Bản mô tả công việc ban quản lý dự án

Đề bài : Hãy nêu hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức của các anh/chị
được diễn ra như thế nào với từng công đoạn
a. Mục tiêu đánh giá
b. Tiêu chí đánh giá
c. Phương pháp đánh giá
d. …..
Những hạn chế của hoạt động này hiện nay tại đơn vị các anh/chị. Từ đó gợi ý một số
những thay đổi để hoạt động này làm tăng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị
mình.

Bài làm :
Hiện nay tôi đang công tác tại Ban quản lý dự án Đầu tư xây dựng Nhà Quốc hội và
Hội trường ba đình (mới), đơn vị được Bộ Xây dựng thành lập năm 2002 để thực hiện
nhiệm vụ đầu tư xây dựng Nhà Quốc hội và Trung tâm hội nghị Quốc gia.
Khi mới thành lập, chúng tôi chỉ có 7 thành viên gồm Giám đốc, 1 phó giám đốc , 3
trưởng phòng : kỹ thuật; tài chính; Kế hoạch- hành chính - tổ chức và 1 nhân viên kế
toán tạm thời kiêm thủ quỹ.
Cuối năm 2002 đến đầu năm 2003, chúng tôi đã tổ chức thành công cuộc thi tuyển
Thiết kế kiến trúc Nhà Quốc hội. Đây là cuộc thi Quốc tế lần đầu tiên được tổ chức tại
Việt nam, là bài học kinh nghiệm cho các cuộc thi thiết kế kiến trúc sau này.
Từ đầu năm 2004 đến tháng 10/2006, chúng tôi đã hoàn thành xây dựng Trung tâm
Hội nghị Quốc gia, góp phần không nhỏ trong việc tổ chức thành công Hội nghị cấp
cao APEC 14 tại Hà nội vào tháng 11/2006. Đây là một công trình dân dụng rất lớn,
nhiều hệ thống kỹ thuật phức tạp và hiện đại do các kiến trúc sư Cộng hoà Liên bang
Đức thiết kế. Thời gian cho công việc chuẩn bị đầu tư, xây dựng, chạy thử, bàn giao
đưa vào sử dụng chưa được 3 năm. Đây cũng là công trình dân dụng lớn đầu tiên tại
Việt nam chủ yếu do người Việt nam quản lý và tổ chức thi công. Tuy rằng còn nhiều
điểm chưa thật hài lòng, nhưng những người tham gia xây dựng công trình này đã rất
tự hào và cảm nhận sự vinh dự được đóng góp công sức của mình.
Hiện nay, Cơ quan chúng tôi tiếp tục thực hiện nhiệm vụ đầu tư Xây dựng Nhà Quóc
hội tại Trung tâm chính trị Ba đình; Cung triển lãm Quy hoạch xây dựng Quốc gia tại

khu vực Trung tâm Hội nghị Quốc gia. Tuy rằng đã có những kinh nghiệm thực tế,
nhưng do tính chất quá đặc biệt của dự án Nhà Quốc hội cả về công trình và vị trí xây
dựng nên thực sự đây là một công việc khó khăn đối với tổ chức chúng tôi.
Sự thành công của chúng tôi là sự trưởng thành, thành công của tập thể Ban lãnh đạo
và cán bộ nhân viên Ban quản lý dự án. Cho đến nay chúng tôi đã được cấp trên trực
tiếp và đồng nghiệp đánh giá là một tập thể tốt, đoàn kết và có nhiều nhân viên tâm
huyết với công việc, được đào tạo và rèn luyện có hiệu quả.
Tổ chức chúng tôi hiện nay có 45 người, 5 phòng chức năng là Kinh tế - kế hoạch;
Kỹ thuật; Cơ điện; Tài chính và Hành chính- tổ chức. Đặc điểm của tổ chức là đơn vị
hành chính sự nghiệp được thành lập cho nhiệm vụ cụ thể nên không có tính ổn định
lâu dài. Đây cũng là điểm khó khăn nhất trong việc tuyển mộ nhân viên giỏi về tổ
chức. Hơn nữa, thời gian đầu phần lớn Ban lãnh đạo và các cán bộ được Bộ Xây dựng
điều động biệt phái ( chúng tôi vẫn nói đùa đây là tổ chức Liên hiệp quốc), số còn lại
là hợp đồng có thời hạn; số lượng nhân viên luôn thay đổi theo công việc. Với đặc
điểm như vậy nên để quản lý được cán bộ viên chức hoàn thành nhiệm vụ, Ban lãnh
đạo phải quan tâm đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc.
Hoạt động đánh giá của tổ chức chúng tôi chưa được bài bản, mẫu mực và có nhiều
điểm chưa đầy đủ như các kiến thức đã được học qua môn Quản trị nguồn nhân lực.
Tuy nhiên chúng tôi đã đề ra được các mục tiêu, quy trình, các tiêu chí, các phương
pháp đánh giá thực hiện công việc. Cụ thể :
a. Về mục tiêu đánh giá :
- Nhằm xem xét và kết luận khách quan, công bằng về việc nhân viên, các phòng chức
năng có thực hiện đúng các yêu cầu đề ra hay không. Từ đó xác định toàn bộ tổ chức
hoạt động hiệu quả như thế nào.
- Nhằm xác định được điểm mạnh, điểm yếu của lãnh đạo và nhân viên để có kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng, tuyển mộ thêm hoặc không gia hạn hợp đồng cho phù hợp
với nhiệm vụ của tổ chức.
- Là cơ sở để lập quy hoạch cán bộ lãnh đạo Ban, lãnh đạo các phòng; sắp xếp lại các

