HOÀN THIỆN CÔNG tác TUYỂN DỤNG tại CÔNG TY ROSA

Chủ đề: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY ROSA

1/14


LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị nhân lực (HRM - Human Resources Management) là một trong những lĩnh vực chủ yếu
trong quản trị doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh ngiệm, kỹ năng, trình
độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động. “Quản trị
nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người
đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và tuyển chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát tiển, thù lao,
sức khoẻ và an toàn nhân viên và tương quan lao động” (Gary Dessler, Trường đại học quốc tế Florida,
Hoa Kỳ).
Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con
người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh
nghiệp khác trên thị trường. Công việc đầu tiên trước hết để có một đội ngũ lao động chất lượng là
việc tuyển dụng. Công việc tuyển dụng có hiệu quả thì đó mới là cơ sở để có đội ngũ lao động giỏi.
Trong doanh nghiệp chúng tôi, vấn đề tuyển dụng luôn được lãnh đạo quan tâm, bởi hàng năm
chúng tôi phải tuyển dụng bổ sung nhân lực cho các các đơn vị thành viên, kể các các đơn vị mới lên
tới hàng trăm người. Tuy nhiên, vấn đề này tại Công ty chúng tôi vẫn còn có những tồn tại cần tháo gỡ
để nâng cao hơn chất lượng tuyển dụng tại doanh nghiệp, chính vậy tôi chọn đề tài "Hoàn thiện công
tác tuyển dụng tại Công ty Rosa".
I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC.
1. Khái niệm tuyển mộ và tuyển chọn:
1.1 Tuyển mộ:
Là quá trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết, bổ sung chức vụ trống cho tổ chức.
Đây là bước triền khai cho hoạch định nguồn nhân lực và lien quan chặt chẽ với tiến trình lựa
chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định
không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng và loại ứng viên. Ngược lại, không có
tuyển mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ thống lựa chọn tốt nhất cũng ít có

giá trị.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ
có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các
thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn
sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn
xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến
chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà
còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực

2/14


hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động
…vv
1.2 Tuyển chọn:
Là quá trình lựa chọn từ một nhóm ứng viên để chọn ra một cá nhân phù hợp nhất cho một vị trí
nhất định và cho cả tổ chức.
Mục tiêu của quá trình chọn lựa là tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và
đảm bảo công bằng giữa các nhóm. Nếu lựa chọn không phù hợp thì đồng nghĩa với việc người đó
làm việc không hiệu quả và có thể rời bỏ công ty một cách tự nguyện hoặc không tự nguyện.
2. Nội dung tuyển mộ:
2.1 Lập kế hoạch tuyển mộ:
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng
vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không
chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn
số người họ cần thuê mướn.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động.
Không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số lượng người
cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và
phương pháp tuyển mộ.

2.2 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu
người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ
chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù
hợp.
a) Tuyển mộ từ bên trong tổ chức (Hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị

trí công việc cao hơn):
•

Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.

•

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm
tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả
những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với
động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với
công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.

•

Ưu điểm tuyển mộ bên trong tổ chức: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức,
họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm
được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị
gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển
lao động.

•

Nhược điểm của nguồn này là: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta
phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người không

3/14


được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với
lãnh đạo v.v. Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái,
gây mâu thuẫn nội bộ.
•

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ
không thay đổi được chất lượng lao động.

•

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài
với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

b) Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Đây là những người mới đến xin việc, những

người này bao gồm: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và
dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); Những người
đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
•

Ưu điểm: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống; Những
người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức; Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ
của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng;

•

Nhược điểm: chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu
chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức)
thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ
hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ
chức. Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý
tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến
cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh
doanh của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể
xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa
được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp ứng được ngay
cho công việc. Phòng nhân sự cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng những phương pháp nào để
có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. Các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích,
quảng cáo trên báo chí là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.

2.3 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành
công của quá trình tuyển mộ . Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung
vào các khu vực sau:
•

Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả
các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.

•

Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.

•

Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:

4/14


•

Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều
đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

•

Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động
tốt nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường đại học cho
ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt được hiệu quả cao.

Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng
phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời
gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần
lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển
mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ
tăng trưởng, tính chất công nghệ).
2.4 Tìm kiếm người xin việc:
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển
mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi
các phương pháp thu hút người xin việc… Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động

là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có
lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết
vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không
nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm
cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm
lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng: Khi người lao động được cung cấp các thông
tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc
giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú
sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm
việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất. Trong chiến lược thu hút
nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi
công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị
thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường
hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích
hợp nhất. Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người
tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ.
3. Các bước tuyển chọn:
3.1 Phỏng vấn sơ bộ (sơ vấn): Các nhóm ứng viên được sơ tuyển trước khi đến phỏng vấn trực tiếp
nhằm giảm thời gian và công sức bị lãng phí bằng cách loại bỏ các cá nhân không đủ tiêu chuẩn.
Phỏng vấn sơ bộ có các phương pháp như phỏng vấn qua điện thoại, phương pháp này không có
được những ưu điểm của tiếp xúc trực tiếp, không thể quan sát được những cử chỉ phi ngôn ngữ.

5/14


Phỏng vấn có quay Video: Sử dụng mẫu phỏng vấn có cấu trúc do công ty tuyển dụng thiết kế;
người phỏng vấn có thể quay Video về cách phản ứng hoặc trả lời của các ứng viên. Không thay
thế được cho các cuộc phỏng vấn trực tiếp, nó cho phép tìm kiếm rộng rãi hơn.
3.2 Tiến hành xem xét các Hồ sơ xin việc:

Mẫu đơn xin việc phải phản ánh không chỉ các nhu cầu về thông tin của công ty mà còn phải phản
ánh các yêu cầu về cơ hội việc làm bình đẳng. Thông tin cần thiết được đưa vào và trình bày theo
mẫu tiêu chuẩn. Tuy nhiên mỗi công ty có sự khác biệt về mẫu, thậm trí khác biệt giữa các loại
hình công việc trong cùng một tổ chức. Các hồ sơ xin việc cho một vị trí, như vị trí quản lý hoặc
chuyên môn, có thể đòi hỏi phải có sơ yếu lý lịch thay thế gửi kèm. Lời khai sẵn trên một mẫu đơn
xin việc nhằm chứng thực rằng thông tin cung cấp trên mẫu đơn là chính xác và xác thực. Cần nêu
rằng vị trí cần tuyển người là tuyển dụng theo mong muốn, nó cho phép kiểm tra thông tin và ý
kiến giới thiệu.
Sơ yếu lý lịch: là bản tóm tắt định hướng mục tiêu về kinh nghiệm, trình độ học vấn và đào tạo
được soạn thảo để sử dụng trong quá trình tuyển chọn. Các ứng viên cho các vị trí chuyên môn
hoặc quản lý thường bắt đầu quy trình tuyển chọn bằng cách nộp sơ yếu lý lịch bao gồm cả mục
tiêu nghề nghiệp cho vị trí nhất định. Sơ yếu lý lịch theo từ khoá là bản mô tả đẩy đủ về phẩm chất
và kinh nghiệm trong một lĩnh vực cụ thể được trình bày bằng các từ khoá để phù hợp với quy
trình tìm kiếm trên máy vi tính.
3.3 Kiểm tra trắc nghiệm:
Các công ty tuyển chọn ra các bài kiểm tra, đây là biện pháp đáng tin cậy và chính xác để tuyển
chọn các ứng viên đủ tiêu chuẩn. Thứ hai là nó có chi phí thấp hơn so với các cách khác, nó xác
định được thái độ và các kỹ năng liên quan đến công việc mà không thể xác định được quan phỏng
vấn.
Đặc điểm của các bài kiểm tra được thiết kế hợp lý, chuẩn hoá mang tính đồng nhất của các bước
tiến hành và điều kiện thực hiện của bải kiểm tra. Thứ hai là nó mang tính khách quan tức là tất cả
mọi người làm bài kiểm tra có được kết quả như nhau. Ba là chuẩn đánh giá như khung tham chiếu
cho phép so sánh mức độ làm bài của mỗi ứng viên. Bốn là độ tin cậy tứclà phải cho kết quả nhất
quán, nó có tính giá trị để đánh giá được cái cần đánh giá. Yêu cầu về mức độ liên quan đến công
việc, bài kiểm tra không để lại tác động xấu đối với những người thiểu số, phụ nữ…
Các kiểu bài thi và kiểm tra: năng lực nhận thức, khả năng tâm lý vận động, kiến thức công việc,
lấy mẫu công việc (mô phỏng), các sở thích nghề nghiệp, trắc nghiệm tính cách. Ngoài ra còn xét
đến việc lạm dụng các chất kích thích như ma tuý… Các hình thức kiểm tra, xét nghiệm như xét
nghiệm gen, phân tích chữ viết tay, kiểm tra tim vật lý, máy phát hiện nói dối. Kiểm tra qua
Internet: đây là phương pháp này càng được dùng nhiều để kiểm tra kỹ năng cần có của các ứng

viên. Các trung tâm đánh giá: Các ứng viên được yêu cầu thực hiện các hộat động tương tự như
hoạt động công việc tương lai như là: Các bài tập liên quan đến văn bản thông emai, fax, hộp thư
thoại..., các trò chơi quản lý, các nhóm thảo luận không có người đứng đầu, các cuộc phỏng vấn

