Phân tích về thực trạng hoạt động đánh giá kết quả công việc tại các công ty bạn

Đề bài: Phân tích về thực trạng hoạt động đánh giá kết quả công việc tại các công ty
anh chị đang công tác, trên cơ sở đó hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp.

Bài làm
Bất cứ một tổ chức nào muốn phát triển đều phải dựa trên các nguồn lực chính như:
nhân lực, tài chính, thiết bị, cơ sở hạ tầng, thông tin, thời gian, thương hiệu.... Trong số
những nguồn lực quan trọng được kể trên thì nguồn nhân lực thường được đề cập tới một
cách thận trọng nhất và được coi là tài sản quý báu của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt trong
nền kinh tế tri thức, trình độ công nghệ và môi trường văn hóa xã hội ngày càng phát
triển thì càng nhiều các công ty coi nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng hàng đầu.
Bởi vậy ngày càng nhiều công ty , tổ chức đã mạnh dạn đầu tư cho hoạt động quản trị
nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong
tổ chức và có hai mục tiêu cơ bản:
•

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu lực của tổ chức;

•

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Để thực hiện được hai mục tiêu trên thì công cụ thường được sử dụng là việc đánh giá
mức độ thực hiện công việc. Đánh giá việc thực hiện công việc được giao là một trong
những khâu quan trọng đối với bộ phận quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức. Việc
đánh giá không những giúp người được đánh giá nhìn nhận được về mức độ hoàn thành
công việc được giao mà chính thông qua việc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch của
từng cá nhân trong tổ chức sẽ giúp tổ chức có cơ sở để đánh giá khả năng và năng lực

của từng cán bộ từ đó có chính sách đào tạo, phát triển và sắp xếp nguồn nhân lực phù
hợp với định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Nhận thấy tầm quan trọng của việc
đánh giá thực hiện công việc, hiện nay nhiều công ty đang có sự đổi mới trong khâu
quản trị nguồn nhân lực thông qua việc triển khai nghiên cứu và xây dựng chiến lược về
quản trị nguồn nhân lực.


Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả, thông qua người khác. Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác … nhưng vẫn có thể thất
bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích
nhân viên làm việc.
Để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, các yếu tố quan trọng cần đề cập tới là:
•

Hệ thống đánh giá công bằng: là một hệ thống đánh giá phù hợp với mục đích
của tổ chức, hài hòa với mục đích của cá nhân và được dựa trên các chỉ số hiệu
quả trọng yếu (Key Perfomance Indicators - KPIs).

•

Hệ thống ứng xử công bằng: các cá nhân được ghi nhận sự đóng góp, được sử
dụng đúng năng lực, được cơ hội đào tạo và phát triển.

•

Hệ thống trả công công bằng: người lao động được trả lương thỏa đáng theo
năng suất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và đóng góp của cá nhân.

Muốn có được hệ thống ứng xử công bằng và trả công công bằng thì trước nhất cần có

một hệ thống đánh giá công bằng. Để có một hệ thống đánh giá hiệu suất công việc của
từng người lao động một cách khoa học, minh bạch và công bằng thì cần xây dựng một
hệ thống các chỉ tiêu đo lường kết quả công việc một cách khoa học và rõ ràng , nhìn vào
đó người lao động và nhà quản lý có thể biết được năng lực và mức độ hoàn thành công
việc của từng người lao động
Phải nhìn nhận rằng đánh giá nhân viên là việc cần thiết phải làm, song hiện nay, tỷ lệ
các doanh nghiệp Việt Nam có được một mô hình đánh giá hoàn chỉnh còn rất khiêm
tốn. Bên cạnh đó, đây lại là một vấn đề khá nhạy cảm bởi nhà quản lý thường thấy e ngại
khi đưa ra kết quả còn nhân viên cũng chẳng mấy vui vẻ khi đón nhận chúng. Vậy làm
thế nào để cải thiện tình hình này sau mỗi lần đánh giá? Đó chính là việc phải xây dựng
được một quy trình đánh giá khoa học.
Quy trình đánh giá được thực hiện theo các bước
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá
Khi xác định mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là nhằm tạo động lực cho nhân viên
từ đó giúp tăng năng suất lao động thì việc đánh giá là bước không thể thiếu trong quá
trình quản trị và phát triển nguồn nhân lực.


Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của bất cứ nhân viên nào trong tổ chức thì
trước tiên tổ chức đó và nhân viên phảỉ thỏa thuận và xác định được các công việc nhân
viên sẽ phải thực hiện, tức là khi tiếp nhận hoặc sắp xếp bất cứ nhân viên nào vào một vị
trí trong tổ chức thì họ phải biết được công việc mà họ sẽ phải làm ( chức năng, nhiệm
vụ) trong tổ chức đó là gì ? và bản mô tả công việc sẽ liệt kê ra các chức năng, nhiệm vụ
chính mà nhân viên được tuyển dụng vào vị trí đó phải thực hiện bên cạnh các chỉ tiêu
Kế hoạch kinh doanh được giao trong từng thời kỳ dựa vào nhiệm vụ được giao.
Trên cơ sở các chức năng nhiệm vụ chính của từng vị trí thì tổ chức cần xây dựng một hệ
thống chỉ tiêu chi tiết để có thể đo lường mức độ hoàn thành công việc của từng vị trí
trong tổ chức và hệ thống chỉ tiêu này phải được công khai tới từng bộ phận và từng
nhân viên. Các tiêu chí đánh thực hiện công việc thường là:
- Các tố chất ( thái độ với công việc : chủ động, sáng tạo...)

- Hành vi ( tinh thần làm việc nhóm, tinh thần hợp tác...)
- Năng lực ( Kiến thức, kỹ năng...)
- Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao ( %thực hiện/ KH)
- Tiềm năng phát triển
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí
đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường
được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức
mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu
các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình. Nhà quản lý không nên
thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó
nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và
“thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và
phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ
chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị,
kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với
nhân viên cung ứng dịch vụ...


Bước 2: Tổ chức cuộc họp đánh giá hiệu suất làm việc
Phải nhìn nhận rằng đánh giá nhân viên là việc cần thiết phải làm, song hiện nay, tỷ lệ
các doanh nghiệp Việt Nam có được một mô hình đánh giá hoàn chỉnh còn rất khiêm
tốn. Bên cạnh đó, đây lại là một vấn đề khá nhạy cảm bởi nhà quản lý thường thấy e ngại
khi đưa ra kết quả còn nhân viên cũng chẳng mấy vui vẻ khi đón nhận chúng. Vậy làm
thế nào để cải thiện tình hình này ?
Tuy nhiên, cần luôn nhớ rằng mục đích của của việc đánh giá và các lợi ích tích cực của
nó cho cả hai bên. Điều này sẽ chuẩn bị về mặt tâm lý cho cả bạn và nhân viên, đồng
thời làm tăng khả năng đối thoại. Tiếp theo hãy yêu cầu nhân viên tự đánh giá công việc
của mình. Điều này sẽ giúp bạn hiểu được quan điểm của nhân viên . Hãy lắng nghe cẩn

