Phân tích thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP hàng hải

Đề tài : Phân tích thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Hàng Hải.
BÀI LÀM
I.

LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực – nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết
định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm
cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong các biện pháp
hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
1. Đào tạo nguồn nhân lực :
- là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định
và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con
người.
- là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể
chuyển tới công việc trong thời gian thích hợp.
- là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên
những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nói đến
đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động : kiến
thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý…. Từ đó cho
thấy :
- Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo
những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao
động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công
tác của họ.
1

- Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự
phát triển chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không
chỉ thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt nhưng hoạt
động khác được thực hiện từ bên ngoài như : học việc, học nghề và hành
nghề.
Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát
triển nguồn nhân lực đó.
2. Phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng, biến đổi đáng kể về chất
lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này được biểu hiện ở việc nâng cao
năng lực và động cơ người lao động. Thực chất của việc phát triển nguồn
nhân lực là tìm cách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đó. Nói cách khác,
nếu tăng quy mô quan tâm đến việc tăng số lượng nguồn nhân lực thì phát
triển nguồn nhân lực quan tâm đến chất lượng của nguồn nhân lực đó.
3. Nội dung về vấn đề đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triền Nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều các nội dung: từ xác
định nhu cầu đào tạo đến đánh giá chương trình đào tạo. Cụ thể như sau:
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo dựa vào sự thay đổi của thị trường, thay đổi
quy trình công nghệ….Cần phải phân tích cụ thể dưới 03 giác độ:
- Phân tích tổ chức: Để xác định được bộ phận nào cần phải đào tạo
- Phân tích tác nghiệp: Phân tích các bộ phận đó cần những kỹ năng nào, số
lượng người là bao nhiêu…dựa vào Bản mô tả công việc và bản yêu cầucủa
công việc đối với người thực hiện.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Nguồn nhân lực hiện tại trong mối
quan hệ tương quan với yêu cầu của công việc.
2


Xác định mục tiêu đào tạo

- Phải xác định được các kết quả dự tính đạt được khi tiến hành một chương
trình đào tạo – phát triển.
- Mục tiêu đào tạo phải xây dựng trên cơ sở của nhu cầu, phải lượng hoá
được,phải cụ thể và rõ ràng.
Xác định đối tượng đào tạo
Dựa vào yêu cầu của công việc, yêu cầu của các bộ phận.
Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Dựa vào mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của Doanh nghiệp để dự
tính chi phí cho chương trình đào tạo.
Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo gồm:
- Chi phí cơ hội:Xác định khi nào là thời điểm đầu tư cho đào tạo là hợp lý
nhất.
- Chi phí thực chi cho chương trình: Bao gồm Chi phí cho một người đi
học, chi phí cho người dạy, chi phí cho phương tiện dạy và học, chi phí
cho người quản lý chương trình đào tạo.
Lựa chọn và đào tạo người dạy
Người đào tạo là những người trong Doanh nghiệp hoặc mời từ Doanh
nghiệp khác, từ cơ sở đào tạo…
Đánh giá chương trình đào tạo
Thông qua đánh giá chương trình đào tạo để xác định được kết quả thu được
sau đào tạo.
3


II.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI
VIỆT NAM (Maritime Bank).

1. Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực tại Maritime Bank.
Một trong những tài sản quan trọng nhất, là động lực thúc đẩy sự phát triển của
Maritime Bank là nguồn lực con người. Ban Lãnh đạo Ngân hàng cam kết:
- Thiết lập môi trường làm việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
- Phát triển văn hoá hiệu quả tương xứng với quyền lợi.
- Tạo cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên Maritime Bank.
Phát triển vững mạnh trong thời gian ngắn.
Được thành lập vào ngày 12/07/1991 với vốn điều lệ chỉ 40 tỷ đồng của 24 cổ
đông, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải (Maritime Bank) là đơn vị tiên
phong của ngành hàng hải Việt Nam trong công cuộc đổi mới đất nước. Thời
gian 20 năm không phải là dài đối với quá trình phát triển của một ngân hàng,
nhưng nhờ sự nỗ lực không ngừng nghỉ của toàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên và
ban lãnh đạo mà Maritime Bank đã đạt được những thành công vượt bậc. Quả
thật, ra đời lúc cuộc tranh cãi có nên hình thành ngân hàng cổ phần vẫn chưa ngã
ngũ và ngay sau đó là cơn bão khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á (1997 –
2000), trong giai đoạn đầu Maritime Bank cũng gặp muôn vàn khó khăn. Tuy
nhiên, vượt lên tất cả, Maritime Bank đã đứng vững và từng bước phát triển
thành một trong những ngân hàng lớn và uy tín nhất của Việt Nam.
Tính đến thời điểm 31/5/2011, vốn điều lệ của Maritime Bank ở mức 5.000 tỷ
đồng; tổng tài sản đạt gần 116.000 tỷ đồng; tổng huy động đạt gần 106.000 tỷ
đồng. Liên tục 3 năm qua, Ngân hàng luôn giữ vững vị trí đầu bảng với chỉ số
ROE cao nhất thị trường (năm 2008: 21.11%; 2009: 37.10 %; 2010: 35.10 %).
Đặc biệt, bên cạnh việc hoàn thiện những dịch vụ phục vụ đối tượng khách hàng
4


truyền thống – các doanh nghiệp lớn, Maritime Bank đặt mục tiêu mũi nhọn là
nhóm khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Theo đó, công tác
mở rộng mạng lưới rất được chú trọng. Từ 16 điểm giao dịch năm 2005, hiện

nay Maritime Bank có gần 160 điểm và theo kế hoạch, con số này sẽ nâng lên
320 điểm vào cuối năm 2011.
Với mong muốn gia nhập vào Top 5 các ngân hàng vững mạnh hàng đầu Việt
Nam, Ban Lãnh đạo Maritime Bank đã quyết định thay đổi toàn diện dưới sự tư
vấn hoạch định chiến lược của Công ty Tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey.
Cùng với quyết định thay đổi toàn diện, từ định hướng kinh doanh, cơ cấu tổ
chức, hình ảnh thương hiệu tới phương thức tiếp cận khách hàng... đến nay,
Maritime Bank đang được nhận định là một Ngân hàng có sắc diện mới mẻ, mô
hình giao dịch chuyên nghiệp và hiện đại nhất Việt Nam.
Nhân tố quyết định thành công: Phát huy yếu tố con người
Để có được những bước phát triển thần tốc như vậy, trong quá trình đổi mới
toàn diện của Maritime Bank, ban lãnh đạo ngân hàng đã chú trọng vào sự phát
triển con người, phát triển về số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên
của Ngân hàng. Phát biểu về điều này, TGĐ Trần Anh Tuấn đã chân thành chia
sẻ: "Thực hiện chiến lược phát triển mới, Maritime Bank có sự điều chỉnh quan
trọng về cơ cấu nhân sự, xây dựng cơ chế lương thưởng khoa học với mục đích
sắp xếp đúng người đúng việc và có chế độ đãi ngộ chính xác nhất đối với từng
vị trí. Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng luôn chú trọng thiết lập môi trường làm
việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, phát triển văn hoá hiệu quả tương xứng với
quyền lợi và tạo cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên".
Phát triển về số lượng và chất lượng con người Maritime Bank
Trong chiến lược mở rộng mạng lưới giao dịch để phù hợp với nhu cầu phát
triển, Maritime Bank phải tuyển vào một số lượng nhân viên lớn. Hiện nay,
5


chính sách tuyển dụng của Ngân hàng là hoan nghênh tất cả ứng viên đến từ
nhiều ngành nghề lĩnh vực khác nhau, thuộc bất kỳ nơi nào trên mọi miền đất
nước, với niềm đam mê được cống hiến cho lĩnh vực tài chính. "Để tạo cơ hội
cho các bạn trẻ, chúng tôi thường xuyên tổ chức những ngày hội việc làm cho