lĩnh vực then chốt cho phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
- Là cơ sở để quyết định tăng lương, xét đề nghị công nhận các danh hiệu như lao
động tiên tiến, chiến sỹ thi đua, bằng khen…
- Dựa trên cơ sở đánh giá của nhân viên, lãnh đạo thấy được sự tín nhiệm, từ đó phải
tự đề ra mục tiêu để hoàn thiện mình, nâng cao hiệu quả quản lý


- Dựa trên sự đánh giá của cấp quản lý, nhân viên tự đặt ra các yêu cầu cụ thể để phát
triển kỹ năng nghề nghiệp, bổ sung kiến thức, nâng cao hiệu quả công việc, đề ra mục
tiêu cho tương lai.
b. Về quy trình đánh giá :
Trong tổ chức chúng tôi, Ban giám đốc thuộc diện Bộ Xây dựng quản lý, cán bộ viên
chức còn lại do tổ chức quản lý. Vì thế có sự khác nhau về cấp kết luận cuối cùng
đánh giá hiệu quả công việc. Do đặc điểm của tổ chức không nhiều người, không có
nhiều cấp nên sự quản lý của BGĐ đối với nhân viên là sát sao. đặc biệt chúng tôi
thường tổ chức giao ban công việc hàng tuần, trao đổi thường xuyên trong BGĐ, giữa
BGĐ với các phòng và nhân viên nên các hoạt đông của Ban được mọi người nắm rõ
và được cung cấp thông tin đầy đủ. Vì thế không quá khó khăn trong việc đánh giá
thực hiện công việc .
Việc xây dựng quy trình đánh giá do phòng Tổ chức – hành chính chủ trì soạn thảo,
có sự tham gia của các phòng chức năng ; được ban hành sau khi thông qua tại nhiều
cuuộc họp nội bộ. Chúng tôi nhận thức được việc đánh giá thực hiện công việc rất
quan trọng, quyết định rất lớn tới sự ổn định và phát triển của tổ chức, tới việc thực
hiện nhiệm vụ được giao của Ban Quản lý.
Quy trình đánh giá gồm :
1. Xác định mục tiêu đánh giá;
2. Xác định tiêu chí đánh giá : dựa trên yêu cầu công viec của mỗi chức danh
3. kế hoạch đánh giá : hàng năm, thời gian đánh giá trong quý I.Trình tự :
-

Các cá nhân tự đánh giá( thể hiện qua bản kiểm điểm cuối năm ), gửi trưởng
phòng quản lý trực tiếp.

-

Nhận xét của trưởng phòng quản lý trực tiếp. Gửi bản đánh giá về bộ phận quản lý
nhân sự thuộc phòng Tổ chức – hành chính. Phó giám đốc phụ trách cơ quan trực
tiếp đánh giá vào bản tự đánh giá.( Phòng tổ chức xem xét nếu có điểm lưu ý đặc
biệt sẽ báo cáo BGĐ )

-

Nhận xét của Ban Giám đốc đối với Lãnh đạo phòng chức năng (ý kiến tập thể
BGĐ)

4.