thận những gì nhân viên nói. Điều quan trọng là phải cho phép nhân viên tham gia vào
mọi giai đoạn của quy trình đánh giá để hai bên đều hiểu được chuyện gì đã và đang xảy
ra. Một trong những cách tốt nhất để làm điều này là đề nghị nhân viên hoàn tất một bản
tự đánh giá theo các tiêu chí trong biểu mẫu đánh giá đã được bộ phận nhân sự xây dựng
và cung cấp . Trường hợp bộ phận nhân sự chưa có mẫu đánh giá thì trong bản tự đánh
giá, nhân viên sẽ đánh giá hiệu suất làm việc của mình căn cứ trên mục tiêu nhân viên có
thể đặt những câu hỏi sau đây để nhân viên trả lời trong bản tự đánh giá của mình:
+ Bạn đạt được mục tiêu của mình đến mức độ nào?
+ Những chỉ tiêu nào bạn đã vượt, nếu có?
+ Những mục tiêu nào bạn đang khó khăn để đạt được?
+ Điều gì ngăn cản sự tiến bộ của bạn trong việc đạt được các mục tiêu này: thiếu đào
tạo, nguồn lực không đủ, chỉ đạo sai của cấp quản lý, các vấn đề khác?
Việc tự đánh giá có hai lợi ích chính. Thứ nhất, việc đánh giá sẽ thu hút sự tham gia của
nhân viên. Sự tham gia ấy sẽ thiết lập tinh thần cộng tác trong quá trình đánh giá và
khiến nhân viên cởi mở hơn với sự phản hồi tiếp theo sau đó của nhà quản lý. Thứ hai,
việc đánh giá đem lại cho nhà quản lý một cách nhìn nhận khác về công việc của cấp
dưới và các vấn đề nan giải có liên quan. Trong thực tế thì có thể nhà quản lý chỉ mới
nhìn thấy một phần nhỏ những gì nhân viên đang phải thực hiện hoặc đối mặt hàng ngày.
Là một nhà quản lý, việc đánh giá hiệu suất làm việc của cấp dưới so với mục tiêu đã đề
ra là một phần nhiệm vụ công việc tất yếu của người quản lý. Nếu so sánh giữa tất cả các


kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là
công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự.
Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng
sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí,
giao việc đúng với khả năng.Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng
lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.
Bước 3: Xác định những thiếu sót trong hiệu suất làm việc

Khi có sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của
cấp dưới về bản thân thì cả hai cần trao đổi để có một kết quả đánh giá được thống nhất
từ 2 phía. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá
nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng
“sếp không hiểu mình”. Bên cạnh đó để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành
thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc
nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến
nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân
viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên
khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh
giá. Đồng thời người quản lý cũng cần có những bằng chứng minh cho việc đánh giá
của mình về các thiếu sót trong hiệu suất làm việc của nhân viên và việc đánh giá phải
mang tính xây dựng tránh việc sử dụng hình thức này để trù dập mang tính cá nhân thì
việc đánh giá mới thực sự hiệu quả giúp doanh nghiệp xây dựng được một đội ngũ
nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình
lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta
phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Bước 4: Tìm căn nguyên của những thiếu sót trong hiệu suất làm việc


Việc nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ được giao có thể có nhiều nguyên nhân gây
nên( Nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan. Vì vậy việc tìm nguyên nhân
dẫn đến việc nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ được giao hay nguyên nhân làm cho
nhân viên không đạt được hiệu suất làm việc theo yêu cầu sẽ giúp cho việc đánh giá
năng lcj của nhân viên đó một cách khách quan nhất.
Ví dụ: Trong năm 2007 khi giao kế hoạch kinh doanh các CEO của các doang nghiệp

vẫn giao kế hoạch kinh doanh cho các bộ phận theo cách thông thường tức là: các nhà
quản lý có xu hướng đánh giá tình hình hoạt động của năm trước và dự đoán các yếu tố
về môi trường kinh doanh của năm tiếp theo tới từ đó XD KH cho năm tiếp theo và
thông thường mức độ tăng trưởng KD sẽ được CEO giao cao từ 10% -50% so với năm
trước đó. Nhưng thực tế đã chứng minh kế hoạch sẽ chỉ là kế hoạch. Cụ thể là trong năm
2007 sự thay đổi môi trường kinh doanh sảy ra rất nhanh, mở đầu là sự sụp đổ hàng loạt
các Định chế tài chính lớn tại Mỹ do hoạt động cho vay dưới chuẩn kéo theo môi trường
kinh tế Thế giới lâm vào khủng hoảng và lan rộng tới mọi quốc gia và làm ảnh hưởng tới
hầu hết các lĩnh vực kinh doanh và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
các doanh nghiệp -> Sản xuất bị đình trệ, nhiều doanh nghiệp bị phá sản -> Mọi KH kinh
doanh của DN đều bị phá vỡ và không thể đánh giá việc không hoàn thành KH của nhân
viên- Hiệu suất công việc của nhân viên không đạt kế hoạch chỉ tiêu được giao là do họ
có năng lực kém...
Vì vậy trong quá trình đánh giá, người lãnh đạo hãy tìm căn nguyên của việc nhân viên
không đạt được mục tiêu bằng cách đặt những câu hỏi để khơi gợi vấn đề: "Tại sao anh
nghĩ rằng doanh số của anh năm nay sẽ không đạt được theo kế hoạch đề ra?". Hãy lắng
nghe cẩn thận câu trả lời và cho nhân viên cơ hội đầu tiên để xác định nguyên nhân. Nếu
bạn không nghe được một câu trả lời hợp lý, hãy thăm dò bằng câu hỏi khác nếu cần
thiết: "Có phải anh đã không nhận được sự hỗ trợ thỏa đáng trong công tác bán hàng từ
lãnh đạo hoặc từ các bộ phận khác ?",…
Hãy duy trì phong cách cho và nhận thông tin này với nhân viên của bạn, và cuối cùng
bạn sẽ biết được nguyên nhân vấn đề. Tuy nhiên, đôi khi nguyên nhân thật sự lại nằm
ngoài khả năng kiểm soát trực tiếp của nhân viên.
Ngoài những tác động do nguyên nhân khách quan từ môi trường vĩ mô, sự cạnh tranh
gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh...thì đôi khi những yếu tố như Quy trình làm việc có
thể là nguyên nhân của vấn đề về hiệu suất hoạt động


