HOÀN THIỆN CÔNG tác TUYỂN DỤNG tại CÔNG TY TASCO

Đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TASCO”
LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi
khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ
này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel
Management). Càng về sau này, HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước
vùng Scandivania và Nam Phi. HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản
xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được
các mục tiêu kinh doanh. HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực
nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích
sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh
doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. HRM có tác động đặc biệt to
lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo.(Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý
con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu
dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình
bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ
nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người
có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt
động cũng như phát triển năng lực của họ. (A. J. Price. Human Resource Management in a Business
Context, International Thomson Business Press. 2nd edition. 2004)).
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong những yếu tố
đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau
tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú
lớn mạnh cũng chỉ là vô nghĩa khi thiếu yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị
hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong
một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính
là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong
một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập
sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Công
việc đầu tiên trước hết để có một đội ngũ lao động chất lượng là việc tuyển dụng. Công việc tuyển
dụng có hiệu quả thì đó mới là cơ sở để có đội ngũ lao động giỏi.

Mỗi loại hình doanh nghiệp có những quá trình tuyển dụng khác nhau miễn là phù hợp và
mang lại hiệu quả. Trong công tác tuyển dụng có nhiều khác biệt giữa các công ty, doanh nghiệp, các
cơ quan quản lý nhà nước. Là một học viên sau khi được học tập, nghiên cứu môn “ Quản trị nguồn

1/16


nhân lực” tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công ty
TASCO". Việc nghiên cứu này vừa đánh giá thực tế quá trình tuyển dụng để đưa ra các biện pháp
đóng góp cho công ty để cho công tác tuyển dụng của công ty mà thực tế tôi đã trải qua. Nghiên cứu
đề tài này cũng là để cơ hội cho chính mình trong công việc trong thời gian tới, đồng thời phân tích
đưa ra một số giải pháp để vấn đề tuyển dụng nhân lực trong công ty thực sự có hiệu quả.
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương pháp phân tích
tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn thu nhập thông tin thực tế. Mục đích
của đề tài trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự
của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm
nâng cao hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao
động chất lượng cao.
Nội dung đề tài bao gồm ba chương:
Chương I: Một số vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực trong tổ chức
Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty TASCO
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty
TASCO.
Em xin cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của thầy giáo, cô giáo hướng dẫn đã giúp học tập và hoàn
thành chuyên đề này.
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC
I. Quá trình tuyển mộ:
1- Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:
Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và

lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và
chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng
họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp
đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay
hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không
chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân
lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực; các mối quan hệ lao động . . .
Tuyển chọn: Là quy trình lựa chọn từ một nhóm ứng viên để chọn ra một cá nhân phù hợp nhất
cho một vị trí nhất định và cho cả tổ chức. Những người làm việc hiệu quả cao nhất đóng góp gấp 5-22
lần cho giá trị của các công ty so với những người làm việc với hiệu quả trung bình hoặc kém.

2/16


Mục tiêu của quá trình chọn lựa là tìm những người phù hợp cho công việc và cho tổ chức. Nếu
lựa chọn không phù hợp thì đồng nghĩa với việc người đó làm việc không hiệu quả và có thể rời bỏ
công ty một cách tự nguyện hoặc không tự nguyện.
II-Nội dung tuyển mộ:
1. Các yếu tố ảnh hưởng trong quá trình tuyển mộ:

* Các yêu tố thuộc về tổ chức: Uy tín của công ty; Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội; Các
quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động; Chi
phí.
* Các yếu tố thuộc về môi trường: Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động); Sự
cạnh tranh của các doanh nghiệp khác; Các xu hướng kinh tế; Thái độ của xã hội đối với một số nghề
nhất định.
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến

lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
2. Xây dựng chiến lược tuyển mộ: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc.
Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo do trong tổ chức (Ban giám đốc, Hội
đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty . . .) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như:
Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ
thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các
chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo
tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để
đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có
khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ,
nghiên cứu để đưa ra được những qui trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Các "Bản mô tả công việc" và
"Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình
tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực
hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà
người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. "Bản xác định yêu
cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên
nộp đơn hay không.
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
a, Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển
mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc
một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số
người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết
định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối
quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được

