Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty sông mã

Chủ đề: Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Sông Mã

LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị nhân lực đóng một vai trò quan trọng hệ thống các lĩnh vực quản trị
của doanh nghiệp cũng như của các tổ chức như: quản trị sản xuất, quản trị tài
chính, ....
Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay
gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là
một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Công việc đầu tiên
để có một đội ngũ lao động chất lượng là việc tuyển dụng. Việc tuyển dụng có hiệu
quả thì mới có đội ngũ lao động giỏi.
Trong doanh nghiệp chúng tôi, vấn đề tuyển dụng luôn được lãnh đạo quan
tâm, bởi hàng năm chúng tôi phải tuyển dụng bổ sung nhân lực cho các các đơn vị
thành viên. Tuy nhiên, vấn đề này tại Công ty chúng tôi vẫn còn có những tồn tại
cần tháo gỡ để nâng cao hơn chất lượng tuyển dụng tại doanh nghiệp, chính vậy tôi
chọn đề tài "Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Sông Mã".

I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG TỔ
CHỨC
1. Khái niệm tuyển mộ và tuyển chọn
1.1. Tuyển mộ:
Tuyển mộ là một quá trình thu hút và tuyển chọn người một cách rộng rãi.
Những người đến từ một hay nhiều chỗ khác nhau nhưng có cùng một mục đích
giống nhau. Nói cách khác, kết quả của quá trình tuyển mộ là việc lựa chọn những
người có trình độ chuyên môn phù hợp một cách kịp thời, đủ về số lượng và khuyến
khích họ nộp hồ sơ xin tuyển vào làm các công việc ở một tổ chức.
1.2. Tuyển chọn:
1


Tuyển chọn là việc lựa chọn một hoặc một nhóm người dựa trên cơ sở nhóm

người đã tuyển mộ để sử dụng vào một mục đích nhất định. Nói cách khác, tuyển
chọn là quá trình lựa chọn từ một nhóm ứng viên để chọn ra một hoặc một vài ứng
viên phù hợp nhất cho một vị trí hay công việc nhất định. Kết quả của quá trình
tuyển chọn là việc sử dụng những người được lựa chọn.
Mục tiêu của quá trình chọn lựa là tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực
hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng giữa các nhóm. Nếu lựa chọn không phù
hợp thì đồng nghĩa với việc người đó làm việc không hiệu quả và có thể rời bỏ công
ty một cách tự nguyện hoặc không tự nguyện.
2. Nội dung tuyển mộ
2.1. Lập kế hoạch tuyển mộ:
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều
kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ
chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng
cho người lao động. Không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải
xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
2.2Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức
và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

2.2.1 Tuyển mộ từ bên trong tổ chức:
- Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho
tổ chức.
- Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những
người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra
2

được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có
cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổ chức.
- Ưu điểm tuyển mộ bên trong tổ chức: Đây là những người đã quen với công
việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi
đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực
hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra
các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này là: Khi đề bạt những người đang làm việc trong
tổ chức chúng ta phải đề phòng sự phản ứng của những người không được bổ
nhiệm, nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với
lãnh đạo v.v. Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như
chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình
phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch
rõ ràng.

2.2.2 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức
Nguồn tuyển dụng này bao gồm: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường
đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; Những người đang trong thời gian thất
nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
- Ưu điểm: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có
hệ thống; Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, họ có khả
năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức
phản ứng;

- Nhược điểm: chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với
công việc. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là
3


trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ
chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều
vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu chúng ta tuyển mộ
những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật
của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì lâu nay còn tồn tại ý kiến cho rằng
người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin
kinh doanh của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới
một số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng
ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được
tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc. Phòng nhân sự cũng cần
quyết định xem sẽ sử dụng những phương pháp nào để có thể tìm được những
người nộp đơn xin việc. Các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo
trên báo chí là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin
việc.

2.3 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển mộ. Đối với các loại lao động cần chất
lượng cao thì chúng ta tập trung vào các khu vực sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
nước ngoài.

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,
mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

4


- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của
những người lao động tốt nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng
sẽ có một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công
việc và luôn đạt được hiệu quả cao.
Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ
làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn
tuyển mộ.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ
chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời
điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu
dài (1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu
của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính
chất công nghệ).
2.4

Tìm kiếm người xin việc:
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì

các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí
quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc… Hình
thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một
ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và

phải đưa ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn
đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên
sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận
vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa
được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy
rằng: Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công
việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so
với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ
ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm
được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình
huống được coi là xấu nhất. Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các
5


tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các
phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu
hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn
trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét
đưa ra các hình thức thích hợp nhất. Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển
mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến
chất lượng của tuyển mộ.