Phòng Tổ chức hành chính tổng hợp, lưu hồ sơ cán bộ.
Lập kế hoạch đào tạo, tuyển mộ thêm hoạc gia hạn hợp đồng; xét nâng

lương , khen thưởng.
5. Lập quy hoạch cán bộ


Đối với Ban Giám đốc : theo quy trình của cấp trên quản lý trực tiếp : hàng năm tự
đánh giá theo các nôi dung về phẩm chất đạo đức lối sống, kết quả thực hiện nhiệm vụ
được giao…
-

Tổ chức cho cán bộ viên chức góp ý trực tiếp trong cuộc họp

-

Ban Giám đốc xác nhận, gứi lên cấp trên .

-

Cấp trên tổ chức cuộc họp đánh giá, lưu hồ sơ cán bộ.
c. Về tiêu chí đánh giá :

1. Phẩm chất đạo đức, lối sống , các hành vi cá nhân :
- Việc chấp hành nội quy cơ quan, các quy định của Nhà nước liên quan đến chức
danh công việc
- Tinh thần trách nhiệm trong công việc, tính chủ động, tính sáng tao
-

Tinh thần phối hợp công việc trong cơ quan; các đơn vị có liên quan như nhà

thầu, các cơ quan quản lý khác.
-

Quan hệ với đồng nghiệp, bạn bè, các đối tác.

- Tinh thần học tập, nghiên cúu tài liệu liên quan
- Tinh thần tham gia các hoạt động , các phong trào của cơ quan
-

Phong cách lãnh đạo ; khả năng đào tạo nhân viên mới (đối với trưởng và phó

phòng trở lên)

2. Năng lực :
- Kiến thức tổng hợp trong Quản lý Dự án; kiến thức chuyên môn thực tế
- Khả năng soạn thảo văn bản, báo cáo công việc
- Khả năng lập kế hoạch công việc, tổ chức triển khai công việc theo yêu cầu ( yêu
cầu đối với lãnh đạo phòng trở lên)
- Khả năng giao tiếp;
3. Mức độ hoàn thành công việc:
- Mức độ hoàn thành công việc được giao theo chức danh công việc.
- Mức độ hoàn thành công việc giao đột suất
4. Khả năng phát triển :
- Chiều hướng so với các lần đánh giá trước : kém hơn, giữ mức hay tốt hơn
d. Về Kế hoạch và trách nhiệm thực hiện đánh giá :
1. Thời gian : hàng năm, thời gian đánh giá trong quý I.
2. Trình tự và trách nhiệm thực hiện :


-

Các cá nhân tự đánh giá( thể hiện qua bản kiểm điểm cuối năm ), gửi trưởng
phòng quản lý trực tiếp.

-

Nhận xét của trưởng phòng quản lý trực tiếp. Gửi bản đánh giá về bộ phận quản lý
nhân sự thuộc phòng Tổ chức – hành chính. Phó giám đốc phụ trách cơ quan trực
tiếp đánh giá vào bản tự đánh giá.( Phòng tổ chức xem xét nếu có điểm lưu ý đặc
biệt sẽ báo cáo BGĐ )

-

Nhận xét của Ban Giám đốc đối với Lãnh đạo phòng chức năng (ý kiến tập thể
BGĐ, tham khảo lãnh đạo phòng kh ác )
e. Về Phương pháp đánh giá :

Chúng tôi sử dung kết hợp phương pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn công việc, ghi
chép các sự kiện quan trọng và tỷ lệ phân bố giữa các phòng.
Với bất kỳ cuộc đánh giá nào, chúng tôi luôn chú trọng đánh giá tinh thần trách nhiệm
của nhân viên đối với công việc, với tổ chức; thái độ chấp hành các nội quy của cơ
quan và sự đáp ứng công việc cụ thể về thời gian, yêu cầu đáp ứng chất lượng.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng chủ yếu phục vụ cho việc đề bạt, khen
thưởng.
Chúng tôi sử dụng các thước đo cho mỗi tiêu chí có 4 mức độ : kém, trung bình , khá,
tốt.
Cũng như nhiều cơ quan hành chính sự nghiệp hoặc doanh nghiệp khác, công việc
đánh giá thực hiện công việc thực hiện hàng năm nếu thực hiện chu đáo cần nhiều
thời gian và công sức. Với mô hình hoạt động của Ban Quản lý, Ban lãnh đạo chúng
tôi đánh giá tầm quan trọng những đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp, cán bộ làm
công tác nhân sự, tin tưởng và có kiểm chứng với nhận xét của BGĐ. Chúng tôi đã đề
ra mục tiêu đánh giá và đã cơ bản thực hiện được các mục tiêu này. Hầu hết các nhân
viên được đánh giá cao đều có cơ hội học tập trong nước, đi tham quan nước ngoài
hoặc nhanh chóng được đề bạt khi có điều kiện mặc dù còn rất trẻ. Các nhân viên làm
tốt công việc được tiếp tục ký hợp đồng, giao những công việc cho họ phát triển kỹ
năng.
Do là đơn vị hành chính sự nghiệp nên không có điều kiện tăng lương, thưởng như
doanh nghiệp nhưng chúng tôi đã giữ được nhiều nhân viên có năng lực, có tinh thần
trách nhiệm cao bằng nhiều biện pháp, nhưng quan trọng nhất mà họ cảm thấy gắn bó