3/16


chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng

lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của
người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xác định tuỳ theo ý định chủ
quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc
phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu
nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố
như: Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động), chất lượng của nguồn lao động; mức độ
phức tạp của công việc; tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động; Kinh nghiệm của tổ chức trong
công tác tuyển mộ. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số
lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời
gian và phương pháp tuyển mộ.
b, Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng
người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí
công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi
kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí
công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
- Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.
- Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại
các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người
làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ
sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tết hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình
cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Ưu điểm của nguồn này là: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua
thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm
quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được
một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
Nhược điểm của nguồn này là: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta
phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người không được
bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v.

Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội
bộ.
- Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ
không thay đổi được chất lượng lao động.
Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với
cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

4/16


Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những
người này bao gồm: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); Những người đang trong
thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
. Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống; Những
người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức; Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ
chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng;
Nhược điểm: chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu chúng
ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm
lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và
sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu chúng ta tuyển mộ
những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh
tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với
chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ
chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới
chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ
không đáp ứng được ngay cho công việc. Phòng Nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dựng
những phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. Các trung tâm giới thiệu
việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu

hút người xin việc.
c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành
công của quá trình tuyển. ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu
lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý
vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ
sau:
. Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả
các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.
. Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
. Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.
. Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:
. Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối
tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
. Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tết
nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường đại học cho ta những
sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt được hiệu quả cao.

5/16


Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng
phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời
gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập
kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ
phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng
trưởng, tính chất công nghệ).
d. Tìm kiếm người xin việc:
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển

mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các
phương pháp thu hút người xin việc… ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin
việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Trong
quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao
trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra
được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc
với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn
tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những
viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý
sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho
những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác
khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng: Khi
người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin
việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các
cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm
việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất. Trong chiến lược thu hút nguồn
nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên
các phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức
lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này
từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất. Vấn đề tiếp theo là
xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định
nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ
là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu
của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần như đảm bảo các yêu cầu sau: xin việc, các phương pháp này phụ
thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút.
II- Các bước tuyển chọn:

6/16

1 - Phỏng vấn sơ bộ: Các nhóm ứng viên được sơ tuyển trước khi đến phỏng vấn trực tiếp nhằm
giảm thời gian và công sức bị lãng phí bằng cách loại bỏ các cá nhân không đủ tiêu chuẩn.
Phỏng vấn sơ bộ có các phương pháp như phỏng vấn qua điện thoại, phương pháp này không có
được những ưu điểm của tiếp xúc trực tiếp, không thể quan sát được những cử chỉ phi ngôn ngữ.
Phỏng vấn có quay Video: Sử dụng mẫu phỏng vấn có cấu trúc do công ty tuyển dụng thiết kế;
người phỏng vấn có thể quay Video về cách phản ứng hoặc trả lời của các ứng viên. Không thay thế
được cho các cuộc phỏng vấn trực tiếp, nó cho phép tìm kiếm rộng rãi hơn.
2 – Tiến hành xem xét các Hồ sơ xin việc:
Mẫu đơn xin việc phải phản ánh không chỉ các nhu cầu về thông tin của công ty mà còn phải
phản ánh các yêu cầu về cơ hội việc làm bình đẳng. Thông tin cần thiết được đưa vào và trình bày theo
mẫu tiêu chuẩn. Tuy nhiên mỗi công ty có sự khác biệt về mẫu, thậm trí khác biệt giữa các loại hình
công việc trong cùng một tổ chức. Các hồ sơ xin việc cho một vị trí, như vị trí quản lý hoặc chuyên
môn, có thể đòi hỏi phải có sơ yếu lý lịch thay thế gửi kèm. Lời khai sẵn trên một mẫu đơn xin việc
nhằm chứng thực rằng thông tin cung cấp trên mẫu đơn là chính xác và xác thực. Cần nêu rằng vị trí
cần tuyển người là tuyển dụng theo mong muốn, nó cho phép kiểm tra thông tin và ý kiến giới thiệu.
Sơ yếu lý lịch: là bản tóm tắt định hướng mục tiêu về kinh nghiệm, trình độ học vấn và đào tạo
được soạn thảo để sử dụng trong quá trình tuyển chọn. Các ứng viên cho các vị trí chuyên môn hoặc
quản lý thường bắt đầu quy trình tuyển chọn bằng cách nộp sơ yếu lý lịch bao gồm cả mục tiêu nghề
nghiệp cho vị trí nhất định. Việc nêu rõ tình phù hợp là quan trọng, cần phải được điều chỉnh cho phù
hợp với mỗi hồ sơ đăng ký dự tuyển. Vì vậy một sơ yếu lý lịch chung chung khó có khả năng mang lại
hiệu quả mong muốn. Bản sơ yếu lý lịch, các ứng viên nộp tực tiếp cho công ty hoặc qua Internet.
Hiện nay hầu hết các công ty sử dụng bằng phương pháp tự động để theo dõi. Do vậy bản sơ yếu lý
lịch phải chuẩn theo đúng phong cách nếu không sẽ bị bỏ qua. Sơ yếu lý lịch theo từ khoá là bản mô tả
đẩy đủ về phẩm chất và kinh nghiệm trong một lĩnh vực cụ thể được trình bày bằng các từ khoá để phù
hợp với quy trình tìm kiếm trên máy vi tính.
3 - Quản lý các bài kiểm tra:
Các công ty tuyển chọn ra các bài kiểm tra, đây là biện pháp đáng tin cậy và chính xác để tuyển
chọn các ứng viên đủ tiêu chuẩn. Thứ hai là nó có chi phí thấp hơn so với các cách khác, nó xác định