Khi bạn tìm hiểu căn nguyên của hiệu suất làm việc kém, đừng loại trừ khả năng rằng
quy trình và công cụ làm việc mà nhân viên của bạn được yêu cầu sử dụng đang ở trong

tình trạng khiếm khuyết. Ngay cả một nhân viên tài năng và tận tâm cũng sẽ không thể
thực hiện công việc xuất sắc nếu phải sử dụng những công cụ hay quy trình làm việc
không tốt. W. Edwards Deming - một trong những nhà sáng lập phong trào chất lượng tin rằng quy trình làm việc là nguyên nhân cội rễ của hầu hết mọi sai lầm và thiếu hiệu
quả. Ông cho rằng cấp quản lý cần phải kiểm soát quy trình làm việc, chứ không phải
nhân viên.
Trong hầu hết trường hợp, việc xác định căn nguyên của các thiếu sót trong hiệu suất
làm việc sẽ tạo ra bầu không khí khách quan mà cả bạn lẫn cấp dưới của bạn có thể đóng
góp theo những cách tích cực. Bạn sẽ không tấn công cấp dưới, còn cấp dưới cũng không
phòng thủ để tránh những lời chỉ trích của bạn. Thay vào đó, cả hai sẽ làm việc cùng
nhau để giải quyết vấn đề, mà trong phần lớn trường hợp là nằm ngoài tầm kiểm soát của
cấp dưới (ví dụ: thiếu đào tạo phù hợp, quá ít nguồn lực, môi trường làm việc). Những
đề xuất sau đây có thể giúp bạn đưa ra ý kiến phản hồi hữu ích hơn:
+ Khuyến khích nhân viên bày tỏ điểm bất đồng. Một lần nữa, hãy tạo cơ hội để nhân
viên đưa ra quan điểm của mình. Qua đó người lãnh đạo hoặc người quản lý nắm bắt
được các thông tin một cách chính thống và trên cơ sở đó có sự nhìn nhận và đánh giá
vấn đê được thấu đáo và có hướng xử lý phù hợp. Đôi khi việc khuyến khích nhân viên
bày tỏ quan điểm đó chính là một kênh thông tin mà nhà quản lý có thể thu được các ý
tưởng kinh doanh, phát minh mới từ nhân viên
+ Tránh nói chung chung mà hãy có những lời nhận xét cụ thể liên quan đến công việc
+ Hãy chọn lọc. Bạn không cần phải liệt kê mọi thiếu sót hay thất bại. Hãy tập trung vào
những vấn đề thực sự quan trọng.
+ Hãy đưa ra những lời khen ngợi xác thực hay những lời phê bình có ý nghĩa. Việc đưa
ra những lời khen ngợi xác đáng với tình cảm chân thành và đúng nơi đúng lúc thì đôi
khi có hiệu quả khó ngờ tới và có lúc còn hiệu quả hơn những phần thưởng về vật chất,
bởi khi một lời khen ngợi được thốt lên từ đáy lòng của người lãnh đạo sẽ mang lại sự
rung động của nhân viên cấp dưới không chỉ là người được khen ngợi mà cả những nhân
viên khác từ đó tạo ra hiệu ứng cần cố gắng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ để được khen