3. Các bước tuyển chọn
3.1 Phỏng vấn sơ bộ
Các nhóm ứng viên được sơ tuyển trước khi đến phỏng vấn trực tiếp nhằm
giảm thời gian và công sức bị lãng phí bằng cách loại bỏ các cá nhân không đủ tiêu
chuẩn.
Phỏng vấn sơ bộ có các phương pháp như phỏng vấn qua điện thoại, phương
pháp này không có được những ưu điểm của tiếp xúc trực tiếp, không thể quan sát

được những cử chỉ phi ngôn ngữ.
Phỏng vấn có quay Video: Sử dụng mẫu phỏng vấn có cấu trúc do công ty
tuyển dụng thiết kế; người phỏng vấn có thể quay Video về cách phản ứng hoặc trả
lời của các ứng viên. Không thay thế được cho các cuộc phỏng vấn trực tiếp, nó cho
phép tìm kiếm rộng rãi hơn.
3.2 Tiến hành xem xét các Hồ sơ xin việc
Mẫu đơn xin việc phải phản ánh không chỉ các nhu cầu về thông tin của công
ty mà còn phải phản ánh các yêu cầu về cơ hội việc làm bình đẳng. Thông tin cần
thiết được đưa vào và trình bày theo mẫu tiêu chuẩn. Tuy nhiên mỗi công ty có sự
khác biệt về mẫu, thậm trí khác biệt giữa các loại hình công việc trong cùng một tổ
chức. Các hồ sơ xin việc cho một vị trí, như vị trí quản lý hoặc chuyên môn, có thể
đòi hỏi phải có sơ yếu lý lịch thay thế gửi kèm. Lời khai sẵn trên một mẫu đơn xin
việc nhằm chứng thực rằng thông tin cung cấp trên mẫu đơn là chính xác và xác
thực. Cần nêu rằng vị trí cần tuyển người là tuyển dụng theo mong muốn, nó cho
phép kiểm tra thông tin và ý kiến giới thiệu.
6


Sơ yếu lý lịch là bản tóm tắt định hướng mục tiêu về kinh nghiệm, trình độ
học vấn và đào tạo được soạn thảo để sử dụng trong quá trình tuyển chọn. Các ứng
viên cho các vị trí chuyên môn hoặc quản lý thường bắt đầu quy trình tuyển chọn
bằng cách nộp sơ yếu lý lịch bao gồm cả mục tiêu nghề nghiệp cho vị trí nhất định.
Sơ yếu lý lịch theo từ khoá là bản mô tả đẩy đủ về phẩm chất và kinh nghiệm trong
một lĩnh vực cụ thể được trình bày bằng các từ khoá để phù hợp với quy trình tìm
kiếm trên máy vi tính.
3.3 Kiểm tra trắc nghiệm
Các công ty tuyển chọn ra các bài kiểm tra, đây là biện pháp đáng tin cậy và
chính xác để tuyển chọn các ứng viên đủ tiêu chuẩn. Thứ hai là nó có chi phí thấp
hơn so với các cách khác, nó xác định được thái độ và các kỹ năng liên quan đến
công việc mà không thể xác định được quan phỏng vấn.

Đặc điểm của các bài kiểm tra được thiết kế hợp lý, chuẩn hoá mang tính
đồng nhất của các bước tiến hành và điều kiện thực hiện của bài kiểm tra. Thứ hai là
nó mang tính khách quan tức là tất cả mọi người làm bài kiểm tra có được kết quả
như nhau. Ba là chuẩn đánh giá như khung tham chiếu cho phép so sánh mức độ
làm bài của mỗi ứng viên. Bốn là độ tin cậy tức là phải cho kết quả nhất quán, nó có
tính giá trị để đánh giá được cái cần đánh giá. Các kiểu bài thi và kiểm tra: năng lực
nhận thức, khả năng tâm lý vận động, kiến thức công việc, lấy mẫu công việc (mô
phỏng), các sở thích nghề nghiệp, trắc nghiệm tính cách. Ngoài ra còn xét đến việc
lạm dụng các chất kích thích như ma tuý… Các hình thức kiểm tra, xét nghiệm như
xét nghiệm gen, phân tích chữ viết tay, kiểm tra tim vật lý, máy phát hiện nói dối.
Kiểm tra qua Internet: đây là phương pháp này càng được dùng nhiều để kiểm tra
kỹ năng cần có của các ứng viên. Các trung tâm đánh giá: Các ứng viên được yêu
cầu thực hiện các hoạtt động tương tự như hoạt động công việc tương lai như là:
Các bài tập liên quan đến văn bản thông emai, fax, hộp thư thoại..., các trò chơi
quản lý, các nhóm thảo luận không có người đứng đầu, các cuộc phỏng vấn mô
phỏng. Các trung tâm đánh giá kỹ năng của các ứng viên trong việc sắp xếp ưu tiên,
uỷ quyền, ra quyết định...
3.4 Phỏng vấn chính thức