được thái độ và các kỹ năng liên quan đến công việc mà không thể xác định được quan phỏng vấn.
Đặc điểm của các bài kiểm tra được thiết kế hợp lý, chuẩn hoá mang tính đồng nhất của các bước
tiến hành và điều kiện thực hiện của bải kiểm tra. Thứ hai là nó mang tính khách quan tức là tất cả mọi
người làm bài kiểm tra có được kết quả như nhau. Ba là chuẩn đánh giá như khung tham chiếu cho
phép so sánh mức độ làm bài của mỗi ứng viên. Bốn là độ tin cậy tứclà phải cho kết quả nhất quán, nó
có tính giá trị để đánh giá được cái cần đánh giá. Yêu cầu về mức độ liên quan đến công việc, bài kiểm
tra không để lại tác động xấu đối với những người thiểu số, phụ nữ…
Các kiểu bài thi và kiểm tra: năng lực nhận thức, khả năng tâm lý vận động, kiến thức công việc,
lấy mẫu công việc (mô phỏng), các sở thích nghề nghiệp, trắc nghiệm tính cách. Ngoài ra còn xét đến

7/16


việc lạm dụng các chất kích thích như ma tuý… Các hình thức kiểm tra, xét nghiệm như xét nghiệm
gen, phân tích chữ viết tay, kiểm tra tim vật lý, máy phát hiện nói dối. Kiểm tra qua Internet: đây là
phương pháp này càng được dùng nhiều để kiểm tra kỹ năng cần có của các ứng viên. Các trung tâm
đánh giá: Các ứng viên được yêu cầu thực hiện các hộat động tương tự như hoạt động công việc tương
lai như là: Các bài tập liên quan đến văn bản thông emai, fax, hộp thư thoại..., các trò chơi quản lý, các
nhóm thảo luận không có người đứng đầu, các cuộc phỏng vấn mô phỏng. Các trung tâm đánh giá kỹ
năng của các ứng viên trong việc sắp xếp ưu tiên, uỷ quyền, ra quyết định...
4- Phỏng vấn việc làm: Là cuộc nói chuện có định hướng mục tiêu trong đó người phỏng vấn và
ứng viên trao đổi thông tin. Đây là phương pháp chính được sử dụng để đánh giá các ứng viên.
Việc phỏng vấn cần phải đựơc lên kế hoạch cụ thể như so sánh đơn xin việc và sơ yếu lý lịch;
xây dựng các câu hỏi có liên quan đến phẩm chất ta đang cần; lập một bản kế hoạch cụ thể từng bước
nhằm trình bày vệ vị trí, công ty, bộ phận, phòng ban...Xác định xem sẽ yêu cầu ứng viên đưa ra những
ví dụ về hành vi có liên quan đến công việc của ứng viên trong quá khứ như thế nào.
Nội dung cuộc phỏng vấn cần tập trung vào kinh nghiệm nghề nghiệp, trình độ học vấn, các kỹ
năng ứng xử, các phẩm chất cá nhân, mức độ hoà nhập với tổ chức. Người lao động cũng cần phải cân
nhắc về mức độ hoà nhập với tổ chức khi xem xét liệu có nên chấp nhận lời mời làm việc.
* Có nhiều loại hình phỏng vấn là phỏng vấn không có cấu trúc và phỏng vấn có cấu trúc