6/14


mô phỏng. Các trung tâm đánh giá kỹ năng của các ứng viên trong việc sắp xếp ưu tiên, uỷ quyền,
ra quyết định...
3.4 Phỏng vấn chính thức:
Là cuộc nói chuện có định hướng mục tiêu trong đó người phỏng vấn và ứng viên trao đổi thông
tin. Đây là phương pháp chính được sử dụng để đánh giá các ứng viên.
Việc phỏng vấn cần phải đựơc lên kế hoạch cụ thể như so sánh đơn xin việc và sơ yếu lý lịch; xây
dựng các câu hỏi có liên quan đến phẩm chất ta đang cần; lập một bản kế hoạch cụ thể từng bước
nhằm trình bày vệ vị trí, công ty, bộ phận, phòng ban...Xác định xem sẽ yêu cầu ứng viên đưa ra
những ví dụ về hành vi có liên quan đến công việc của ứng viên trong quá khứ như thế nào.
Nội dung cuộc phỏng vấn cần tập trung vào kinh nghiệm nghề nghiệp, trình độ học vấn, các kỹ
năng ứng xử, các phẩm chất cá nhân, mức độ hoà nhập với tổ chức. Người lao động cũng cần phải
cân nhắc về mức độ hoà nhập với tổ chức khi xem xét liệu có nên chấp nhận lời mời làm việc.
•

Có nhiều loại hình phỏng vấn là phỏng vấn không có cấu trúc và phỏng vấn có cấu trúc

-

Phỏng vấn không có cấu trúc là đặt các câu hỏi mở để lấy thông tin, khuyến khích các ứng viên
nói nhiều, không tốn thời gian, có khả năng gây ra vấn đề dính dáng đến pháp lý.

-

Phỏng vấn có cấu trúc là có chỉ dấn hoặc theo mẫu thường là các câu hỏi tình huống, câu hỏi
kiểm tra kiến thức về công việc, các câu hỏi mô phỏng lấy mẫu việc, các câu hỏi yêu cầu của
người lao động.

-

Phỏng vấn về hành vi: Các ứng viên được yêu cầu kể lại một sự việc có thực trong quá khứ có
liên quan đến công việc hoặc câu hỏi về hành vi liên quan đến công việc.

•

Phương pháp phỏng vấn gồm:

-

Phỏng vấn (1-1): một ứng viên gặp trực tiếp một người phỏng vấn

-

Phỏng vấn nhóm: một vài ứng viên trao đổi với nhau với sự có mặt của một hoặc vài đại diện
của công ty.

-

Phỏng vấn hội đồng: Nhiều người phỏng vấn một ứng viên.

-

Phỏng vấn việc làm thực tế: truyền lại những thông tin tích cực và tiêu cực về công việc cho
ứng viên một cách không thiên kiến.

-

Trong phỏng vấn cần tránh những lỗi như câu hỏi không phù hợp, đánh giá quá vội vàng, người
phỏng vấn nói quá nhiều, đưa vào các thông tin không liên quan đến công việc, hiệu ứng tương
phản, thiếu đào tạo hoặc giao tiếp phi ngôn từ.

•

Kết thúc phỏng vấn:
Khi mà người phỏng vấn có được những thông tin cần thiết và trả lời xong những câu hỏi của
ứng viên thì nên kết thúc cuộc phỏng vấn. Sau đó ban quản lý cần xác định xem ứng viên đó có
phù hợp với vị trí cần tuyển và bới tổ chức hay không. Hãy nói cho ứng viên biết rằng họ sẽ
được thông báo về quyết định tuyển chọn sớm. Với các vị trí quản lý hay đi cùng (tiễn) ứng
viên ra khỏi phòng phỏng vấn và ra khỏi toà nhà.

3.5 Quyết định tuyển chọn:

7/14


Là bước quan trọng nhất, người mà có trình độ phẩm chất, đáp ứng được sát nhất các yêu cầu của
vị trí cần tuyển và của tổ chức cần được tuyển chọn.
3.6 Khám sức khoẻ:
Trước khi tuyển dụng, cần xác định thời điểm khi nào thực hiện khám sức khoẻ trong quá trình
tuyển chọn. Xác định xem liệu ứng viên đó có đủ sức khoẻ để thực hiện công việc hay không.
3.7 Thông báo kết quả cho các ứng viên:
Cần phải thông báo cho các ứng viên biết càng sớm càng tốt kết quả tuyển chọn, nếu chậm trễ có
thể dẫn đến việc công ty bị mất đi ứng viên tốt nhất, những ứng viên không thành công cần thông
báo sớm.