7


Là cuộc nói chuyện có định hướng mục tiêu trong đó người phỏng vấn và
ứng viên trao đổi thông tin. Đây là phương pháp chính được sử dụng để đánh giá
các ứng viên.
Việc phỏng vấn cần phải đựơc lên kế hoạch cụ thể như so sánh đơn xin việc
và sơ yếu lý lịch; xây dựng các câu hỏi có liên quan đến phẩm chất ta đang cần; lập
một bản kế hoạch cụ thể từng bước nhằm trình bày vệ vị trí, công ty, bộ phận,
phòng ban...Xác định xem sẽ yêu cầu ứng viên đưa ra những ví dụ về hành vi có
liên quan đến công việc của ứng viên trong quá khứ như thế nào.

Nội dung cuộc phỏng vấn cần tập trung vào kinh nghiệm nghề nghiệp, trình
độ học vấn, các kỹ năng ứng xử, các phẩm chất cá nhân, mức độ hoà nhập với tổ
chức. Người lao động cũng cần phải cân nhắc về mức độ hoà nhập với tổ chức khi
xem xét liệu có nên chấp nhận lời mời làm việc.
- Có nhiều loại hình phỏng vấn là phỏng vấn không có cấu trúc và phỏng vấn
có cấu trúc
+ Phỏng vấn không có cấu trúc là đặt các câu hỏi mở để lấy thông tin, khuyến
khích các ứng viên nói nhiều, không tốn thời gian, có khả năng gây ra vấn đề dính
dáng đến pháp lý.
+ Phỏng vấn có cấu trúc là có chỉ dấn hoặc theo mẫu thường là các câu hỏi
tình huống, câu hỏi kiểm tra kiến thức về công việc, các câu hỏi mô phỏng lấy mẫu
việc, các câu hỏi yêu cầu của người lao động.
+ Phỏng vấn về hành vi: Các ứng viên được yêu cầu kể lại một sự việc có
thực trong quá khứ có liên quan đến công việc hoặc câu hỏi về hành vi liên quan
đến công việc.
- Phương pháp phỏng vấn gồm:
+ Phỏng vấn (1-1): một ứng viên gặp trực tiếp một người phỏng vấn
+ Phỏng vấn nhóm: một vài ứng viên trao đổi với nhau với sự có mặt của một
hoặc vài đại diện của công ty.
+ Phỏng vấn hội đồng: Nhiều người phỏng vấn một ứng viên.
+ Phỏng vấn việc làm thực tế: truyền lại những thông tin tích cực và tiêu cực
về công việc cho ứng viên một cách không thiên kiến.
8


+ Trong phỏng vấn cần tránh những lỗi như câu hỏi không phù hợp, đánh giá
quá vội vàng, người phỏng vấn nói quá nhiều, đưa vào các thông tin không liên
quan đến công việc, hiệu ứng tương phản, thiếu đào tạo hoặc giao tiếp phi ngôn từ.
- Kết thúc phỏng vấn:
Khi mà người phỏng vấn có được những thông tin cần thiết và trả lời xong