- Phỏng vấn không có cấu trúc là đặt các câu hỏi mở để lấy thông tin, khuyến khích các ứng viên
nói nhiều, không tốn thời gian, có khả năng gây ra vấn đề dính dáng đến pháp lý.
- Phỏng vấn có cấu trúc là có chỉ dấn hoặc theo mẫu thường là các câu hỏi tình huống, câu hỏi
kiểm tra kiến thức về công việc, các câu hỏi mô phỏng lấy mẫu việc, các câu hỏi yêu cầu của người lao
động.
- Phỏng vấn về hành vi: Các ứng viên được yêu cầu kể lại một sự việc có thực trong quá khứ có
liên quan đến công việc hoặc câu hỏi về hành vi liên quan đến công việc.
* Phương pháp phỏng vấn gồm:
- Phỏng vấn (1-1): một ứng viên gặp trực tiếp một người phỏng vấn
- Phỏng vấn nhóm: một vài ứng viên trao đổi với nhau với sự có mặt của một hoặc vài đại diện
của công ty.
- Phỏng vấn hội đồng: Nhiều người phỏng vấn một ứng viên.
- Phỏng vấn việc làm thực tế: truyền lại những thông tin tích cực và tiêu cực về công việc cho
ứng viên một cách không thiên kiến.
Trong phỏng vấn cần tránh những lỗi như câu hỏi không phù hợp, đánh giá quá vội vàng, người
phỏng vấn nói quá nhiều, đưa vào các thông tin không liên quan đến công việc, hiệu ứng tương phản,
thiếu đào tạo hoặc giao tiếp phi ngôn từ.
* Kết thúc phỏng vấn: Khi mà người phỏng vấn có được những thông tin cần thiết và trả lời xong
những câu hỏi của ứng viên thì nên kết thúc cuộc phỏng vấn. Sau đó ban quản lý cần xác định xem
ứng viên đó có phù hợp với vị trí cần tuyển và bới tổ chức hay không. Hãy nói cho ứng viên biết rằng

8/16


họ sẽ được thông báo về quyết định tuyển chọn sớm. Với các vị trí quản lý hay đi cùng (tiễn) ứng viên
ra khỏi phòng phỏng vấn và ra khỏi toà nhà.
5 - Quyết định tuyển chọn: Là bước quan trọng nhất, người mà có trình độ phẩm chất, đáp ứng
được sát nhất các yêu cầu của vị trí cần tuyển và của tổ chức cần được tuyển chọn.
6 – Khám sức khoẻ: trước khi tuyển dụng, cần xác định thời điểm khi nào thực hiện khám sức
khoẻ trong quá trình tuyển chọn. Xác định xem liệu ứng viên đó có đủ sức khoẻ để thực hiện công việc