ngợi như nhân viên kia sẽ lan rộng và từ đó doanh nghiệp đã tạo ra được một môi trường

làm việc mà ở đó mọi người đều làm việc với tất cả sự say mê và khả năng của mình
+ Phản hồi theo hướng giải quyết vấn đề và hành động.
Ở bước này, Ngwoif lãnh đạo chủ yếu tập trung vào các vấn đề còn tồn đọng về hiệu
suất làm việc. Nhưng người lãnh đạo đừng quên và nên cũng hãy làm điều tương tự đối
với thành tích trong hiệu suất làm việc. Hãy đề nghị nhân viên giải thích xem điều gì,
yếu tố nào đã giúp họ thực hiện nhiệm vụ tốt như vậy. Có khả năng nhân viên sẽ truyền
lại những kinh nghiệm giá trị mà người khác có thể học hỏi và áp dụng vào công việc.
Sau đó, bạn cũng cần khuyến khích để nhân viên này củng cố động lực làm việc và liên
tục phát huy năng lực của mình.
Bước 5: Lập kế hoạch khắc phục thiếu sót trong hiệu suất làm việc
Nếu bạn đã xác định được các thiếu sót trong hiệu suất làm việc và đã tìm ra căn nguyên
vấn đề, hãy nhớ đảm bảo rằng nhân viên cũng nhận thức được điều đó và nhìn nhận tầm
quan trọng của chúng. Khi đó, hãy bắt đầu trao đổi về cách thức giải quyết.
Hãy cho nhân viên cơ hội đầu tiên để triển khai kế hoạch khắc phục bất kỳ thiếu sót nào.
Hãy đặt câu hỏi tương tự như: "Anh sẽ đề xuất giải pháp gì?". Việc đặt bóng sang phần
sân của nhân viên sẽ khiến họ có trách nhiệm và tận tâm hơn với những giải pháp đưa ra.
Khi nhân viên mô tả kế hoạch giải quyết của mình, hãy thách thức các giả định và đưa ra
ý tưởng tăng cường kế hoạch đó. Nếu nhân viên không thể đưa ra một kế hoạch đáng tin
cậy, bạn phải có phương pháp chủ động hơn. Trong bất kỳ trường hợp nào thì cũng phải
tìm kiếm sự nhất trí và cam kết từ nhân viên đối với kế hoạch. Một kế hoạch hiệu quả sẽ
bao gồm:
+ Các mục tiêu cụ thể
+ Thời hạn
+ Các bước hành động
+ Kết quả mong đợi
+ Đào tạo, huấn luyện hay thực hành nếu cần thiết
+ Kế hoạch phát triển này nên là một phần trong hồ sơ của nhân viên.
Khi đã thống nhất các vấn đề và cách thức để khắc phục các tồn tại ảnh hưởng tới hiệu
suất làm việc của nhân viên thì Người quản lý cũng cần bố trí thời gian và thường xuyên