3.8 Các thứơc đo để đánh giá hiệu quả trong tuyển mộ hoặc tuyển chọn:
-

Chi phí tuyển dụng: Chi phí trên một người có thể xác định bằng cách lấy tổng chi phí tuyển
dụng chia cho số người đã được tuyển.

-

Tỷ lệ chọn: Số ứng viên được tuyển chọn từ một nhóm ứng viên được tính bằng tỷ lệ phần trăm

-

Tỷ lệ chấp nhận là tỷ lệ phần trăm của những người chấp nhận làm việc trên tổng số người
được mời làm việc.

-

Tỷ lệ đạt là tỷ lệ phần trăm các ứng viên từ một nguồn hoặc một phương pháp nào đó mà được
vào giai đoạn tiếp theo trong quy trình tuyển chọn.

-

Chi phí /lợi ích của các nguồn và phương pháp tuyển dụng - Đối với mỗi phương pháp đều có
một khoản chi phí. Vậy mỗi phương pháp cần có một lợi ích.

-

Thời gian cần để tuyển dụng cho một vị trí còn trống là rất quan trọng.

II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY ROSA

1. Vài nét giới thiệu về công ty Rosa:
1.1 Quá trình phát triển:
Công ty Cổ phần Rosa là doanh nghiệp ngoài quốc doanh được thành lập ngày 08/08/2004 có trụ
sở chính tại Hà Nội.
Ngành nghề kinh doanh chính: Siêu thị, trung tâm thương mại, nhà hàng và các dịch vụ phụ trợ
khác.
Công ty có 3 Chi nhánh (Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Ninh), 5 Siêu thị mang thương hiệu Rosa tại Hà
Nội, Hạ Long, Đà Nẵng và 2 trung tâm phân phối hàng tiêu dùng (Hà nội và TP.Hồ Chí Minh)
1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm gần đây:
Về doanh thu, năm 2008 công ty đạt 240 tỷ đồng, tăng 30% so với năm 2007. Dự kiến, năm 2009
doanh thu toàn Công ty đạt 265 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2008.
Về lợi nhuận, mặc dù năm 2008 tình hình kinh tế trong nước gặp khó khăn do tác động của lạm
phát và khủng hoảng tài chính nhưng lợi nhuận Công ty vẫn tăng trưởng 21% so với năm 2007. Dự
kiến năm 2009, lợi nhuận tăng 15% so với năm 2008.
Thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 2.800.000 đồng (năm 2007) tăng lên 3.000.000
đồng trong năm 2008 và dự kiến 2009 tăng lên 3.200.000 đồng/người.

8/14


Thành tích của Công ty:
Được người tiêu dùng bình chọn Dịch vụ hài lòng nhất năm 2008 do Báo Sài gòn tiếp thị tổ chức.
Được Uỷ Ban Hợp tác Kinh tế Quốc tế (Bộ Công thương) và Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam
trao tặng danh hiệu Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam năm 2008.
Cùng nhiều Bằng khen của các Bộ ngành trung ương và địa phương.
1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty : (xem phụ lục kèm theo)
1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực:
Hiện tại tổng số cán bộ nhân viên của toàn Công ty là 750 người.
Do đặc thù hoạt động của Công ty chủ yếu là dịch vụ nên tỷ lệ nữ chiếm đa số (gần 80%).
Cơ cấu trình độ: Đại học và trên đại học: 211 người (28%); Cao đẳng, trung cấp:145 người (19%);