hay không.
7 – Thông báo cho các ứng viên: Cần phải thông báo cho các ứng viên biết càng sớm càng tốt,
nếu chậm trễ có thể dẫn đến việc công ty bị mất đi ứng viên tốt nhất, những ứng viên không thành
công cần thông báo sớm.
8 – Các thứơc đo để đánh giá hiệu quả trong tuyển mộ hoặc tuyển chọn:
- Chi phí tuyển dụng: Chi phí trên một người có thể xác định bằng cách lấy tổng chi phí tuyển
dụng chia cho số người đã được tuyển.
- Tỷ lệ chọn: Số ứng viên được tuyển chọn từ một nhóm ứng viên được tính bằng tỷ lệ phần trăm
- Tỷ lệ chấp nhận là tỷ lệ phần trăm của những người chấp nhận làm việc trên tổng số người được
mời làm việc.
- Tỷ lệ đạt là tỷ lệ phần trăm các ứng viên từ một nguồn hoặc một phương pháp nào đó mà được
vào giai đoạn tiếp theo trong quy trình tuyển chọn.
- Chi phí /lợi ích của các nguồn và phương pháp tuyển dụng - Đối với mỗi phương pháp đều có
một khoản chi phí. Vậy mỗi phương pháp cần có một lợi ích.
- Thời gian cần để tuyển dụng cho một vị trí còn trống là rất quan trọng.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TASCO
I – Giới thiệu về công ty TASCO:
Công ty cổ phần TASCO tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước, đượcthành lập năm 1971, năm
2000 theo chủ trương của nhà nước trong việc sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp, công ty chuyển đổi
thành công ty Cổ phần. Năm 2003 công ty đã chuyển giao phần vốn Nhà nước quản lý và trở thành
đơn vị liên kết với Tổng công ty đầu tư phát triển Nhà và đô thị thuộc Bộ Xây dựng lấy tên là TASCO.
Lĩnh vực hoạt động chủ yếu là xây dựng dân dụng, giao thông, công nghiệp, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật.
Với hơn 30 năm hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng công trình giao thông, thủy lợi…, đã và
đang triển khai thực hiện các dự án lớn như: xây dựng tuyến tránh quốc lộ 21 – đoạn từ Thị xã Phủ Lý
đến TP. Nam Định theo hình thức BT, dự án mở rộng Quốc lộ 10, đoạn từ Cầu La Uyên đi Cầu Tân Đệ
thuộc Huyện Vũ Thư, Tỉnh Thái Bình (hình thức BOT); dự án đầu tư xây dựng đường Lê Đức Thọ vào
Khu đô thị Xuân Phương và xây dựng các đơn vị ở thuộc khu đô thị xuân Phương, Huyện Từ LiêmTP.Hà Nội.

9/16

II - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong các năm gần đây:
Kết quả doanh thu, giá trị sản xuất và lợi nhuận của công ty năm 2007 đều tăng so với năm 2006,
trong đó, giá trị sản xuất gần 198 tỷ, tăng 114%; doanh thu đạt hơn 195 tỷ, tăng 126%; lợi nhuận đạt
gần 8 tỷ, tăng 199%; đặc biệt, mức lương bình quân đã tăng từ 2.500.000 đồng (năm 2006) tăng lên
3.300.000 đồng trong năm 2007. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam có nhiều biến động mạnh, tốc
độ tăng trưởng cao nhưng đi kèm với trượt giá và lạm phát bùng nổ, nhiều doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực xây lắp gặp khó khăn, Tasco mặc dù đang trong giai đoạn đầu chuẩn bị cho các dự án
đầu tư dài hạn, thì mức tăng trưởng trên là đáng khích lệ, đầu tư cho cho con người tăng mạnh, đồng
vốn được duy trì và phát triển, mọi chế độ chính sách đối với người lao động được đảm bảo.
Với những thành tích đạt được trong sản xuất kinh doanh và thành tích hoạt động trên mọi mặt,
năm 2008, công ty đã giành được nhiều danh hiệu cao quý như: Huân chương lao động hạng 3 của
Chủ tịch nước; Giải thưởng chất lượng Việt Nam của Bộ Khoa học và Công nghệ; Danh hiệu Tập thể
lao động xuất sắc của UBND tỉnh Nam Định; Cúp vàng thương hiệu nổi tiếng vùng duyên hải đồng
bằng bắc bộ của Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam. Bước sang năm 2009, dự kiến giá
trị sản xuất của công ty trên 800 tỷ đồng sẽ là một nhiệm vụ đầy vất vả đối với Ban lãnh đạo cũng như
toàn thể CBCNV. Đặc biệt là trong giai đoạn Công ty có nhiều chuyển biến trong công tác quản lý điều
hành sản xuất. Chính vì vậy, mỗi CBCNV sẽ là một mắt xích quan trọng trong cả một dây chuyền sản
xuất kinh doanh của đơn vị và sự đoàn kết thống nhất cao chính là một trong những yếu tố làm nên
thành công của Tasco, mỗi cá nhân phải cố gắng, phấn đấu và nỗ lực hơn nữa, phát huy tinh thần làm
việc hơn nữa để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, góp phần vào công cuộc phát triển bền vững
của Công ty.
III - Cơ cấu tổ chức công ty :