những câu hỏi của ứng viên thì nên kết thúc cuộc phỏng vấn. Sau đó ban quản lý
cần xác định xem ứng viên đó có phù hợp với vị trí cần tuyển và bới tổ chức hay
không. Hãy nói cho ứng viên biết rằng họ sẽ được thông báo về quyết định tuyển
chọn sớm. Với các vị trí quản lý hay đi cùng (tiễn) ứng viên ra khỏi phòng phỏng
vấn và ra khỏi toà nhà.
3.5Quyết định tuyển chọn
Là bước quan trọng nhất, người mà có trình độ phẩm chất, đáp ứng được sát
nhất các yêu cầu của vị trí cần tuyển và của tổ chức cần được tuyển chọn.
3.6Khám sức khoẻ
Trước khi tuyển dụng, cần xác định thời điểm khi nào thực hiện khám sức
khoẻ trong quá trình tuyển chọn. Xác định xem liệu ứng viên đó có đủ sức khoẻ để
thực hiện công việc hay không.
3.7 Thông báo kết quả cho các ứng viên:
Cần phải thông báo cho các ứng viên biết càng sớm càng tốt kết quả tuyển
chọn, nếu chậm trễ có thể dẫn đến việc công ty bị mất đi ứng viên tốt nhất, những
ứng viên không thành công cần thông báo sớm.
3.8 Các thước đo để đánh giá hiệu quả trong tuyển mộ hoặc tuyển chọn:
- Chi phí tuyển dụng: Chi phí trên một người có thể xác định bằng cách lấy
tổng chi phí tuyển dụng chia cho số người đã được tuyển.
- Tỷ lệ chọn: Số ứng viên được tuyển chọn từ một nhóm ứng viên được tính
bằng tỷ lệ phần trăm
- Tỷ lệ chấp nhận là tỷ lệ phần trăm của những người chấp nhận làm việc trên
tổng số người được mời làm việc.

9


- Tỷ lệ đạt là tỷ lệ phần trăm các ứng viên từ một nguồn hoặc một phương
pháp nào đó mà được vào giai đoạn tiếp theo trong quy trình tuyển chọn.
- Chi phí , lợi ích của các nguồn và phương pháp tuyển dụng - Đối với mỗi

phương pháp đều có một khoản chi phí. Vậy mỗi phương pháp cần có một lợi ích.
- Thời gian cần để tuyển dụng cho một vị trí còn trống là rất quan trọng.

II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY SÔNG MÃ
1. Vài nét giới thiệu về công ty Sông Mã:
1.1Quá trình phát triển
Công ty Sông Mã (trước đây là Công ty kinh doanh nhà Thanh Hoá) là một
doanh nghiệp nhà nước, hoạt động theo mô hình công ty mẹ, công ty con. Công ty
là một doanh nghiệp mạnh của tỉnh Thanh Hoá , trụ sở của Công ty đặt tại 469 Lê
Hoàn, thành phố Thanh Hoá. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là kinh
doanh bất động sản, Vật liệu xây dựng, xây dựng dân dụng, nhà hàng, khách
sạn,... .

1.2Cơ cấu tổ chức của Công ty :

Hội đồng quản trị
Ban Tổng giám đốc

Phòng Tổ chức
hành chính

Phòng Kế toán
tài chính

NỘI CHÍNH

Phòng Kế
10KD
hoạch

Phòng
Kỹ thuật

Các công ty con, đơn
vị trực thuộc


1.3

Số lượng cán bộ nhân viên của công ty
Tổng số lao động đang làm việc tại công ty và đơn vị trực thuộc là 563

CBCNV, trong đó:
Số CBCNV có trình độ đại học và trên đại học chiếm 22%
công nhân lao động trực tiếp chiếm 67,8%; khối tư vấn thiết kế có tỷ lệ
CBCNV có trình độ trên đại học cao nhất là 78%; khối xây lắp có tỷ lệ CBCNV có
trình độ đại học là 27%; khối sản xuất vật liệu xây dựng và công nghiệp có tỷ lệ
CBCNV trình độ đại học là 10%. Hàng năm Công ty đào tạo và đào tạo lại gần 50
lượt/người. Tuyển dụng mới khoảng 100 người/năm.
2.

Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Sông Mã :

2.1Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ :
2.1.1 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong Công ty:
Trong chính sách của Công ty, các đơn vị hàng năm đều phải lập quy hoạch
luân chuyển và đề bạt cán bộ. Luân chuyển vị trí chức danh mới để đào tạo phát
triển. Luân chuyển nơi làm việc để thử thách hoặc tạo điệu thuận lợi đi lại cho
CBNV. Đề bạt bổ nhiệm cán bộ lên vị trí cao hơn. Đặc biệt, tuyển dụng nhân sự cho
đơn vị mới thành lập thì các vị trí cán bộ chủ chốt được bố trí là các cán bộ nhân

viên có thâm niên tại Công ty, do vậy lực lượng này chủ yếu tuyển từ nội bộ Công
ty.
2.1.1 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài Công ty:
Hiện tại, các phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ chủ yếu thông qua sự giới
thiệu của cán bộ nhân viên trong Công ty; quảng cáo trên báo địa phương ;
internet ; các trung tâm giới thiệu việc làm;
2.2

Các bước tuyển chọn:

Từ bước 1đến bước 3: Nhu cầu nhân sự , xem xét và phê duyệt nhu cầu:
- Các Phòng ban khi có yêu cầu tuyển dụng sẽ điền vào “Phiếu yêu cầu tuyển
dụng” quy định tại Công ty.