Tốt nghiệp cấp 3 (chủ yếu là nhân viên bán hàng): 394 người (53%).
2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Rosa :
2.1 Hoạt động tuyển mộ tại Rosa:
Hàng năm, không kể tuyển dụng cho các đơn vị mới thành lập thì toàn hệ thống Rosa tuyển dụng
trung bình từ 20-30 người. Phần lớn tuyển dụng bổ sung và thay thế cho các vị trí nhân viên nghiệp
vụ nghỉ việc hoặc đào thải như nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân…Trong năm 2008, số nhân
viên nghỉ việc toàn Công ty là 15 người (chiếm 2%), buộc thôi việc 4 người (chiếm 0,6%), tổng số
tuyển dụng bổ sung là 19 người. Trong đó, cấp cán bộ quản lý : 01 người, còn lại (18 người) là các
vị trí nhân viên nghiệp vụ tại các đơn vị. Nhìn chung biến động nhân sự hàng năm tại Công ty ở
mức thấp. Sự biến động chủ yếu ở các vị trí cấp thấp, các vị trí quản lý khá ổn định. Do vậy, hoạt
động tuyển dụng chủ yếu tuyển dụng nhân sự các các đơn vị mới thành lập. Trong chiến lược phát
triển của Công ty, mục tiêu 2015 Rosa có 15 siêu thị trên toàn quốc ( bình quân mỗi năm phát triển
1 siêu thị). Tương ứng phải tuyển mới từ 80-100 người/năm.
2.2 Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ :
1) Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong Công ty:
Trong chính sách của Công ty, các đơn vị hàng năm đều phải lập quy hoạch luân chuyển và đề bạt
cán bộ. Luân chuyển vị trí chức danh mới để đào tạo phát triển. Luân chuyển nơi làm việc để thử
thách hoặc tạo điệu thuận lợi đi lại cho CBNV. Đề bạt bổ nhiệm cán bộ lên vị trí cao hơn. Đặc biệt,
tuyển dụng nhân sự cho đơn vị mới thành lập thì các vị trí cán bộ chủ chốt được bố trí là các cán bộ
nhân viên có thâm niên tại Công ty, do vậy lực lượng này chủ yếu tuyển từ nội bộ Công ty.
2) Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài Công ty:
Hiện tại, các phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ chủ yếu thông qua sự giới thiệu của cán bộ
nhân viên trong Công ty; quảng cáo trên báo địa phương ; internet ; các trung tâm giới thiệu việc
làm;
2.3 Các bước tuyển chọn:
Bước 1 -> Bước 3: Nhu cầu nhân sự – Xem xét và phê duyệt nhu cầu:
-

Các Phòng ban khi có yêu cầu tuyển dụng sẽ điền vào “Phiếu yêu cầu tuyển dụng” quy định tại
Công ty.

9/14


-

“Phiếu yêu cầu tuyển dụng” được xem là hợp lệ để Phòng HC-NS tiến hành tuyển dụng khi và
chỉ khi có đầy đủ sự ký duyệt của Trưởng phòng có nhu cầu tuyển, Trưởng phòng HC-NS và
Ban Giám đốc.

-

Ban Giám đốc Công ty phê duyệt nhu cầu nhân sự của các đơn vị căn cứ vào định biên nhân sự
đã được Tổng Giám đốc phê duyệt và định hướng phát triển nguồn nhân lực của đơn vị.

Bước 4: Tìm nguồn ứng viên
-

Trước hết, Trưởng phòng HC-NS phối hợp với các Phòng, Ban có chức năng tìm trong đội ngũ
CB-NV hiện có nhân sự phù hợp với vị trí cần tuyển để trình BGĐ quyết định bổ nhiệm hoặc
điều chuyển.

-

Nếu không thể tìm được trong nguồn nhân lực hiện có, NV tuyển dụng soạn thảo Thông báo
tuyển dụng, trình BGĐ duyệt, có thể đề xuất thực hiện trên các trang web tuyển dụng, trên báo
chí hoặc thông tin trên Đài truyền hình.

-

Liên hệ ký hợp đồng với các Công ty tư vấn lao động để tìm nguồn ứng viên giỏi.

-

Liên hệ các Trung tâm giới thiệu việc làm, các Trường Đại học, các Công ty khác, Câu lạc
bộ…để mở rộng nguồn ứng viên.

Bước 5: Tiếp nhận, xét hồ sơ và lập lịch phỏng vấn.
-

NV tuyển dụng có trách nhiệm tiếp nhận, sắp xếp hồ sơ, phân loại hồ sơ theo từng chức danh
cần tuyển và ghi vào “Sổ theo dõi hồ sơ và kết quả tuyển dụng”

-

Căn cứ vào tiêu chuẩn các chức danh công việc và Bảng mô tả công việc của từng vị trí công
tác cần tuyển, thực hiện sàng lọc hồ sơ. Đối với hồ sơ đạt yêu cầu, NV tuyển dụng lên lịch
phỏng vấn, viết thư mời hoặc điện thoại trực tiếp với ứng viên theo lịch đã sắp xếp.

-

Khi sắp xếp lịch phỏng vấn, cần thông báo với các Cán bộ lãnh đạo, CBCQ có tham gia trong
công tác phỏng vấn tiếp xúc ứng viên để chuẩn bị thời gian cho việc phỏng vấn đạt kết quả,
tránh để ứng viên phải chờ đợi lâu.