10/16


III- Đặc điểm nguồn nhân lực: Với lực lượng cán bộ quản lý, kỹ thuật và công nhân lành nghề
đã được đào tạo từ các trường chuyên ngành và đặc biệt trưởng thành qua các dự án đã hoàn thành của

công ty. Hiện tại tổng số cán bộ, công nhân viên công ty là 610 người, trong đó được chia ra cụ thể như

11/16


sau: Đại học và sau đại học: 177 người; Cao đẳng, trung cấp:123 người; Công nhân kỹ thuật: 160
người; Lao động phổ thông: 150 người. TASCO luôn có quan niệm « Nhân tài là yếu tố quan trọng để
tiến tới thành công », công ty luôn tiếp tục công tác đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực để đáp ứng
yêu cầu công việc và xu hướng phát triển trong giai đoạn hiện nay.
IV- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty TASCO :
1. Hoạt động tuyển mộ tại công ty TASCO: Trong năm 2008 vừa qua, công ty TASCO đã xây
dựng kế hoạch và tiến hành tuyển dụng 40 cán bộ công nhân, ở các vị trí sau:
- Chức danh Giám Đốc Ban Quản Lý, Điều Hành Dự Án Xây Dựng : số lượng 01.
- Trưởng phòng Marketing: số lượng: 01
- Kỹ sư các chuyên ngành: cầu, đường, dân dụng: 18.
- Chuyên viên pháp chế số lượng: 02.
- Chuyên viên dự án, số lượng: 15.
- Kế toán viên, số lượng: 03
2- Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ :
a, Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức công ty sử dụng: các phương pháp như thu hút
thông qua bản thông báo tuyển mộ, bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong công ty.
Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.Căn cứ vào các thông tin trong:
"Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức.
b, Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài công ty áp dụng: các phương pháp thu hút thông qua sự
giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức; thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và
các ấn phẩm khác; thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; thu
hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm; thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của
phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

3- Các bước tuyển chọn:
* Phỏng vấn sơ bộ: Các nhóm ứng viên được sơ tuyển đến phỏng vấn trực tiếp nhằm giảm thời
gian và công sức bị lãng phí bằng cách loại bỏ các cá nhân không đủ tiêu chuẩn.
* Tiến hành xem xét các Hồ sơ xin việc: Bộ phận nhân sự công ty xây dựng Mẫu đơn xin việc,
các hồ sơ xin việc cho một vị trí, như vị trí quản lý hoặc chuyên môn, có yêu cầu sơ yếu lý lịch thay
thế gửi kèm.
* Quản lý các bài kiểm tra: Công ty tuyển chọn ra các bài kiểm tra, được thiết kế hợp lý, chuẩn
hoá mang tính đồng nhất của các bước tiến hành và điều kiện thực hiện của bài kiểm tra. Xây dựng

