về quản
trị rủi ro ngân hàng, bổ sung nhân viên đủ kiến thức để thực hiện nhiệm vụ theo
dõi các giao dịch. Việc đào tạo những nhân viên có thực lực thì trước hết các
nhân viên đó phải được đào tạo hiểu sâu về kinh nghiệm thực tế hoạt động của
nguồn vốn và ngoại hối sẽ phần nào khắc phục được tình trạng thiếu hiểu biết
về khó khăn, tình hình thực tế của Phòng QLV, Khối Kinh doanh tiền tệ. Ngoài
ra, tôi yêu cầu Ban tuyển dụng tuyển mới các chuyên viên rủi ro từ bên ngoài;
điều này sẽ tăng tính khách quan và làm giảm mâu thuẫn giữa Phòng Quản lý
rủi ro với Phòng QLV. Công việc điều chuyển nội bộ và tuyển mới từ bên ngoài
được thực hiện trong thời gian qua.

• Giảm xung khắc về mục tiêu: Việc giải quyết vấn đề xung khắc giữa hai bên, tôi
cũng đưa ra định hướng cả hai bên đều hướng tới mục đích kinh doanh an toàn
và mang lại lợi nhuận cao nhất cho BAOVIET Bank và tránh xảy ra xung đột.

•

Xây dựng quy trình, quy chế để tăng tính minh bạch: Trong năm qua, tôi đã đề
nghị Phòng Quản lý rủi ro phải xây dựng và ban hành hạn mức giao dịch, các
tiêu chỉ để xây dựng Manage Cash Outflow có hiệu quả nhằm quản lý dòng vốn
ra vào tránh tình trạng mất khả năng thanh khoản của toàn hệ thống. Đồng thời,
xây dựng nguyên tắc quản lý về sự biến động tỷ giá, trạng thái ngoại tệ cho
Phòng QLV thực hiện theo một chuẩn tắc nhất định. Xây dựng các quy trình
thực hiện từ Middle office đến Back office.
9


• Tăng cường, thay đổi và tạo động lực giao tiếp đối với Phòng quản lý rủi ro:
Tôi đã cùng với cán bộ tái thẩm định thực hiện các cuộc gặp trực tiếp với các
đơn vị cho vay để tìm kiếm thông tin và hiểu rõ hơn về công việc, các yêu cầu
của họ. Yêu cầu cán bộ tái thẩm tăng cường đi gặp khách hàng cùng các đơn vị
cho vay để thu thập thông tin và hiểu rõ khách hàng hơn, hiểu rõ hơn những
khó khăn của các đơn vị cho vay trong việc tìm kiếm khách hàng và sự cạnh
tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, đồng thời giảm thời gian tái thẩm định hồ
sơ cấp tín dụng.

• Xây dựng nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp: Hàng tháng, Ban nhân sự cần có
những bài giảng về đạo đức nghề nghiệp hoặc Phòng Quản lý rủi ro nên có
những bài viết trên bản tin nội bộ về việc làm thế nào để quản trị và tránh
những rủi ro xảy ra, nhằm tuyên truyền cho những người trực tiếp làm kinh
doanh nhận thấy tầm quan trọng giá trị của mình. Từ đó, cán bộ kinh doanh

nhận ra việc không nên vì lợi ích cá nhân mà đánh mất đi bản thân và làm ảnh
hưởng tới uy tín của ngân hàng.
Kết luận
Trong phạm vi bài viết, tôi đã nghiên cứu tình huống cụ thể tại Phòng Quản lý
vốn, Khối Kinh doanh tiền tệ của BAOVIET Bank. Tôi đã nêu lên thực trạng quản
trị rủi ro của ngân hàng và vấn đề cần quan tâm giải quyết. Từ đó cho thấy lý do vì
sao cần có sự thay đổi trong lĩnh vực hành vi tổ chức. Trong nhiệm vụ hiện nay
của quản trị rủi ro là ngăn chặn những rủi ro trước khi thực hiện kinh doanh hay
tác nghiệp, nhằm bảo vệ ngân hàng không rơi vào trạng thái mất khả năng thanh
khoản và thua lỗ.
* Những lý thuyết có thể áp dụng trong vấn đề quản trị rủi ro tại BAOVIET Bank
là: Cấu trúc và thiết kế tổ chức; Xung đột và đàm phán; Sự trung thực và đạo đức
nghề nghiệp; Văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng.
* Những giải pháp nhằm giải quyết vấn đề còn tồn tại: Xây dựng quy trình, quy
chế cụ thể, quy tắc trong làm việc, đào tạo tuyển dụng nhân sự tốt và tuyên truyền
văn hóa doanh nghiệp và truyền thông nội bộ tại BAOVIET Bank.

10


Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức” Global Advanced MBA
2. Các báo cáo lưu hành nội bộ của BAOVIET Bank
3. Website: baovietbank.vn

11