11


- “Phiếu yêu cầu tuyển dụng” được xem là hợp lệ để Phòng Tổ chức hành
chính tiến hành tuyển dụng khi và chỉ khi có đầy đủ sự ký duyệt của Trưởng phòng
có nhu cầu tuyển, Trưởng phòng Tổ chức hành chính và Ban Giám đốc.
- Ban Giám đốc Công ty phê duyệt nhu cầu nhân sự của các đơn vị căn cứ
vào định biên nhân sự đã được Tổng Giám đốc phê duyệt và định hướng phát triển
nguồn nhân lực của đơn vị.
Bước 4: Tìm nguồn ứng viên
- Trước hết, Trưởng phòng Tổ chức hành chính phối hợp với các Phòng, Ban
có chức năng tìm trong đội ngũ CB-NV hiện có nhân sự phù hợp với vị trí cần tuyển
để trình BGĐ quyết định bổ nhiệm hoặc điều chuyển.
- Nếu không thể tìm được trong nguồn nhân lực hiện có, NV tuyển dụng soạn
thảo Thông báo tuyển dụng, trình BGĐ duyệt, có thể đề xuất thực hiện trên các
trang web tuyển dụng, trên báo chí hoặc thông tin trên Đài truyền hình.

- Liên hệ ký hợp đồng với các Công ty tư vấn lao động để tìm nguồn ứng
viên giỏi.
- Liên hệ các Trung tâm giới thiệu việc làm, các Trường Đại học, các Công ty
khác, Câu lạc bộ…để mở rộng nguồn ứng viên.
Bước 5: Tiếp nhận, xét hồ sơ và lập lịch phỏng vấn.
- Nhân viên tuyển dụng có trách nhiệm tiếp nhận, sắp xếp hồ sơ, phân loại hồ
sơ theo từng chức danh cần tuyển và ghi vào “Sổ theo dõi hồ sơ và kết quả tuyển
dụng”
- Căn cứ vào tiêu chuẩn các chức danh công việc và Bảng mô tả công việc
của từng vị trí công tác cần tuyển, thực hiện sàng lọc hồ sơ. Đối với hồ sơ đạt yêu
cầu, NV tuyển dụng lên lịch phỏng vấn, viết thư mời hoặc điện thoại trực tiếp với
ứng viên theo lịch đã sắp xếp.
- Khi sắp xếp lịch phỏng vấn, cần thông báo với các Cán bộ lãnh đạo, CBCQ
có tham gia trong công tác phỏng vấn tiếp xúc ứng viên để chuẩn bị thời gian cho
việc phỏng vấn đạt kết quả, tránh để ứng viên phải chờ đợi lâu.
Bước 6: Kiểm tra và phóng vấn.
6.1. Sơ tuyển:
12


- Nhân viên tuyển dụng trực tiếp sơ tuyển ứng viên. Trước khi sơ vấn, chuyển
mẫu “Tờ khai ứng tuyển” của Công ty cho ứng viên tự ghi. Trong quá trình sơ vấn,
lập “Phiếu nhận xét, đánh giá ứng viên”, ghi tóm tắt đầy đủ mọi thông tin về ứng
viên; Trích ngang, trình độ chuyên môn, quá trình làm việc… của ứng viên trước
khi đến với Công ty.
- Sơ bộ đánh giá về ngoại hình, tác phong, khả năng hiểu biết, kinh nghiệm
làm việc, kỹ năng giao tiếp, khả năng diễn đạt, động cơ thúc đẩy, mức độ đáp ứng
yêu cầu công tác và các điểm nổi bật khác.
- Kết thúc phỏng vấn nhân viên tuyển dụng đề xuất:
+ Đối với ứng viên không đạt yêu cầu, trình Trưởng phòng Tổ chức hành

