Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty PVEP

A. LỜI MỞ ĐẦU
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn nằm trong quá trình đổi
mớí: đổi mới về quy mô hoạt động, mục tiêu và công việc cần phải hoàn thành,
đổi mới công nghệ kinh doanh...Vì vậy, nhu cầu về đổi mới là tất yếu khách
quan, cần thiết và thường xuyên trong doanh nghiệp. Sự đổi mới này có thể đạt
được nhờ hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự. Nhân lực là nguồn lực quan
trọng nhất. Cho nên đầu tư và việc nâng cao hiệu quả chất lượng đội ngũ nguồn
nhân lực là hướng có hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách, vừa có tính lâu dài.
Cũng vì lý do đó mà tôi chọn đề tài: “ Thực trạng hoạt động đào tạo và phát
triển nhân sự của công ty. Những hạn chế còn tồn tại và một số biện pháp khắc
phục.”
Có thể bài viết chưa được hoàn hảo rất mong sự giúp đỡ của quý vị.
B. NỘI DUNG
I.LÝ LUẬN CHUNG
1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự.
a. Khái niệm
Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện
các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong
doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của
họ ở cả hiện tại và tương lai.
b. Vai trò
+ Đối với người lao động: giúp người lao động trong doanh nghiệp làm việc
tốt hơn và thoả mãn nhu cầu thành đạt của họ. Đối với nhân viên mới, quá
trình đào tạo lần đầu thông qua hội nhập giúp cho họ giải quyết những vấn
1


đề khó khăn, bỡ ngỡ, cung cấp cho họ những thông tin cần thiết trong công
việc để mau chóng thích ứng với môi trường làm việc.
+ Đối với doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nhân sự nhằm đến một lợi ích
sáu xa là góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển nhân sự nhằm tạo ra sự chủ động thích ứng với các
biến động và nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp
Nó làm tăng sự ổn định và năng động của tổ chức, nâng cao hiệu quả kinh tế
cho doanh nghiệp.Có thể nói đây là một loại hoạt động đầu tư siêu lợi
nhuận.
+ Đối với xã hội: đào tạo và phát triển nhân sự là cơ sở để xã hội có được
nguồn lực con người có chất lượng cao, cung cấp cho xã hội những nguồn
lực để phát triển thêm các doanh nghiệp mới, các tổ chức xã hội khác, đáp
ứng các mục tiêu kinh tế xã hội. Nó thúc đẩy sự hợp tác trong xã hội, người
lao động được tăng cường hiểu biết về xã hội cũng như hiểu biết lẫn nhau
góp phần cải thiện mối quan hệ giữa nhóm và cá nhân trong doanh nghiệp
cũng như trong xã hội.
2. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân sự.
2.1.

Theo đối tượng.

Có 2 hình thức đào tạo và phát triển là: đào tạo,phát triển nhân viên và đào
tạo, phát triển nhà quản trị
2.2.

Theo địa điểm

Có 2 hình thức là: đào tạo, phát triển nhân sự tại doanh nghiệp và đào tạo,
phát triển nhân sự ngoài doanh nghiệp.
Trong đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp có thể là: đào tạo lần
đầu đối với nhân viên mới gồm hội nhập chuyên môn và hội nhập vào môi
trường làm việc, đào tạo trong quá trình làm việc nhằm bổ sung kiến thức,
kỹ năng cho người lao động được thực hiện tốt hơn. Người đào tạo có thể là
2

quản trị, các chuyên gia kỹ thuật, người lao động có tay nghề cao, hoặc là
mời người đào tạo từ bên ngoài vào thực hiện công tác huấn luyện trong
doanh nghiệp.
2.3.

Theo cách thức tổ chức

Doanh nghiệp có thể áp dụng các cách thức tổ chức khác nhau như: đào tạo
từ xa, đào tạo trực tiếp, đào tạo qua mạng Internet
3. Các nội dung đào tạo và phát triển nhân sự
3.1.