sinh viên tài chính sắp ra trường, sẵn sàng nhận thực tập sinh và trao học bổng
cho những em có thành tích học tập tốt và muốn cống hiến cho ngân hàng sau
khi tốt nghiệp", TGĐ Trần Anh Tuấn cho biết.
Với niềm tin con người là nhân tố quyết định thành công, một kế hoạch phát
triển toàn diện cho các thành viên đã được xây dựng, khiến Maritime Bank trở
thành môi trưonừg đầy hứa hẹn với những thành viên có ý chí, nhiệt huyết và
sáng tạo. Bắt đầu với những khóa đào tạo hội nhập, trang bị cho nhân viên
những kiến thức cần thiết về tổng quan ngân hàng, sứ mệnh, vai trò và trách
nhiệm mới ; đan xen bởi những khóa học chuyên môn với những lớp đào tạo kỹ
năng mềm như bán hàng, quan hệ khách hàng, xử lý tình huống, thuyết trình,
đàm phán và quản lý thời gian... dường như với mỗi nhân viên Maritime Bank,
Ngân hàng không chỉ là nơi làm việc mà còn là một trường học lớn.
Bằng việc xây dựng một cơ chế lương thưởng khoa học, linh hoạt và cởi mở,
Ngân hàng có nhiều ưu đãi cho những cán bộ tâm huyết, mong muốn gắn bó lâu
dài. Ngân hàng sẵn sàng có các khoản thưởng cao cấp như sổ tiết kiệm, cổ phiếu
thưởng, bảo hiểm phúc lợi xã hội… cho các nhân viên hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ của mình. Với những chính sách đãi ngộ như trên, nhiều nhân viên trẻ,
năng động với trình độ đại học và cao hơn đã chọn Maritime Bank làm nơi xây
dựng sự nghiệp. Trên thực tế, số lượng nhân viên của Ngân hàng vào năm 2010
đã tăng gấp 6 lần so với 2005 và dự kiến tăng thêm gấp đôi vào năm 2013.
Maritime Bank - Cơ hội khám phá năng lực bản thân

6


Maritime Bank là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam áp dụng quy trình đánh giá
hiệu quả công việc thông qua hệ thống KPIs được xây dựng nhằm đảm bảo nỗ
lực trong công việc của mỗi một nhân viên sẽ được đánh giá công bằng và chính
xác. Từ đó, Maritime Bank sẽ giúp mỗi nhân viên xây dựng một lộ trình thăng
tiến vô cùng rõ ràng dựa trên năng lực thực sự của họ.

Hiện đang là ngân hàng hàng đầu về tốc độ tăng trưởng trên thị trường tài chính
Việt Nam, mục tiêu của Maritime Bank là gia nhập vào Top 5 ngân hàng vững
mạnh nhất cả nước vào năm 2013. Đích đến đầy tham vọng này của Ngân hàng
cũng là cơ hội của chính mỗi nhân viên. Nơi đây sẽ mang tới những cơ hội để
những cán bộ năng động, có ý chí cầu tiến và tràn đầy nhiệt huyết có thể khám
phá và khẳng định năng lực của chính bản thân mình.
2. Những hạn chế và đề xuất một số giải pháp khắc phục:
Trong chiến lược phát triển của Maritime Bank tới năm 2013, song hành cùng
những mục tiêu tăng trưởng đầy thử thách về kết quả kinh doanh, quy mô và thị
phần, mục tiêu về phát triển nhân sự là vấn đề quan tâm đặt lên hàng đầu. Sẽ
thực sự là một thử thách khi riêng năm 2011, đội ngũ của chúng ta phải đuợc bổ
sung hơn 3.000 nhân sự mới – đúng bằng số người Maritime Bank có tại thời
điểm hiện tại, sau gần 20 năm xây dựng và phát triển.
Thực tế cho thấy, trong quá trình chuyển đổi mô hình mới năm 2010, nguồn
nhân lực nội bộ đã thể hiện rõ khả năng và có sức bật lớn khi được đầu tư, đào
tạo và thay đổi phương pháp làm việc. Do đó, để phát triển sự nghiệp cho
CBNV có năng lực đang làm việc tại Ngân hàng, cũng như đáp ứng nhu cầu xây
dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, ổn định, phục vụ chiến lược phát triển
bền vững của Maritime Bank trong thời gian tới. Đây đúng là một thách thức lớn
đối với Ngân hàng trong thời gian tới do việc tuyển dụng một cách ồ ạt sẽ dẫn
tới rủi ro trong chất lượng nguồn nhân lực và ảnh hưởng tới việc đào tạo và phát
7