trao đổi với nhân viên cấp dưới trong quá trình kèm cặp, giúp đỡ nhân viên để họ đạt
được hiệu suất theo yêu cầu trên cơ sở khắc phục được các vấn đề còn tồn tại.
Bước 6: Đánh giá lại các mục tiêu về hiệu suất làm việc
Theo định kỳ hàng năm/quý, bạn cần kiểm tra, xem lại việc thực hiện các mục tiêu đã đề
ra. Điều này đặc biệt quan trọng khi tổ chức đang trong giai đoạn thay đổi, và khi sự
nghiệp của cấp dưới đang trong tiến trình phát triển. Vậy nhân viên nên theo đuổi những
mục tiêu gì trong những tháng phía trước? Trong một số trường hợp, chi tiết của cuộc
thảo luận này sẽ được tiếp tục trong một cuộc trao đổi sau đó với nhân viên, đánh dấu sự
bắt đầu của một chu kỳ quản lý hiệu suất làm việc mới.
Khi thảo luận, hãy để nhân viên tham gia vào quy trình thay đổi mục tiêu để đảm bảo
rằng (1) nhân viên có khả năng đảm đương mục tiêu mới, và (2) nhân viên hiểu được chi
tiết và tầm quan trọng của những mục tiêu này. Trong mọi trường hợp, hãy luôn rõ ràng
về các mục tiêu mới và cách đánh giá hiệu suất làm việc dựa trên những mục tiêu đó.
Ngoài ra, tùy vào kỹ năng của nhân viên, đây là lúc lập một kế hoạch phát triển (huấn
luyện, đào tạo…) để giúp nhân viên có khả năng đáp ứng các mục tiêu mới.
Bước 7: Ghi chép lại
Việc lập biên bản ghi chép lại nội dung, các quan điểm chính và kết quả của cuộc họp là
điều quan trọng. Điều này có nghĩa là bạn cần ghi chú trong suốt cuộc họp và hoàn chỉnh
ngay sau đó, khi trí nhớ của bạn vẫn còn lưu giữ nhiều thông tin. Việc ghi chép tốt cho
cả bạn và nhân viên bạn. Nếu một trong hai người không đồng ý với những gì đã thảo
luận hoặc đã nhất trí trong buổi đánh giá, bạn có thể kiểm tra lại tài liệu chi chép. Dĩ
nhiên đây có thể là bằng chứng quan trọng khi dính dáng đến vấn đề pháp lý. Vì thế, hãy
ghi chép cụ thể những điều sau:
+ Thời điểm tiến hành cuộc họp
+ Những quan điểm và trình bày chính của nhân viên (không nhất thiết phải đúng
nguyên văn), bao gồm cả phần tự đánh giá của nhân viên.
+ Những quan điểm và trình bày chính của bạn
+ Những quan điểm bất đồng, nếu có
+ Tóm tắt kế hoạch phát triển

+ Thống nhất các bước tiếp theo


+ Thống nhất các mục tiêu thực hiện cho năm kế tiếp
Một số công ty yêu cầu bạn cung cấp bản sao của ghi chép này cho nhân viên và bổ sung
vào hồ sơ nhân sự của nhân viên cũng như các hồ sơ của bạn. Trong hầu hết trường hợp,
cả nhà quản lý lẫn nhân viên được yêu cầu ký vào bản báo cáo đánh giá hiệu suất làm
việc, và nhân viên có quyền viết thêm ý kiến đóng góp của riêng họ vào báo cáo này.
Bước 8: Theo dõi
Bạn nên lập kế hoạch theo dõi sau mỗi cuộc họp đánh giá. Những người thực hiện đạt
hiệu quả cao rõ ràng không cần phải theo dõi nhiều. Tuy nhiên, nếu bạn giao cho họ
những mục tiêu mới với nhiều yêu cầu khắt khe, thỉnh thoảng bạn nên giám sát tiến độ
để biết được liệu họ có cần đào tạo, huấn luyện hay hỗ trợ thêm không.
Những nhân viên có vấn đề về năng lực thực hiện cần được giám sát cẩn thận hơn. Sự
giám sát này có thể thực hiện dưới hình thức cuộc họp theo dõi hàng tuần hay hàng
tháng. Ngoài việc kiểm tra tiến độ dựa trên các kế hoạch phát triển, những cuộc họp này
tượng trưng cho cơ hội huấn luyện và khuyến khích từ phía bạn.
Một số hạn chế và đề xuất giải pháp để khắc phục tình trạng đánh giá hiệu xuất
công việc tại Maritime Bank hiện nay.
Ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp luôn hô vang khẩu hiệu” trả lương theo năng lực và
hiệu quả công việc” nhưng thực tế việc trả lương nhiều khi lại dựa vào cảm tính và chưa
có một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc một cách khoa học và minh bạch dựa trên
các tiêu chuẩn đo lường kết quả công việc của nhân viên, đây cũng là thực trạng tại
Maritime bank- nơi tôi đang công tác .
Hậu quả là, mỗi kỳ đánh giá hiệu quả công việc là một lần các cấp quản lý thấy rất khó
khăn và đôi khi cảm thấy rất lúng túng. Bởi vì , bộ phận nhân sự thì luôn ấn định tỷ lệ
từng loại nhân viên ( Xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, kém)/ số nhân viên trong phòng.
Trong khi không có tiêu chí rõ ràng để đo lường hiệu quả công việc,vì vậy có một thực
trạng, nếu đánh giá toàn tốt thì không được bởi bộ phận quản trị nhân sự đã sử dụng hình
thức tỷ lệ bắt buộc trong đánh giá ( tối đa 10% đạt xuất sắc, 20% giỏi còn lại là tiên tiến