12/16


tiêu chí, năng lực nhận thức, khả năng tâm lý vận động, kiến thức công việc, lấy mẫu công việc (mô
phỏng), các sở thích nghề nghiệp, trắc nghiệm tính cách…
* Phỏng vấn việc làm: được công ty lên kế hoạch cụ thể so sánh đối chiếu đơn xin việc và sơ
yếu lý lịch; xây dựng các câu hỏi có liên quan đến phẩm chất ta đang cần; lập một bản kế hoạch cụ thể
từng bước nhằm trình bày về vị trí, công ty, bộ phận, phòng ban...Xác định xem sẽ yêu cầu ứng viên
đưa ra những ví dụ về hành vi có liên quan đến công việc của ứng viên trong quá khứ như thế nào.
Nội dung cuộc phỏng vấn tập trung vào kinh nghiệm nghề nghiệp, trình độ học vấn, các kỹ năng
ứng xử, các phẩm chất cá nhân, mức độ hoà nhập với tổ chức. Người lao động cũng cần phải cân nhắc
về mức độ hoà nhập với tổ chức khi xem xét liệu có nên chấp nhận lời mời làm việc.
- Công ty thực hiện phương pháp phỏng vấn không có cấu trúc là đặt các câu hỏi mở để lấy thông
tin, khuyến khích các ứng viên nói nhiều, không tốn thời gian, có khả năng gây ra vấn đề dính dáng
đến pháp lý.
* Phương pháp phỏng vấn hội đồng: Nhiều người phỏng vấn một ứng viên.
* Quyết định tuyển chọn: Là bước quan trọng nhất, người mà có trình độ phẩm chất, đáp ứng
được sát nhất các yêu cầu của vị trí cần tuyển và của tổ chức cần được tuyển chọn. Công ty đã tuyển
chọn được 22 người.
* Khám sức khoẻ: trước khi tuyển dụng, công ty xác định thời điểm thực hiện khám sức khoẻ
trong quá trình tuyển chọn. Xác định xem liệu ứng viên đó có đủ sức khoẻ để thực hiện công việc hay

không.
* Thông báo cho các ứng viên: Công ty đã tổ chức thông báo ngay cho các ứng viên biết kết quả
tuyển chọn. Kết quả đã tuyển dụng bằng số đã thông báo nêu trên (22 người)
* Các thứơc đo để đánh giá hiệu quả trong tuyển mộ hoặc tuyển chọn:
- Chi phí tuyển dụng: Chi phí trên một người có thể xác định bằng cách lấy tổng chi phí tuyển
dụng chia cho số người đã được tuyển. Qua tổng kết cho thấy công ty đã chi phí hết 120 trđ/người.
- Tỷ lệ chọn: Số ứng viên được tuyển chọn 22/95 = 23%
- Tỷ lệ chấp nhận là tỷ lệ phần trăm của những người chấp nhận làm việc trên tổng số người được
mời làm việc 22/22 = 100%.
4- Những hạn chế và nguyên nhân của công tác tuyển dụng tại công ty TASCO
Qua kết quả tuyển dụng nhân sự tại công ty TASCO cho thấy, công ty chỉ tuyển chọn được 22/40
người bằng 55% chỉ tiêu cần tuyển, như vậy kết quả đạt được tương đối thấp so với yêu cầu đề ra. Chi
phí phục vụ cho công tác tuyển dụng quá lớn 120 trđ/người. Qua xem xét, phân tích ta thấy nguyên
nhân chủ yếu ở một số điểm sau:
- Thứ nhất tất cả các doanh nghiệp nhất là công ty TASCO rất khao khát có được nhân tài, nhưng
đã không giới thiệu về doanh nghiệp của mình sao chưa thật sự thu hút. Khi soạn thảo bản mô tả về
doanh nghiệp, không phản ánh rõ kế hoạch, chiến lược phát triển của công ty. Trong khi đó lại yêu cầu
quá cao so với mức độ cần thiết, chẳng hạn, đối với vị trí nhân viên kinh doanh nội địa, yêu cầu ứng
viên nhất thiết phải có bằng TOEFL quốc tế!.

13/16


- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ của công ty chưa thật sự rộng rãi mới chỉ dừng ở quảng
cáo trên các phương tiện truyền thông như: đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo. Công ty cần
phải quảng cáo trên hệ thống Internet, khi đó mới thu hút được các ứng viên tham gia.
- Chế độ lương bổng và phúc lợi không rõ ràng, cụ thể ở từng vị trí, nên không thu hút được sự
chú ý của ứng viên.
- Trong khâu phỏng vấn: Nhà phỏng vấn đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu
hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có

làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên
bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương bổng, nguyên
nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này đã làm cho các ứng viên phản kháng lại, gây to tiếng,
có trường hợp nói cho xong dẫn đến kết quả sai.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TASCO
Qua phân tích lý luận và thực tiến về công tác tuyển dụng tại công ty TASCO, tôi mạnh dạn đưa
ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty như sau:
3.1 Giải pháp cho hoạt động tuyển mộ:
- Thứ nhất công ty cần phải quảng bá thương hiệu của công ty để gây tầm ảnh hưởng nhất là việc
phản ánh rõ kế hoạch, chiến lược phát triển của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng.
- Thứ hai phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ của công ty phải được đưa cả lên các phương
tiện thông tin đại chúng như Internet, Email, Website của công ty.
- Phương pháp kiểm tra nên áp dụng cả phương pháp qua Internet, đây là phương pháp hiện nay
được dùng nhiều để kiểm tra kỹ năng cần có của các ứng viên trong khi đó hiện nay công ty chưa sử
dụng.
- Các chế độ lương bổng và phúc lợi cần phải được nêu rõ ràng, cụ thể ở từng vị trí, khi đó mới
thu hút được sự chú ý của ứng viên.
- Mẫu sơ yếu lí lịch tự thuật công ty cần phải đưa vào trang website để các ứng viên truy cập dễ
dàng.
3.2- Giải pháp cho hoạt động tuyển chọn:
- Trong khâu phỏng vấn cần lựa chọn những chuyên gia có kinh nghiệm trong phỏng vấn.
- Thứ hai là không nên đặt ra những câu hỏi đưa ứng viên vào tình thế khó chịu, gây ức chế cho
ứng viên.
- Tính trên cả hai mặt lý thuyết lẫn thực hành, công ty không nên ngần ngại sử dụng dịch vụ tư
vấn nếu mình chưa đủ kiến thức và thực tế chuyên sâu trong lĩnh vực nhân sự vốn phức tạp và nhạy
cảm. Chi phí cho dịch vụ theo tôi là không cao hơn so với lợi ích doanh nghiệp có được. Mục đích

14/16

cuối cùng là doanh nghiệp có được đội ngũ quản lý có tài, có tâm và gắn bó lâu dài cùng doanh
nghiệp .

KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính
chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả
những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn
nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn. Từ nhu cầu - Một doanh nghiệp có thể tăng
lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tổ chức được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện:
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một
cách hiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn hóa,
chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc. Hơn
lúc nào hết, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các nhà quản trị của các công ty cần nhận thức
được chính yếu tố con người là chìa khóa cho thành công của chính mình. Vì con người làm nên sự
khác biệt mà đối thủ cạnh tranh khó lòng copy và từ đấy đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Khởi nguồn từ nhận thức này, doanh nghiệp sẽ có những bước đi phù hợp để tìm đúng người đúng
việc, giữ nhân tài, bồi dưỡng nguyên khí nhằm phát triển ổn định và bền vững sau này. Tiếp đến, chọn
lựa giữa tự làm và thuê tư vấn có thể là một quyết định quan trọng sau khi lãnh đạo công ty nhận thức
được tầm quan trọng của các yếu tố nhân sự. Để có được nguồn nhân lực tốt, cần có một kế hoạch
xuyên suốt trong hoạt động của doanh nghiệp về công tác tuyển dụng. Trên thực tế, con người vốn
phức tạp nên quản trị con người để cả tập thể đồng tâm nhất trí đi theo hoạch định của công ty là một
tiến trình rất phức tạp, đòi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp phải đầu tư nhiều công sức và tâm ý để có
được đội ngũ trong mơ của mình, công ty TASCO là một thực tế nói lên điều đó.
Với thời gian học tập, nghiên cứu còn hạn chế, đề tài phản ánh những nét cơ cản về công tác
tuyển dụng, đánh giá thực trạng về công tác tuyển dụng tại công ty TASCO. Từ đó đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty. Bài viết chắc chắn còn nhiều thiếu sót,
rất mong được cô giáo bổ sung, chỉnh sửa để bản thân em hoàn thiện đề tài này, từ đó rút kinh nghiệm
đưa kiến thức học hỏi vào quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị một cách hiệu quả nhất. Cuối cùng xin

trân trọng cảm ơn cô giáo đã giúp em hoàn thành khoá học !

Tài liệu tham khảo:
-

“ Quản trị nguồn nhân lực” – NXB Thống kê 2008;

-

www.vietnamskills.com;

15/16


-

Tuổi trẻ online.

16/16