triển nhân sự trong thời gian tới. Việc mở rộng quá nhiều mạng lưới phòng giao
dịch để theo kịp tiến độ tăng trưởng quy mô và thị phần của Maritime Bank
cũng đưa ra một số hạn chế sau:
- Việc đào tạo nhân sự cấp trung sẽ phải tiến thành trong thời gian gấp rút
hoặc đi kèm với việc vừa đào tạo vừa tham gia làm việc sẽ dẫn tới hiệu
quả trong công việc bị ảnh hưởng.

- Việc thiếu nhân sự ở các phòng giao dịch sẽ diễn ra thường xuyên do việc
kiêm nhiệm các chức danh hoặc chưa tuyển dụng kịp thời, mỗi phòng
giao dịch mở ra khi chưa có đủ các nhân sự sẽ dẫn tới việc nhân viên mới
khi được tuyển dụng sẽ phải tham gia vào công việc ngay dưới sự hướng
dẫn của các nhân viên cũ vì vậy cũng gây rủi ro lớn trong việc kiểm soát,
rủi ro về đạo đức nghề nghiệp và ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh do
nhân viên mới chưa được đào tạo một cách đầy đủ và bài bản trước khi
bắt đầu tham gia làm nhân viên chính thức.
- Việc tham gia dự án chiến lược sẽ phải yêu cầu các nhân sự có kinh
nghiệm tham gia và điều này cũng ảnh hưởng tới lợi ích của người lao
động khi cân nhắc việc có tham gia dự án hay không khi họ chưa biết
công việc tiếp theo của mình khi dự án kết thúc.
Giải pháp:
- Việc tuyển dụng quá nhiều các vị trí để chuyên môn hóa sẽ làm giảm các
thao tác của người thực hiện công việc và tạo ra năng suất cao nhưng lại
làm cho công việc đơn điệu, nhàm chán và mất tính sáng tạo. Do vậy,
nên kết hợp một số công việc, hoạt động sẽ làm đa dạng hóa công việc, là
cách làm cho công việc không bị nhàm chán do số thao tác và các hoạt
động của người thực hiện công việc tăng lên và như vậy sự hấp dẫn của
công việc cũng tăng lên.
8


- Việc đào tạo nhân sự phải đi đúng theo quy trình tức là phải tham gia đầy
đủ các khóa học về Sản phẩm, thị trường, về các kỹ năng mềm, về các kỹ
năng lãnh đạo quản lý. Tham gia vào các việc hội nhập như: hội nhập
Ngân hàng, hội nhập đơn vị và hội nhập cố vấn để trước khi bước vào
một vị trí cụ thể các nhân sự mới đều phải biết vai trò và công việc của
các vị trí khác trong Ngân hàng mình.
- Chế độ đãi ngộ, phần thưởng phải công bằng. Mọi người mong muốn sự