Đào tạo và phát triển chuyên môn kỹ thuật

Công việc này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt qúa
trình làm việc của người lao động ơ’ doanh nghiệp. Chuyên môn kỹ thuật
được cấu thành từ các yếu tố: kiến thức chuyên môn, kỹ năng chuyên môn,
kinh nghiệm nghề nghiệp.
Đào tạo và phát triển chuyên môn kỹ thuật cho người lao động trong doanh
nghiệp phải tập trung vào các nội dung chủ yếu sau:
- đào tạo và phát triển tri thức về nghề nghiệp.
- Đào tạo và phát triển các kỹ năng nghề nghiệp
- Đào tạo và phát triển phẩm chất kinh nghiệm nghề nghiệp. Đối với nhà
quản trị cần tập trung vào:
• Kỹ năng nhân sự: là khả năng làm việc và giao tiếp với người khác là cơ
sở hình thành năng lực giao tiếp cho phép nhà quản trị đạt hiệu quả cao
tác động đến những người khác.
• Kỹ năng tư duy toàn cục: là khả năng nhìn xa trông rộng, hình dung và

trình bày vấn đề ngay cả khi chúng còn trong dạng tiềm ẩn hay tương lai
• Kỹ năng thông tin: họ là người thu thập, xử lý và lưu trữ, truyền đạt
thông tin từ các nguồn khác nhau và chuyển đi các hướng khác nhau.
3.2.

Đào tạo, phát triển chính trị và lý luận.

3


Mục đích nhằm nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện
nhân cách cho các thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra con người tài đức.
Nội dung đào tạo chính trị cho người lao động gồm:
- Các nghị quyết chính sách, chủ trương của đảng
- Các văn bản pháp luật có liên quan
- kết hợp hài hoà giữa mục tiêu chung của doanh nghiệp với mục tiêu toàn
xã hội, giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Nội dung đào tạo và phát triển lý luận cho người lao động trong doanh
nghiệp.
- Các học thuyết về kinh tế, quản trị, kinh doanh.
- Các phương pháp tư duy khoa học.
- Các quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên
3.3.

Đào tạo và phát triển văn hoá doanh nghiệp và phương pháp công
tác.

Nội dung chủ yếu là:
- Các giá trị và quan điểm của nhà quản trị.
- lối ứng xử và phong tục, các quy định thói quen trong doanh nghiệp, tác

phong làm việc sinh hoạt trong công ty...
- phương pháp tiến hành công việc, phương pháp bố trí và sắp xếp thời
gian hợp lý, phương pháp đổi mới công việc và các bộ phận cá nhân có
liên quan.
4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự.
4.1Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên.
• Kèm cặp hay đào tạo tại chỗ
Là phương pháp sử dụng nhân viên có tay nghề cao, có kinh nghiệm làm
việc để kèm cặp nhân viên mới vào nghề. Để phương pháp này có hiệu quả
cao người kèm cặp không chỉ là người có chuyên môn tay nghề cao, mà còn
4


phải tạo ra bầu không khí tin tưởng và giúp đỡ lẫn nhau, đồng thời người
học cũng phải nỗ lực trong học tập.
• Đào tạo nghề
Là phương pháp kết hợp lý thuyết với kèm cặp tại nơi làm việc. Phương
pháp này chủ yếu áp dụng trong việc đào tạo nhân viên kỹ thuật trong các
doanh nghiệp sản xuất, người làm nghề thủ công.
• Sử dụng công cụ mô phỏng
Để đào tạo nhân viên một cách thiết thực, người ta xây dựng các công cụ mô
phỏng giống như trong thực tế. Dụng cụ đơn giản có thể là các mô hình giấy
cho tới dụng cụ được tin học hoá.
4.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản trị
* Các trò chơi kinh doanh
Là sự mô phỏng những tình huống kinh doanh điển hình hay đặc biệt trong
thực tế. Những người tham gia trò chơi này sẽ phải đảm nhận các chức vụ
quản trị khác nhau để phân tích thông tin và đưa ra các quyết định của mình
về các lĩnh vực hoạt động như: huy động vốn, lựa chọn cách tính giá của
hàng hoá, phân tích khả năng thâm nhập của thị trường…Các quyết định này

sẽ được một chương trình ứng dụng cùa máy tính xử lý và người chơi có thể
biết quyết định của mình có đúng đắn hay không.
• Nghiên cứu tình huống
Phương pháp này đưa ra những tình huống khác nhau để nhằm giải quyết
một vấn đề nhất định.
• Phương pháp mô hình ứng xử
để phát triển kỹ năng giao tiếp của nhà quản trị. Các ứng xử được ghi lại
trong video, rồi chiếu lên màn hình để học viên cùng nghiên cứu
• Phương pháp nhập vai

