Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp DATC

BÀI LÀM:
Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty mua bán nợ và tài sản tồn
đọng của doanh nghiệp - DATC
1. Giới thiệu về DATC :
Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC) được thành lập theo
Quyết định số 109/2003/QĐ - TTg ngày 05/06/2003 của Thủ tướng Chính phủ nhằm
Thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá IX
về việc tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà
nước.
Công ty có vốn điều lệ 2.000.000.000.000 đồng do Ngân sách Nhà nước cấp và chính
thức đi vào hoạt động từ ngày 01/1/2004.
Công ty được công nhận Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt theo Quyết định số
55/2004/QĐ - TTg ngày 06/4/2004 của Thủ tướng Chính phủ với mục tiêu xử lý các
khoản nợ tồn đọng và tài sản không cần dùng, chờ thanh lý, vật tư ứ đọng kém, mất
phẩm chất (gọi tắt là nợ và tài sản tồn đọng) góp phần lành mạnh hoá tình hình tài chính
doanh nghiệp, thúc đẩy quá trình sắp xếp và chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước.
Bộ máy tổ chức của DATC:
Kể từ khi thành lập đến nay, DATC đã thực hiện tiếp nhận và xử lý dứt điểm các khoản
nợ và tài sản tồn đọng (TSTĐ) loại trừ ra khỏi giá trị DN khi thực hiện chuyển đổi sở
hữu. Qua hơn 5 năm hoạt động, DATC đã tiếp nhận hồ sơ để xử lý nợ, TSTĐ loại trừ ra
khỏi giá trị DN cho hầu hết DNNN đã và đang chuyển đổi sở hữu. Tính đến hết năm
2008 DATC đã tiếp nhận nợ và tài sản loại trừ của 2.215 DN trong cả nước; trong đó có
874 DN trung ương và 1.341 DN địa phương với tổng giá trị tiếp nhận là 2.802 tỷ đồng,
trong đío 1.564 tỷ đồng là tài sản tồn đọng và 1.238 tỷ đồng nợ khó thu hồi. Riêng trong
năm 2008 đã tiếp nhận nợ và tài sản tồn đọng loại trừ ra khỏi giá trị DN của 1.362 DN,
trong tổng số 1.528 DN với giá trị thực tế thu hồi về cho nhà nước đạt 347 tỷ đồng. Bên
cạnh đó, DATC cũng đã và đang triển khai hàng chục phương án mua - bán, xử lý nợ
theo hình thức thoả thuận để giúp cho hệ thống NHTM nhà nước, NHTM cổ phần và
các chủ nợ khác cắt giảm đáng kể tỷ lệ nợ xấu.
Ph¹m ViÖt Trung
GaMBA. M0709

2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DATC:
Công ty bắt đầu được thành lập và đi vào hoạt động tháng 1/2004 với 23 cán bộ công
nhân viên mà nòng cốt là một số cán bộ chủ chốt trong Cục Tài chính doanh nghiệp - cơ
quan tham mưu chuyên ngành trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp của Bộ Tài chính.
Số cán bộ công ty tăng lên 68 người năm 2005 và hiện tại là gần 158 người. Trong đó
hầu hết có trình độ đại học trở lên, có 10 cán bộ tốt nghiệp cao học về kinh tế và quản
trị kinh doanh, 3 cán bộ đang làm luận án tiến sỹ về kinh tế.
Hầu hết các cán bộ về công tác tại Công ty từ 1 năm trở lên đều đã được tham gia các
lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về Tài chính, kế toán, quản trị doanh nghiệp, thị
trường chứng khoán, mua bán nợ… do các trường và các trung tâm đào tạo có uy tín tổ
chức.
Đến nay DATC đã phát triển các hoạt động nghiệp vụ trên phạm vi cả nước thông qua
một số chi nhánh và trung tâm tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hà Nội.
Đóng góp vào thành tích và sự phát triển của công ty từ khi thành lập đến nay có sự
đóng góp quan trong của công tác nhân sự nói chung và công tác đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực nói chung. Điều này khẳng định sự thành công của công tác tổ chức
nhân sự của công ty trong việc xây dựng và phát triển một đội ngũ có năng lực, từng
bước nắm bắt và làm tốt các nhiệm vụ được giao.
Bên cạnh những thành tựu đạt được, đứng dưới góc độ chuyên môn về quản trị nhân sự,
có thể thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở DATC còn có một số hạn chế.
Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Vì là một doanh nghiệp mới, thuộc loại doanh nghiệp nhà nước đặc biệt, hoạt động
trong một lĩnh vực đặc thù nên DATC có chú trọng nhiều đến công tác công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc thực hiện còn chưa chuyên nghiệp. Có
nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu
quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể.
Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên quy trình đào
tạo lý thuyết gồm 4 bước: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực

hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo:
Đánh giá nhu cầu đào tạo tại DATC
Ph¹m ViÖt Trung
GaMBA. M0709