chính loại và lưu hồ sơ.
+ Đối với ứng viên đạt yêu cầu qua sơ vấn, cho ứng viên kiểm tra nghiệp vụ.
6.2. Tổ chức Kiểm tra kiến thức tổng quát, cho làm bài thi tuyển
- Phòng Tổ chức hành chính tổ chức kiểm tra kiến thức tổng quát bằng hình
thức ‘test’ bao gồm test logic, test kiến thức xã hội và test Anh văn (nếu cần). Đề
‘test’ phân chia theo vị trí của người dự tuyển (vị trí nhân viên văn phòng, Chuyên
viên/ Trợ lý, Trưởng – Phó phòng, hoặc Giám Đốc) để tìm ra ứng viên phù hợp với
môi trường làm việc, văn hoá của Công ty. Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm bố trí
địa điểm, thời gian kiểm tra, cử người giám sát việc kiểm tra, thi tuyển.
- Phòng Nhân sự giữ đề và đáp án. Điểm cho mỗi ứng viên được sắp xếp từ
người đạt điểm cao nhất đến người có điểm thấp nhất.
6.3. Phỏng vấn chuyên môn
Phòng Tổ chức hành chính bố trí địa điểm tổ chức phỏng vấn trước 02 ngày.
Những ứng viên đã qua vòng kiểm tra kiến thức tổng quát và đã làm bài thi sẽ được
mời phỏng vấn chuyên môn.
- Nếu tuyển các lao động phổ thông, thời vụ thì nhân sự tham gia phỏng vấn
gồm Phòng Nhân sự và Phòng, Ban có nhu cầu tuyển dụng hoặc chỉ có Phòng Nhân
sự nếu Phòng ban có nhu cầu tuyển dụng ủy quyền tuyển cho Phòng Nhân sự.
- Nếu tuyển các chức danh chuyên môn nghiệp vụ thì Phòng Nhân sự, Phòng
ban có nhu cầu tuyển dụng và Ban Giám đốc sẽ tham dự nếu cần thiết.
13


- Nếu tuyển các chức danh cao cấp (Trưởng phòng, Trợ lý Giám Đốc…):
Thành viên tham gia tuyển dụng gồm Ban Giám Đốc, Trưởng phòng Tổ chức hành
chính, Chuyên viên cao cấp hoặc người được Ban Giám Đốc đề cử tham gia phỏng
vấn.
- Các câu hỏi phỏng vấn từ những thành viên tham gia phỏng vấn phải được
chuyển cho Phòng Nhân sự trước ngày phỏng vấn để tránh tình trạng trùng lắp câu
hỏi phỏng vấn, gây lung túng cho ứng viên dự tuyển. Trong quá trình phỏng vấn,

mỗi phỏng vấn viên phải đưa ra kết quả đánh giá riêng và sau đó trao đổi thống nhất
giữa các phỏng vấn viên, nếu có bất đồng sẽ do Ban Giám đốc quyết định.
- Kết quả danh sách ứng viên trúng tuyển sẽ được Ban Giám đốc quyết định
cuối cùng. Phòng Nhân sự sẽ thông báo bằng thư hoặc điện thoại trực tiếp đến
người được tuyển và bố trí sắp xếp cho thử việc.
- Trong trường hợp tuyển lao động phổ thông, thời vụ thì phần 6.2 và 6.3 sẽ
được bỏ qua, tổ chức phỏng vấn sau khi nhận và kiểm tra hồ sơ. Nhân sự phỏng vấn
sẽ gồm phòng Tổ chức hành chính và Phòng ban có nhu cầu tuyển dụng. Kết quả
trúng tuyển có thể được thông báo trực tiếp cho người dự tuyển ngay sau buổi
phỏng vấn.
Đối với các chức danh cấp quản lý trở lên, việc phỏng vấn có thể được tổ
chức thêm 01 vòng nữa nếu Ban Giám đốc muốn tìm hiểu thêm về khả năng cũng
như kinh nghiệm quản lý của ứng viên. Lần phỏng vấn này sẽ do Ban Giám đốc
quyết định thời gian gặp ứng viên, có sự tham dự của Ban Giám đốc và Phòng Tổ
chức hành chính.
6.4. Hướng dẫn bổ sung hồ sơ, xác minh lý lịch, quá trình công tác (nếu
có)
Sau khi phỏng vấn ở phần 6.3, nếu ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng, nhân viên
tuyển dụng thông báo hướng dẫn ứng viên bổ túc đầy đủ hồ sơ theo quy định.
Bước 7: Phê duyệt
Sau khi ứng viên bổ túc đầy đủ hồ sơ, nhân viên tuyển dụng tập hợp hồ sơ kết
hợp với; Phiếu nhận xét, đánh giá ứng viên, các bài kiểm tra nghiệp vụ, chuyển
Trưởng phòng tổ chức hành chính ký, sau đó trình hồ sơ trình Ban giám đốc phê
duyệt tuyển dụng.
14