5


• Luân phiên công việc
5. Tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhân sự
Quy trình tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhân sự( 4 bước)
Bước 1: xác định nhu cầu
Để xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp
cần căn cứ vào các yếu tố sau:
- chiến lược kinh doạnh của doanh nghiệp
- kế hoach nhân sự của doanh nghiệp
- trình độ kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp
- tiêu chuẩn thực hiện công việc
- trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động
- nguyện vọng của người lao động
Bước 2: xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự
Một kế hoạch cần phải xây dựng trong doanh nghiệp bao gồm những nội
dung sau:
- chính sách đào tạo và phát triển nhân sự
- các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự

- ngân quỹ cho đào tạo và phát triển nhân sự
Bước 3: triển khai thực hiện
Bước 4: đánh giá kết quả
- đánh giá kết quả học tập của nhân viên
- đánh giá thực hiện công việc của học viên sau đào tạo.
II. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CỦA PVEP
1. Giới thiệu về tổng công ty thăm dò và khai thác dầu khí ( PVEP)
Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) hiện nay được thành lập
ngày 04/05/2007 dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một
thành viên trên cơ sở tổ chức lại Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí và Công
6


ty Đầu tư - Phát triển Dầu khí. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là chủ sở hữu duy
nhất nắm giữ 100% vốn điều lệ của PVEP. Việc thành lập Tổng công ty Thăm
dò Khai thác Dầu khí là một bước phát triển quan trọng của ngành dầu khí
nhằm thống nhất hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thăm dò, khai
thác dầu khí ở Việt Nam và nước ngoài. Hoạt động thăm dò khai thác dầu khí
của PVEP hiện tại đang diễn ra sôi động ở cả trong nước và nước ngoài. Ở
trong nước, PVEP có hoạt động thăm dò khai thác ở các bể trầm tích gồm Sông
Hồng, Cửu Long, Nam Côn Sơn, Malay Thổ chu, Trường Sa. Ở nước ngoài,
PVEP đang có dự ở 13 nước thuộc các khu vực có tiềm năng dầu khí như Trung
Đông, Bắc và Trung Phi, Mỹ La tinh, Đông Nam Á.
2. Tầm nhìn và chiến lược phát triển
Theo chiến lược phát triển của Tổng công ty trong giai đoạn từ 2008-2015,
PVEP sẽ đầu tư từ 600-800 triệu USD/năm cho tìm kiếm thăm dò và khoảng 3
tỷ USD/năm cho phát triển mỏ. Tỷ lệ tăng trưởng xét về trữ lượng và sản lượng
khai thác trong 07 năm tới dự kiến đạt 20%/năm.
Tầm nhìn: Xây dựng Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí trở thành Tổng
Công ty với nguồn lực mạnh, điều hành, tham gia nhiều dự án ở trong và ngoài

nước, có khả năng cạnh tranh với các công ty dầu khí trong khu vực và trên thế
giới, có uy tín hợp tác quốc tế, nhằm phát triển không ngừng nguồn vốn và lợi
nhuận, tăng cường nguồn thu cho Nhà nước và Tập đoàn Dầu khí, góp phần
đảm bảo an ninh năng lượng cho sự phát triển của đất nước.
Sứ mệnh: Thực hiện thăm dò khai thác dầu khí một cách hiệu quả song song
với trách nhiệm bảo vệ môi trường và mang lại lợi ích tốt đẹp cho cộng đồng và
tất cả người lao động.
3. Số lượng nhân viên hiện tại trong tổng công ty PVEP

7


Tính đến tháng 6 năm 2009, Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí có một
lực lượng lao động gần 1.800 người, làm việc trong 54 dự án trong và ngoài
nước
Do đặc điểm của lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò, thẩm lượng, phát triển và khai
thác dầu khí, phần lớn lao động của Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí
đều là những người có trình độ Đại học và trên Đại học, tốt nghiệp từ các
Trường Đại học chuyên ngành trong và ngoài nước với các số liệu thống kê sơ
bộ như sau:
-

Số lượng Tiến sỹ: Chiếm khoảng 3%.

-

Số lượng Thạc sỹ: Chiếm khoảng 10%.