, trung bình và yếu kém) -> có khi cả bộ phận hoàn thành mục tiêu nhưng không chọn
được nhân viên xuất sắc do nếu để người này đạt và người kia không sẽ gây ra sự hiểu
nhầm vì không có bất kỳ công cụ đo lường nào về hiệu suất giúp người lãnh đạo có thể
đánh giá được chính xác hoặc ngược lại nếu đánh giá nhân viên không đạt thì không biết


giải thích với nhân viên thế nào và thường thì lựa chọn cách đánh giá đồng đều là “khá”
tất. Nhưng cách như vậy lại thiếu sự công bằng, cào bằng, không tạo được động lực làm
việc cho nhân viên và không đúng như mục đích đánh giá.
Với sự tư vấn của tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu của Mỹ - Mckensy, hiện tại
Maritime bank đang có sự thay đổi mạnh mẽ về mô hình hoạt động và cơ chế quản trị
nhân sự dựa trên việc đánh giá hiệu suất công việc.
Với giải pháp kết hợp các phương pháp đánh giá tiên tiến, nhà quản lý có thể đánh giá
một cách tương đối khách quan và công bằng về một cá nhân theo các khía cạnh:
•

Năng lực: Kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc của nhân viên

•

Thành tích: Kết quả làm việc của nhân viên đóng góp vào mục tiêu chiến lược của
tổ chức.

Kết quả đánh giá công bằng là điều kiện tiên quyết để có được một hệ thống quản lý
nhân sự hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu và chiến lược kinh doanh.
Việc chuyển từ hình thức quản trị trước đây sang một phương thức quản trị mới và tiên
tiến thì đối với Maritime Bank còn rất nhiều việc phải thực hiện.
- Đầu tiên là phải thay đổi nhận thức của toàn bộ cán bộ nhân viên trong ngân hàng từ

cấp cấp lãnh đạo, quản lý đến nhân viên ở các phòng ban trong Ngân hàng là Ngân hàng

sẽ thực hiện việc trả lương dựa vào kết quả thực hiện công việc được giao thông qua việc
đánh giá hiệu suất thực hiện công việc của từng vị trí .
- Với kênh thông tin nội bộ và cùng với các khóa đào tạo ngắn ngày được thực hiện bởi
công ty tư vấn về vấn đề quản trị nhân sự thì nhìn chung mọi cán bộ đã xác định được
trong thời gian tới thu nhập của từng người lao động phần lớn sẽ do chính người đó
quyết định.
Tuy nhiên khi nhận được sự đồng thuận này , thì nảy sinh không ít vấn đề xung quanh
việc xác định hiệu suất thực hiện công việc làm sao cho chính xác vì việc đánh giá này
sẽ ảnh hưởng tới thu nhập của người lao động chứ không còn như trước đây việc đánh
giá đôi khi mang tính hình thức có đôi lúc để nhận danh hiệu nào đó thì các phòng ban
thường cử luân phiên người đại diện của phòng ban đó ra nhận các danh hiệu do cơ
quan bình chọn chứ không dựa nhiều vào thành tích người đó đạt được. Có hiện tượng
này cũng do một phần việc quản trị hiệu suất chưa hiệu quả việc đánh giá không thực