Bước 8: Mời nhận việc.
Sau khi hồ sơ của ứng viên đã được Ban giám đốc phê duyệt, nhân viên
tuyển dụng có trách nhiệm:

- Thông báo đến ứng viên được chọn mời đến thử việc theo biểu mẫu
“Thư mời nhân sự”.
- Lập bảng thỏa thuận về việc tuyển dụng thử việc. Lập quyết định tiếp
nhận và thử việc, trình Ban giám đốcký và ban hành.
Bước 9: Tiến hành thử việc, đào tạo và đánh giá.
-Ứng viên đã qua các vòng kiểm tra chuyên môn, sơ vấn, kiểm tra, phỏng vấn

chuyên môn và được Ban Giám Đốc ký duyệt đồng ý sẽ được học việc và thử việc
tại Công ty tối đa trong 02 tháng.
-Phòng Tổ chức hành chính chịu trách nhiệm giới thiệu với các phòng ban

khác về việc có nhân viên mới nhận việc tại Công ty để nhân viên này thuận lợi
trong công tác.
-Phòng Tổ chức hành chính chịu trách nhiệm đào tạo ban đầu cho nhân viên

mới như giới thiệu tổng quan về Công ty, các nội quy, chính sách của Công ty…
-Phòng, Ban có nhu cầu nhân sự có trách nhiệm lập “Chương trình thử việc”

cho nhân viên tân tuyển và phổ biến đến nhân viên tân tuyển cùng người có trách
nhiệm hướng dẫn.
- Qui trình thử việc được chuyển đến các phòng, ban, cá nhân liên quan để

phối hợp thực hiện và 1 bản đến Phòng Tổ chức hành chính để theo dõi việc thực
hiện.
Bước 10: Quyết định chính thức.
-Sau khi hết hạn thử việc, phòng tổ chức hành chính sẽ thông báo đến nhân

viên tân tuyển về việc phải có bài thu hoạch chuyên môn trong quá trình thử việc.
Bài thu hoạch sẽ được Trưởng phòng tiếp nhận nhân viên đó chấm điểm, kèm theo
“Bảng đánh giá nhân viên sau giai đoạn thử việc“gửi về phòng Tổ chức hành chính.

Phòng Tổ chức hành chính căn cứ vào kết quả đánh giá để trình lên Ban Giám đốc
về việc nhận chính thức hay không nhận nhân viên đang thử việc.
15


-Nếu nhân viên tân tuyển không đạt yêu cầu thử việc thì phòng Tổ chức hành

chính có trách nhiệm giải quyết cho nhân viên đó chấm dứt thỏa thuận thử việc
đồng thời xem xét – đánh giá công tác hướng dẫn – đào tạo của Phòng, Ban, cá
nhân được phân công đào tạo để có biện pháp tiếp theo.
-Nếu nhân viên tân tuyển đạt yêu cầu thử việc thì phòng Tổ chức hành chính

có trách nhiệm thực hiện các thủ tục liên quan để ký hợp đồng lao động chính thức
với nhân viên và các chính sách chế độ khác: BHXH, BHYT, đồng phục, biển tên,
…
Bước 11: Lưu hồ sơ nhân sự
Kết thúc quy trình tuyển dụng.
3. Hạn chế của công tác tuyển dụng tại Công ty Sông Mã:
- Số lượng ứng viên đăng ký dự tuyển trong mỗi đợt tuyển dụng ít.
- Thời gian của một đợt tuyển dụng thường kéo dài (từ 1-2 tháng).
- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty đang triển khai chưa
thực sự đáp ứng hết được nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực có chất lượng chuyên
môn cao trong tương lai .
- Ý thức của công nhân nhân viên chưa đều, cộng với vai trò giám sát chỉ đạo
của tổ trưởng, các phòng ban chưa tốt.
- Thiếu sự đồng bộ, phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động, nhiều công đoạn
bị bỏ sót do đó đã làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân lực
một cách đáng kể.
4. Nguyên nhân:
- Sử dụng phương tiện thông tin tuyển mộ chưa phù hợp: Chẳng hạn khi

tuyển nhân viên công nhân xây dựng, nhưng Công ty lại thông báo tuyển dụng trên
Internet. Đối tượng cần tuyển này thường là những người không thường xuyên sử
dụng Internet, do vậy thông tin tuyển dụng của đến với họ chậm và kết quả là số
ứng viên ít và thường kéo dài thời gian tuyển dụng.
- Nguồn tuyển mộ không phong phú: Thực tế kết quả tuyển mộ cho thấy
nguồn ứng viên thông qua sự giới thiệu của CBNV trong Công ty chiếm tỷ trọng
khá cao. Điều này cho thấy số lượng và chất lượng ứng viên thấp. Nguồn ứng viên
16