là sự đánh giá đúng khả năng của họ, mạnh dạn giao việc quan trọng, được hướng
dẫn, đào tạo thực tế , khách quan , không thiên vị trong đề bạt hoặc xét khen thưởng.

Tuy nhiên, chúng tôi cũng tự nhận thấy rằng chúng tôi chưa làm tốt việc trao đổi với
nhân viên về bản đánh giá, phương pháp đánh giá chưa thật chi tiết, cụ thể; một số
tiêu chí còn chung, chưa cụ thể hoá cho từng chức danh công việc. Chúng tôi đã đề ra
nhiều tiêu chí để đánh giá nhưng nhiều khi chỉ chú trọng đến hiệu quả và tinh thần
trách nhiệm công việc của từng nhân viên, dễ hơn với các tiêu chí khác. Do không sử
dụng phương pháp chấm điểm nên gianh giới giữa trung bình với kém, trung bình với
khá, khá với tốt cũng chưa rõ ràng.
Việc tuyển chọn nhân viên mới đôi khi chưa kỹ lưỡng nên nhiều khi phải thay thế,
phải hướng dẫn nhiều hơn nên có thể ảnh hưởng đến thời gian làm việc của nhân viên
cũ . Công việc đánh giá đôi khi chưa đúng với kế hoạch về thời gian. Trách nhiệm
thực hiện đánh giá đôi khi còn chưa hết trách nhiệm, cả nể, do đó người được đánh
giá không thấy được hết điểm yếu của mình. Bộ phận quản lý nhân sự kiêm nhiều
việc, chưa được đào tạo bài bản.
Việc đánh giá Ban Giám đốc được thực hiện dân chủ nhưng không có gì mới mẻ do
việc đánh giá thực hiện theo khuôn mẫu, hướng dẫn. Các kết luận của cấp trên đánh
giá thực hiện công viẹc của BGĐ cũng không được phản hồi.
Các bài giảng của chương trình về Quản lý nguồn nhân lực thực sự đã giúp cho tôi
nhận thức được một bức tranh tổng thể về công tác này. Các kiến thức thu được từ bài
giảng đối với việc đánh giá thực hiện công việc rất thực tế, nhiều giá trị cả về lý
thuyết và thực hành. Qua đây, tôi đã nhận thức được rất nhiều điểm mà cơ quan mình
chưa thực hiện được hoặc chưa đầy đủ. Từ đó đề ra một số biện pháp như :
-

Cử cán bộ phụ trách nhân lực (kể cả lãnh đạo phụ trách) của đơn vị tham gia các
khoá học ngắn ngày về quản lý nguồn nhân lực; có cán bộ chuyên trách thực hiện
việc này.

-

Kiểm tra, hoàn chỉnh các bản mô tả công việc phù hợp cho mỗi chức danh.

-

Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá nhằm chi tiết, cụ thể hoá hơn cho từng chức danh
công việc; cần xác định các tiêu chí quan trọng để dễ phân loại.

-

Xem xét lại quy trình đánh giá, bổ sung yêu cầu trao đổi với nhân viên về các kết
luận đánh giá thực hiện công việc. Tăng cường đánh giá nhóm .


-

Nghiên cứu thay đổi phương pháp đánh giá theo hướng cụ thể như đánh giá theo
cặp, phương pháp tính điểm.

-

Trao đổi, mở rộng các hình thức lấy ý kiến để mọi người biết, tham gia, thực hiện
tốt hơn việc đánh giá thực hiện công việc.

-

Thay đổi phương pháp tuyển dụng, tăng cường phỏng vấn trước khi quyết định
tuyển dụng.
………………………………………..