-

Số lượng Kỹ sư, Cử nhân: Chiếm khoảng 72,49%.

Đây chính là một nguồn lực dồi dào để xây dựng và phát triển những đội ngũ
lao động có số lượng và chất lượng đủ để thực hiện nhiệm vụ chính trị của
Tổng Công ty.
4. Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự của PVEP.
Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt trình độ quốc tế, PVEP thông
qua nhà quản trị để xây dựng các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
của riêng mình. Ban điều hành: Tổng giám đốc: Nguyễn trường sơn, và 7 phó
giám đốc.Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) đã được đánh giá
là một trong những cánh chim đầu đàn của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam với những thành công nổi bật trong các hoạt động thăm dò khai thác. Để
có được những thành công này, PVEP luôn coi đội ngũ cán bộ nhân viên là nền
tảng cho sự phát triển bền vững và những chiến lược đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực đúng đắn. Với mục tiêu trở thành một công ty dầu khí quốc tế chuyên
nghiệp có sức cạnh tranh cao trong khu vực và thế giới, PVEP đã và đang thực
hiện những chính sách tuyển dụng, đào tạo liên tục và dài hạn nhằm phát triển
trình độ nguồn nhân lực đạt tới trình độ khu vực và quốc tế.
8


Sử dụng nguồn nhân lực theo phương châm “Con người - nền tảng cho phát
triển bền vững”, PVEP luôn hướng tới việc thu hút nhân tài, xét tuyển những
ứng viên xuất sắc, tạo điều kiện giúp người lao động phát huy hết năng lực.
Năm 2008, PVEP đã ban hành Quy trình tuyển dụng và triển khai áp dụng có
hiệu quả, qua đó đã tuyển dụng được những cán bộ nhân viên có trình độ cao,
đáp ứng được yêu cầu phát triển chất lượng nguồn nhân lực của Tổng Công ty.
Đầu 2009, PVEP đã ban hành và áp dụng Hệ thống Tiêu chuẩn Chức danh với
sự hỗ trợ của IHRDC – nhà tư vấn quốc tế hàng đầu về phát triển nguồn nhân
lực chuyên ngành dầu khí - để chuẩn hóa việc đánh giá chất lượng lao động,

hiệu quả công việc ở từng vị trí họ đảm nhiệm. Dựa trên những kết quả thu
được, PVEP đã thực hiện công tác quy hoạch và đào tạo cán bộ phù hợp cho
từng nhóm ngành nghề, đồng thời xây dựng những chế độ lương, thưởng, đãi
ngộ tương xứng với năng lực thực sự của mỗi CBNV. Đây là một bước tiến
quan trọng trong chiến lược thu hút và thúc đẩy chất lượng nguồn nhân lực
PVEP tiếp cận và hội nhập với trình độ nhân lực chuyên ngành dầu khí quốc tế.
Hiện tại, PVEP đang triển khai kế hoạch áp dụng hình thức học trực tuyến trên
mạng (e-Learning) để có thể thực hiện công tác đào tạo cả về chiều rộng lẫn
chiều sâu, tạo nên một môi trường học tập năng động trong toàn Tổng Công ty.
Có thể nói, định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ tương
xứng với các công ty dầu khí quốc tế hàng đầu là tiền đề để PVEP vươn tới
những thắng lợi mới, thành công mới trong kế hoạch phát triển toàn diện và bền
vững, nâng cao vị thế và uy tín của Tổng Công ty trên con đường hội nhập
5. Hạn chế và cách khắc phục trong công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của VPEP.

9


Hạn chế: Với đặc thù tính chất công việc là thăm dò và khai thác dầu khí, yêu
cầu nhân viên có tay nghề, trình độ kỹ thuật cao. Luôn phải làm việc với tiêu
chuẩn quốc tế, thiết bị khoa học kỹ thuật hiện đại vì vậy nguồn lực trong nhân
sự cũng phải linh hoạt cao. Mỗi năm công ty cần một nguồn lớn lao động có
kiến thức, trách nhiệm cao trong công việc, trong khi đó việc thực hiện đào tạo
nhân sự lại tốn rất nhiều thời gian và chi phí. Công ty tài trợ cho nhân viên đi
học ở nước ngoài sau một thời gian về phục vụ trong công ty. Nhưng những vị
trí chủ chốt đó cần người đảm nhiệm tạm thời cũng rất hạn chế.
Khi công ty đã bỏ một số tiền lớn để tào tạo nhân viên của mình, thì lại lo sợ họ
sẽ rời bỏ công ty để gia nhập một tập đoàn khác có lợi ích kinh tế nhiều hơn
hoặc bất kỳ một vấn đề gì đó. Đây cũng là vấn đề khó khăn lớn với hầu hết các