ít dẫn đến kéo dài thời gian tuyển dụng và làm cho chất lượng của công tác tuyển
dụng không cao.
- Thông báo tuyển dụng thường đưa ra tiêu chuẩn quá cao so với thực tế yêu
cầu dẫn đến làm hạn chế số lượng ứng viên.
- Chưa phân cấp cho các đơn vị trực thuộc chủ động tuyển dụng nguồn nhân
lực thiếu của đơn vị mình .
- Uy tín của doanh nghiệp chưa cao.

III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SÔNG MÃ:
Nhìn chung quy trình tuyển dụng của Công ty khá đầy đủ và chặt chẽ. Tuy
nhiên vẫn còn bộc lộ một số tồn tại trên. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại
Công ty, tôi xin đưa ra một số giải pháp sau:
1. Giải pháp cho hoạt động tuyển mộ:
- Phải nâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ phải linh hoạt và phù hợp với cách
tiếp nhận thông tin của từng đối tượng (Internet, báo chí, niêm yết thông tin tuyển
dụng tại nơi làm việc....)
- Cần tập trung chú ý vào việc tuyển lựa những ứng viên có các kỹ năng,
trình độ phù hợp với bản mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng.

- Cần phân cấp, phân quyền cho các đơn vị trực thuộc, các công ty con tuyển
mộ nhân viên trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị.
- Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ, liên kết tuyển dụng với một số trung tâm
giới thiệu việc làm, trường trung học dạy nghề…
2. Giải pháp cho hoạt động tuyển chọn:
- Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ, nhằm xem xét
khả năng của từng nhân viên để đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn
nữa hiệu quả công việc của từng nhân viên.
- Thực hiện các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có.
17


- Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào
tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của công ty.
-

Cải tiến lại hệ thống đề thi trắc nghiệm cho phù hợp: Xây dựng nhiều

đề thi để ứng viên ngẫu nhiên lựa chọn, hạn chế việc lộ đề thi.
-

Trong khâu phỏng vấn cần lựa chọn những chuyên gia có kinh nghiệm

trong phỏng vấn.
- Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để đánh giá và
cơ cấu lại sơ đồ tổ chức , hoạt động trong từng giai đoạn phát triển đảm bảo hệ
thống luôn trong tình trạng hoạt động hiệu quả nhất.
- Thực hiện chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý, để tạo điều
kiện gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp.

KẾT LUẬN
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các nhà quản trị của các công ty
cần nhận thức được, yếu tố con người là chìa khóa cho thành công của đơn vị mình.
Vì con người làm nên sự khác biệt mà đối thủ cạnh tranh khó lòng làm được và từ
đấy đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Khởi nguồn từ nhận thức này,
doanh nghiệp sẽ có những bước đi phù hợp để tìm đúng người đúng việc, giữ nhân
tài, bồi dưỡng nguyên khí nhằm phát triển ổn định và bền vững sau này. Để có được
nguồn nhân lực tốt, cần có một kế hoạch xuyên suốt trong hoạt động của doanh
nghiệp về công tác tuyển dụng. Trên thực tế, con người vốn phức tạp nên quản trị
con người để cả tập thể đồng tâm nhất trí đi theo hoạch định của công ty là một
tiến trình rất phức tạp, đòi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp phải đầu tư nhiều công sức
và tâm ý để có được đội ngũ trong mơ của mình.
Với thời gian học tập, nghiên cứu còn hạn chế, đề tài phản ánh những nét cơ
cản về công tác tuyển dụng, đánh giá thực trạng về công tác tuyển dụng tại công ty
Sông Mã. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển
dụng tại công ty. Bài viết chắc chắn còn nhiều thiếu sót, rất mong được ý kiến góp ý
của cô giáo để đề tài được hoàn thiện. Từ đó rút kinh nghiệm đưa kiến thức học hỏi
vào quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị một cách hiệu quả nhất.
18


Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – NXB Thống kê 2006.
- TS.Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực – Nhà xuất bản Thống kê 2006.
- Braton J, and J.Gold. (1994).Human Resource Management. Theory and
Practice. Macmillan. London.

19