Bước 6: Kiểm tra và phóng vấn.
6.1. Sơ vấn:
-

NV tuyển dụng trực tiếp sơ vấn ứng viên. Trước khi sơ vấn, chuyển mẫu “Tờ khai ứng tuyển”

của Công ty cho ứng viên tự ghi. Trong quá trình sơ vấn, lập “Phiếu nhận xét, đánh giá ứng
viên”, ghi tóm tắt đầy đủ mọi thông tin về ứng viên; Trích ngang, trình độ chuyên môn, quá
trình làm việc… của Ứng viên trước khi đến với Công ty.

-

Sơ bộ đánh giá về ngoại hình, tác phong, khả năng hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng
giao tiếp, khả năng diễn đạt, động cơ thúc đẩy, mức độ đáp ứng yêu cầu công tác và các điểm
nổi bật khác.

-

Kết thúc phỏng vấn NV tuyển dụng đề xuất:



Đối với ứng viên không đạt yêu cầu, trình Trưởng P.HC-NS loại và luu hồ sơ.



Đối với ứng viên đạt yêu cầu qua sơ vấn, cho ứng viên kiểm tra nghiệp vụ.
6.2. Tổ chức Kiểm tra kiến thức tổng quát, cho làm bài thi tuyển

10/14


-

Phòng Nhân sự tổ chức kiểm tra kiến thức tổng quát bằng hình thức ‘test’ bao gồm test logic,
test kiến thức xã hội và test Anh văn (nếu cần). Đề ‘test’ phân chia theo vị trí của người dự

tuyển (vị trí nhân viên văn phòng, Chuyên viên/ Trợ lý, Trưởng – Phó phòng, hoặc Giám Đốc)
để tìm ra ứng viên phù hợp với môi trường làm việc, văn hoá của Công ty. Phòng Nhân sự chịu
trách nhiệm bố trí địa điểm, thời gian kiểm tra, cử người giám sát việc kiểm tra, thi tuyển.

-

Phòng Nhân sự giữ đề và đáp án. Điểm cho mỗi ứng viên được sắp xếp từ người đạt điểm cao
nhất đến người có điểm thấp nhất.
6.3. Phỏng vấn chuyên môn.

-

Phòng HC-NS bố trí địa điểm tổ chức phỏng vấn trước 02 ngày. Những ứng viên đã qua vòng
kiểm tra kiến thức tổng quát và đã làm bài thi sẽ được mời phỏng vấn chuyên môn.



Nếu tuyển các lao động phổ thông, thời vụ thì nhân sự tham gia phỏng vấn gồm Phòng Nhân sự
và Phòng, Ban có nhu cầu tuyển dụng hoặc chỉ có Phòng Nhân sự nếu Phòng ban có nhu cầu
tuyển dụng ủy quyền tuyển cho Phòng Nhân sự.



Nếu tuyển các chức danh chuyên môn nghiệp vụ thì Phòng Nhân sự, Phòng ban có nhu cầu
tuyển dụng và Ban Giám đốc sẽ tham dự nếu cần thiết.



Nếu tuyển các chức danh cao cấp (Trưởng phòng, Trợ lý Giám Đốc…): Thành viên tham gia
tuyển dụng gồm Ban Giám Đốc, Trưởng phòng Nhân sự, Chuyên viên cao cấp hoặc người

được Ban Giám Đốc đề cử tham gia phỏng vấn.



Các câu hỏi phỏng vấn từ những thành viên tham gia phỏng vấn phải được chuyển cho Phòng
Nhân sự trước ngày phỏng vấn để tránh tình trạng trùng lắp câu hỏi phỏng vấn, gây lung túng
cho ứng viên dự tuyển. Trong quá trình phỏng vấn, mỗi phỏng vấn viên phải đưa ra kết quả
đánh giá riêng và sau đó trao đổi thống nhất giữa các phỏng vấn viên, nếu có bất đồng sẽ do
Ban Giám đốc quyết định.



Kết quả danh sách ứng viên trúng tuyển sẽ được Ban Giám đốc quyết định cuối cùng. Phòng
Nhân sự sẽ thông báo bằng thư hoặc điện thoại trực tiếp đến người được tuyển và bố trí sắp xếp
cho thử việc.