công ty
Nếu như nhà quản trị không có khả năng tạo lập nhóm làm việc giữa các nhân
viên lại thì nhiều khi mang kết quả đối lập với mong muốn đề ra. Vì đôi khi
người có tài được giao trọng trách chỉ đạo, bồi dưỡng thêm cho nhân viên cấp
dưới, họ lại có thái độ tự cao không tận tâm chỉ dạy. Như thế người học việc
không có kết quả gì mà còn tạo thái độ căng thẳng trong quá trình làm việc, gây
thù hằn trong mối quan hệ.
Khắc phục: Công tác đào tạo và phát triển không thể làm xong trong một sớm
một chiều. Vì theo thời gian và đà phát triển của xã hội, nhu cầu nguồn lực có
trình độ cao luôn được đặt lên hàng đầu. Nếu vì e ngại những khó khăn trong
đào tạo và phát triển mà công ty không đầu tư sâu vào đó thì đây có thể là thiệt
hại lớn của công ty trong tương lai.
Đối với việc đào tạo theo nhóm, nhà quản trị hay bộ phận quản lý nhân sự tham
gia trực tiếp phải nắm rõ được tình trạng người lao động để phân công lý. Như
khả năng nhậy bén, sự chi phối trong công việc của từng cá nhân các thành
viên. Đồng thời xây dựng lên một môi trường làm việc năng động và hài hoà,
10


với một chế độ lương thưởng hợp lý để kích thích làm việc và học hỏi của các
cá nhân. Cụ thể PVEP đang nắm giữ 44 giấy phép thăm dò khai thác có hiệu lực
ở Việt Nam và nước ngoài, và 05 dự án thăm dò khác ở trong nước. Trong số
các dự án hiện có, PVEP trực tiếp điều hành 13 dự án, tham gia điều hành
chung 10 dự án và tham gia cổ phần từ 12,5% - 50% trong các dự án còn lại.
Theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, khai thác 18 triệu tấn quý đầu năm 2009.
Với mức tăng sản lượng và các dự án hoạt động như vậy, công ty đã đầu tư
hàng tỷ đồng Việt Nam cho đào tạo các khoá học và nâng cao tay nghề của
nhân viên.
Công ty nên đưa ra tiêu chuẩn đánh giá công việc với mức chính xác cao để tạo
sự công bằng cho nhân viên, tạo động lực cho họ làm việc.Để lượng hoá kết

quả đào tạo va phát triển nhân sự có thể so sánh giữa chi phí và lợi nhuận bình
quân của doanh nghiệp trước và sau quá trình đào tạo, phát triển nhân sự, hoặc
là phân tích tình hình tăng giảm thu nhập của người lao động trước và sau khi
đào tạo. Trong quá trình phát triển sắp tới của mình, PVEP tiếp tục chú trọng
nâng cao hiệu quả và tính chuyên nghiệp để trở thành một Tổng công ty mạnh
có tính cạnh tranh trong khu vực và trên thế giới. Trong quá trình đó, PVEP coi
những con người đang lao động quên mình cho sự nghiệp là tài sản quý báu
nhất và là chìa khóa của mọi thành công của Tổng công ty. Cuối cùng, một
trong những tư tưởng chiến lược của PVEP là thiết lập các quan hệ hợp tác liên
minh với các đối tác chiến lược ở cả Việt Nam và trên thế giới.
III. KẾT BÀI
Tóm lại công tác đào tạo và phát triển nhân sự tiến hành thành công, ngoài việc
nắm vững quy trình đào tạo và phát triển, các doanh nghiệp trong đó đặc biệt là
doanh nghiệp Việt Nam còn phải chú ý đến đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Bên
cạnh đó, phải làm cho người được đào tạo và phát triển nhận thức được công

11


việc được đào tạo và phát triển còn là một sự đãi ngộ của doanh nghiệp đối với
họ.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
2. WEBSITE WWW.pvep.com.vn

12