hiện thường xuyên hàng tháng mà cứ khi nào có đợt phát động phong trào nào đó thì mới
tổ chức đánh giá -> không lưu trữ các thông tin về hiệu suất lao động của từng thành
viên-> việc đánh giá mang nhiều cảm tính .
Tiếp theo, để khắc phục vấn đề trên và xây dựng được một hệ thống đánh giá hiệu suất
công việc tới từng người lao động một cách khoa học, minh bạch và công bằng thì vấn
đề tiên quyết là cần xây dựng một hệ thống các chỉ số đánh giá chi tiết và dễ đo lường,
nhìn vào đó người lao động và nhà quản lý có thể có biết được năng lực và mức độ hoàn
thành công việc của người lao động và hiện tại bộ phận Quản trị nguồn nhân lực đang
phối hợp cùng các phòng ban để xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất công việc của
từng vị trí trong từng phòng ban (KPI) trên cơ bản mô tả công việc của từng vị trí đó.
Tuy nhiên việc xác định các chỉ số đo lường hiệu suất công việc đối với các công việc
mang tính kinh doanh ( xác định hiệu suất dựa trên doanh số hoạt động) thì KPI xây
dựng mang nhiều tính định lượng -> việc xác định không quá phức tạp và dễ tìm được sự
đồng thuận từ cả 2 phía người đánh giá và người bị đánh giá. Nhưng đối với các công
việc mang tính hỗ trợ, công việc của họ phụ thuộc vào công việc của các phòng ban khác

và khó đo lường chính xác, khi đánh giá phải dựa chủ yếu vào định tính -> Khi đánh giá
sẽ gặp khó khăn trong việc tìm đồng thuận giữa người được đánh giá và người bị đánh
giá. Đối với các công việc này thì theo quan điểm của tôi cần tối đa hóa các khâu có thể
định lượng được ( VD: Bộ phận kiểm tra chứng từ thì mỗi chứng từ khi kểm tra cần bao
nhiêu thời gian...).
Đánh giá việc thực hiện công việc được giao là một trong những khâu quan trọng đối
với bộ phận quản trị nguồn nhân lực ở các loại hình công ty. Việc đánh giá không nhứng
giúp người được đánh giá nhìn nhận được về mức độ hoàn thành công việc được giao mà
chính thông qua việc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch của từng cá nhân trong tổ
chức sẽ giúp tổ chức có cơ sở để đánh giá khả năng và năng lực của từng cán bộ từ đó
có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với định hướng chiến lược
của doanh nghiệp.
Dựa vào quy trình thực hiện đánh giá mang tính chất học thuật như ở phần trên tôi đã
trình bày, đối chiếu lại hoạt động đánh giá hiệu suất đang diễn ra tại cơ quan tôi tôi nhận
thấy việc đánh giá tại cơ quan tôi nhìn chung đang đi đúng hướng. Tuy nhiên do đây
đang là thời gian đầu xây dựng một hệ thống đánh giá mới theo đúng tiêu chuẩn và
chuẩn bị vận hành nên cũng chưa thể khẳng định là việc thực hiện theo mô hình mới có


đi theo đúng quỹ đạo hay sẽ nảy sinh những vấn đề nào khác làm cho việc đánh giá thiếu
chính xác.
Do hiện tại Maritime bank đang trong quá tình đổi mới phương thức quản trị nhân sự đặc
biệt là sự đổi mới trong công tác đánh giá nhân sự. Với vị trí là cán bộ quản lý tôi hy
vọng với các kiến thức mới được tiếp nhận qua môn học Quản trị Nguồn nhân lực sẽ là
công cụ hữu hiệu giúp tôi hoàn thành tốt công việc được giao đặc biệt là việc nhìn nhận
và đánh giá năng lực của cấp dưới một cách khoa học và công minh.

Tài liệu tham khảo
o

Quản trị Nguồn nhân lực - Của Trường Griggs;

o

Một số quy định, chính sách của các công ty trong nước về lao động và quan

hệ lao động.

o

Nguồn: Kỹ năng thương lượng - First News và NXB Tổng hợp TPHCM