Trong trường hợp tuyển lao động phổ thông, thời vụ thì phần 6.2 và 6.3 sẽ được bỏ qua, tổ
chức phỏng vấn sau khi nhận và kiểm tra hồ sơ. Nhân sự phỏng vấn sẽ gồm phòng HC-NS và
Phòng ban có nhu cầu tuyển dụng. Kết quả trúng tuyển có thể được thông báo trực tiếp cho
người dự tuyển ngay sau buổi phỏng vấn.
Đối với các chức danh cấp quản lý trở lên, việc phỏng vấn có thể được tổ chức thêm 01 vòng
nữa nếu Ban Giám đốc muốn tìm hiểu thêm về khả năng cũng như kinh nghiệm quản lý của
ứng viên. Lần phỏng vấn này sẽ do Ban Giám đốc quyết định thời gian gặp ứng viên, có sự
tham dự của Ban Giám đốc và Phòng HC-NS.
6.4. Hướng dẫn bổ sung HS, Xác minh lý lịch, quá trình công tác (nếu có).

-

Sau khi phỏng vấn ở phần 6.3, nếu ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng, NV tuyển dụng thông báo
hướng dẫn ứng viên bổ túc đầy đủ hồ sơ theo quy định.

Bước 7: Phê duyệt.

11/14


-

Sau khi ứng viên bổ túc đầy đủ hồ sơ, NV tuyển dụng tập hợp hồ sơ kết hợp với; Phiếu nhận
xét, đánh giá ứng viên, các bài kiểm tra nghiệp vụ, chuyển Trưởng P.HC-NS ký, sau đó trình hồ
sơ lên BGĐ phê duyệt tuyển dụng.

Bước 8: Mời nhận việc.
-

Sau khi hồ sơ của ứng viên đã được BGĐ phê duyệt, NV tuyển dụng có trách nhiệm:



Thông báo đến ứng viên được chọn mời đến thử việc theo biểu mẫu “Thư mời nhân sự”.



Lập bảng thỏa thuận về việc tuyển dụng thử việc. Lập quyết định tiếp nhận và thử việc, trình
BGĐ ký và ban hành.

Bước 9: Tiến hành thử việc, đào tạo và đánh giá.
-

Ứng viên đã qua các vòng kiểm tra chuyên môn, sơ vấn, kiểm tra, phỏng vấn chuyên môn và
được Ban Giám Đốc ký duyệt đồng ý sẽ được học việc và thử việc tại Công ty tối đa trong 02
tháng.

-

Phòng HC-NS chịu trách nhiệm giới thiệu với các phòng ban khác về việc có nhân viên mới
nhận việc tại Công ty để nhân viên này thuận lợi trong công tác.

-

Phòng HC-NS chịu trách nhiệm đào tạo ban đầu cho nhân viên mới như giới thiệu tổng quan
về Công ty, các nội quy, chính sách của Công ty…

-

Phòng, Ban có nhu cầu nhân sự có trách nhiệm lập “Chương trình thử việc” cho nhân viên tân
tuyển và phổ biến đến nhân viên tân tuyển cùng người có trách nhiệm hướng dẫn.

-

“Chương trình thử việc” được chuyển đến các Phòng, Ban, cá nhân liên quan để phối hợp thực
hiện và 1 bản đến P.HC-NS để theo dõi việc thực hiện.

Bước 10: Quyết định chính thức.
-

Sau khi hết hạn thử việc, phòng HC-NS sẽ thông báo đến nhân viên tân tuyển về việc phải có
bài thu hoạch chuyên môn trong quá trình thử việc. Bài thu hoạch sẽ được Trưởng phòng tiếp

nhận nhân viên đó chấm điểm, kèm theo “Bảng đánh giá nhân viên sau giai đoạn thử việc“gởi
về phòng HC-NS. Phòng HC-NS căn cứ vào kết quả đánh giá để trình lên Ban Giám đốc về
việc nhận chính thức hay không nhận nhân viên đang thử việc.

-

Nếu nhân viên tân tuyển không đạt yêu cầu thử việc thì P.HC-NS có trách nhiệm giải quyết cho
nhân viên đó chấm dứt thỏa thuận thử việc đồng thời xem xét – đánh giá công tác hướng dẫn –
đào tạo của Phòng, Ban, cá nhân được phân công đào tạo để có biện pháp tiếp theo.

-

Nếu nhân viên tân tuyển đạt yêu cầu thử việc thì P.HC-NS có trách nhiệm thực hiện các thủ tục
liên quan để ký HĐLĐ chính thức với nhân viên đó và các chính sách chế độ khác; BHXH,
BHYT, đồng phục, biển tên,…

Bước 11: Lưu hồ sơ nhân sự
Kết thúc quy trình tuyển dụng.
3. Hạn chế của công tác tuyển dụng tại Công ty Rosa:
1. Số lượng ứng viên đăng ký dự tuyển trong mỗi đợt tuyển dụng thấp.
2. Thời gian của một đợt tuyển dụng thường kéo dài (từ 1-2 tháng).
3. Chi phí tuyển dụng cao.