công bằng trong đánh giá năng lực thực hiện công việc và phần thưởng
họ được nhận. Sự công bằng không chỉ thể hiện ở phần thưởng mà người
lao động được nhận mà người lao động được nhận phải phù hợp với
những đóng góp, cống hiến của họ.
- Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý. Thông
thường việc mở rộng quyền hạn cho người lao động thông qua việc cho
phép họ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, đường hướng phát
triển của Ngân hàng, tham gia vào quá trình quyết định và ra quyết định,
tham gia vào quá trình đổi mới của tổ chức. Đưa ra đường hướng cụ thể
rõ ràng trong công việc để họ có thể gắn bó lâu dài đối với Ngan hàng.
III. KẾT LUẬN
Hầu hết các NHTM hiện nay đều xây dựng khá đầy đủ các nhóm sản phẩm dịch
vụ riêng dành cho doanh nghiệp và cá nhân. Tuy nhiên nhìn thoáng qua ai cũng
có thể nhận thấy chúng đều giống nhau hoặc na ná giống nhau. Để có thể tạo ra
sự khác biệt và duy trì khả năng cạnh tranh các ngân hàng cần xây dựng một nền
tảng cạnh tranh để tạo sự khác biệt.
Các ngân hàng cần xây dựng cho mình những “vũ khí cạnh tranh bí mật” đó
chính là việc “xây dựng văn hóa kinh doanh” và lấy đó làm nền tảng để xây
dựng, đầu tư chiều sâu ngay từ ban đầu cho đội ngũ nhân sự các cấp. Nếu các
ngân hàng coi mình là một cỗ máy, thì cỗ máy chỉ hoạt động hiệu quả và tăng
9


trưởng bền vững nếu có hệ thống nhân lực phù hợp nên các ngân hàng cần chú
trọng tuyển chọn, đào tạo đúng người, đúng việc và thực hiện chăm lo đời sống
tinh thần, vật chất cho nhân viên như một “nghiệp vụ bắt buộc” trong quy trình
vận hành hệ thống”.
Sản phẩm chuyên biệt của Ngân hàng rất nhanh chóng bị bắt chước, do đó “sản
phẩm chuyên biệt” để tạo ra “sự khác biệt” rất khó duy trì lâu, hoặc "sự khác
biệt" đó nếu có cũng không đủ lớn để đảm bảo cạnh tranh.. Trên thực tế, cùng

với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, do sức ép cạnh tranh giữa các tổ
chức tài chính ngày càng lớn, yêu cầu đòi hỏi của người sử dụng cũng ngày càng
cao nên các dịch vụ ngân hàng cũng không ngừng được cải tiến theo hướng hiện
đại, minh bạch. Đây là nền tảng quan trọng để các Ngân hàng cổ phần ở Việt
Nam nâng cao chất lượng dịch vụ, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng và tiết
kiệm chi phí cho ngân hàng.
Hiện nay, Maritime Bank đang thuê tư vấn nước ngoài để xây dựng chiến lược
kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh việc xây dựng chiến lược và thiết lập một mô
hình kinh doanh chuẩn, hiện đại, phù hợp xu hướng hội nhập, cũng cần chú
trọng chiến lược quản lý nguồn nhân lực. Doanh nghiệp có mô hình hiện đại,
dịch vụ tốt, hạ tầng vững chắc…, nhưng thiếu nguồn nhân lực tốt thì khó phát
triển nhanh, bền vững, khó tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mặt khác cần gắn kết chiến
lược phát triển nguồn nhân lực với những mục tiêu chung của doanh nghiệp, vì
chính con người mới tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Theo nhận định của nhiều chuyên gia kinh tế, khi nền tảng của kinh doanh
được xây dựng trên quan hệ “cùng chiến thắng”, mỗi nhân viên sẽ biết tự nâng
mình lên cho kịp với yêu cầu và sự phát triển của tổ chức. Ở từng giai đoạn phát
triển, mỗi nhà băng lại có những hoạch định và chiến lược riêng. Vấn đề của các
ngân hàng trong giai đoạn tới là quản trị doanh nghiệp để điều hành chuyên
nghiệp.
10


11