12/14


4. Tỷ lệ ứng viên được tuyển dụng chính thức sau thời gian thử việc không cao (thường chỉ đạt từ
(60-70%).
4. Nguyên nhân:
1. Sử dụng phương tiện thông tin tuyển mộ chưa phù hợp: Chẳng hạn khi tuyển nhân viên bán

hàng nhưng Công ty lại thông báo tuyển dụng trên Internet. Đối tượng cần tuyển này thường là
những người không thường xuyên sử dụng Internet, do vậy thông tin tuyển dụng của đến với
họ chậm và kết quả là số ứng viên ít và thường kéo dài thời gian tuyển dụng.
2. Nguồn tuyển mộ không phong phú: Thực tế kết quả tuyển mộ cho thấy nguồn ứng viên thông
qua sự giới thiệu của CBNV trong Công ty chiếm tỷ trọng khá cao. Điều này cho thấy số lượng
và chất lượng ứng viên thấp. Nguồn ứng viên ít dẫn đến kéo dài thời gian tuyển dụng và làm
cho chất lượng của công tác tuyển dụng không cao.
3. Thông báo tuyển dụng thường đưa ra tiêu chuẩn quá cao so với thực tế yêu cầu dẫn đến làm
hạn chế số lượng ứng viên.
4. Số đề thi kiểm tra trắc nghiệm ít nhưng lại sử dụng trong thời gian dài nên rất dễ dẫn đến lộ đề.
Đặc biệt là CBNV đã trải qua trắc nghiệm đều sẽ biết được nội dung cơ bản của đề thi.
5. Uy tín của doanh nghiệp chưa cao.
III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY ROSA:
Nhìn chung quy trình tuyển dụng của Công ty khá đầy đủ và chặt chẽ. Tuy nhiên vẫn còn bộc lộ
một số tồn tại trên. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty, tôi xin đưa ra một số giải pháp
sau:
3.1 Giải pháp cho hoạt động tuyển mộ:
-

Phải nâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty.

-

Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ phải linh hoạt và phù hợp với cách tiếp nhận thông tin

của từng đối tượng (Internet, báo chí, niêm yết thông tin tuyển dụng tại nơi làm việc....
-

Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ, liên kết tuyển dụng với một số trung tâm giới thiệu việc làm,

trường trung học dạy nghề…
3.2- Giải pháp cho hoạt động tuyển chọn:
-

Cải tiến lại hệ thống đề thi trắc nghiệm cho phù hợp: Xây dựng nhiều đề thi để ứng viên ngẫu

nhiên lựa chọn, hạn chế việc lộ đề thi.
-

Trong khâu phỏng vấn cần lựa chọn những chuyên gia có kinh nghiệm trong phỏng vấn.
KẾT LUẬN
Hơn lúc nào hết, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các nhà quản trị của các công ty cần

nhận thức được chính yếu tố con người là chìa khóa cho thành công của chính mình. Vì con người làm
nên sự khác biệt mà đối thủ cạnh tranh khó lòng làm được và từ đấy đem lại lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Khởi nguồn từ nhận thức này, doanh nghiệp sẽ có những bước đi phù hợp để tìm đúng

13/14


người đúng việc, giữ nhân tài, bồi dưỡng nguyên khí nhằm phát triển ổn định và bền vững sau này. Để
có được nguồn nhân lực tốt, cần có một kế hoạch xuyên suốt trong hoạt động của doanh nghiệp về
công tác tuyển dụng. Trên thực tế, con người vốn phức tạp nên quản trị con người để cả tập thể đồng
tâm nhất trí đi theo hoạch định của công ty là một tiến trình rất phức tạp, đòi hỏi nhà quản lý doanh
nghiệp phải đầu tư nhiều công sức và tâm ý để có được đội ngũ trong mơ của mình.
Với thời gian học tập, nghiên cứu còn hạn chế, đề tài phản ánh những nét cơ cản về công tác
tuyển dụng, đánh giá thực trạng về công tác tuyển dụng tại công ty. Từ đó đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty. Bài viết chắc chắn còn nhiều thiếu sót, rất
mong được ý kiến góp ý của cô giáo để đề tài được hoàn thiện. Từ đó rút kinh nghiệm đưa kiến thức

học hỏi vào quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị một cách hiệu quả nhất.

Tài liệu tham khảo:
-

PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân, bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - Đại học Griggs.

-

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – NXB Thống kê 2006.

-

TS.Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực – Nhà xuất bản Thống kê 2006.

-

Braton J, and J.Gold. (1994).Human Resource Management. Theory and Practice. Macmillan.
London.

14/14