Cũng giống như các doanh nghiệp nhà nước khác, việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại
DATC chưa được thực hiện một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương
đối sơ sài. Việc đánh giá nhu cầu chỉ được thực hiện qua đổi không chính thức với các
cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo.
DATC bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty,
phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh
giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà công ty không đưa ra được một danh
sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Công ty chỉ đưa ra những nét nhu
cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong trong công ty theo tính chất đặc thù
của công ty, mà không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người
hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không
thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty có những hạn chế sau đây:
Thứ nhất, Công ty còn chưa có định hướng dài hạn rõ ràng cho công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực, đặc biệt là chi tiết về cơ cấu trình độ đội ngũ theo thời gian. Điều
này là do công ty chưa xây dựng được một chiến lược phát triển đầy đủ nên các cấp, đặc
biệt là cấp tham mưu chưa có cơ sở, tầm để hoạch định chiến lược này.
Thứ hai, mặc dù công ty đã có xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm căn cứ vào các
khối kiến thức yêu cầu cho các đối tượng khác nhau, từ lãnh đạo đến nhân viên, việc
thực hiện các kế hoạch này trong thực tế còn nhiều bất cập. Có hiện trạng này có thể do
nhiều nguyên nhân như do xung đột kế hoạch với các hoạt động khác của công ty; chưa
phản ánh được nhu cầu thực sự của cán bộ nên khoá học không thiết thực làm giảm
động lực tham gia của mọi người; không tìm được cơ sở đào tạo và giảng viên phù
hợp…

Thứ ba, tình trạng thay đổi công việc (chuyển đi, chuyển đến) ở công ty còn tương đối
cao, điều này cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch hàng năm
của công ty như trên đã đề cập. Có hiện trạng này là do công tác đào tạo, phát triển đội
ngũ còn chưa phát huy được hiệu quả. Thực tế đã cho thấy, trong hơn 3 năm hoạt động
vừa qua của DATC việc thiếu hụt và mất mát nguồn nhân lực vào tay các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu là trong đội ngũ quản trị cấp trung tại một số vị trí trưởng phó phòng
Ph¹m ViÖt Trung
GaMBA. M0709


nghiệp vụ của DATC. Đặc điểm thiếu hụt nguồn nhân lực này đã thể hiện thông qua
một số trường hợp cá nhân cụ thể có năng lực trong công tác đã xin thôi việc và chuyển
ra ngoài DATC để đảm nhận các vị trí công tác mới với nhiều thách thức và cơ hội hơn
ở một số đơn vị khác trên thị trường và đang là những đơn vị có nhiều tiềm năng để trở
thành các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với DATC hiện nay. Chính vì vậy, việc duy trì sự
ổn định cho đội ngũ quản trị cấp trung của DATC đang được HĐQT và Ban Giám đốc
DATC đặt ra trong thời điểm hiện nay.
Thứ tư, công ty chưa xây dựng được nhu cầu đào tạo theo từng đối tượng. Ví dụ, các
cán bộ có thâm niên quản lý nhà nước, hiện đang làm lãnh đạo công ty hoặc cấp phòng
cần phải được trang bị những kiến thức mới và đồng bộ về quản trị tài chính, quản trị
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì các cán bộ trẻ, mới được tuyển dụng hoặc
vừa tốt nghiệp đại học thì cần được đào tạo các kiến thức thực tiễn và pháp luật về quản
lý các doanh nghiệp ở Việt Nam, pháp luật về doanh nghiệp nhà nước và chuyển đổi các
doanh nghiệp nhà nước. Công ty còn chưa thực hiện điều tra nghiên cứu về nhu cầu đào
tạo một cách chính thức từ tất cả các đối tượng khác nhau của công ty. Nghiên cứu nhu
cầu này là bước cần thiết xây dựng được chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, chiến lược
này đến lượt nó lại trở thành cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực trung hạn và hàng năm;
Thiết kế chương trình đào tạo tại DATC
Việc thiết kế chương trình đào tạo được thể hiện qua 3 nội dung là:

-

Xác định mục tiêu đào tạo

-

Thiết kế nội dung đào tạo

-

Lựa chọn áp dụng phương pháp đào tạo phù hợp

Theo đó, mục tiêu đào tạo chỉ phản ánh ở mức chung chung là nâng cao trình độ, kiến
thức hoặc kỹ năng về một mảng nào đó mà thiếu tính cụ thể có thể lượng hóa được.
Việc thiết kế nội dung chương trình đào tạo cho từng khóa học cụ thể cũng được xác
định tương đối dễ dãi thông qua trao đổi của các bộ phụ trách đào tạo với giáo viên mời
hoặc đại diện cơ sở đào tạo được sử dụng. Trong một số trường hợp, các công ty còn
dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp
dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương
Ph¹m ViÖt Trung
GaMBA. M0709


trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế,
giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn và không theo sát được nhu
cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và
phương pháp truyền tải không được cập nhật.
Phương pháp giảng dạy mà công ty yêu cầu đối với một số khóa cũng không rõ ràng.
Do vậy dẫn đến tình trạng một số khóa đào tạo sử dụng phương pháp truyền thống, giao
tiếp một chiều làm cho hiệu quả của khoá đào kém thuyết phục.

Thực hiện chương trình đào tạo
Các hình thức đào tạo được áp dụng tại DATC bao gồm:
- Đào tạo tại chỗ thông qua các công việc cụ thể, cán bộ có kinh nghiệm hỗ trợ đào
tạo các cán bộ mới; Đây được coi là một phương pháp phù hợp và giải quyết nhu cầu
trước mắt về cán bộ sau khi tuyển dụng. Kể cả các cán bộ đã có kinh nghiệm làm việc ở
doanh nghiệp hay đơn vị khác nhưng do đặc thù công việc tại DATC nên vẫn cần phải
đào tạo lại theo yêu cầu công việc cụ thể ở đây.
- Tổ chức hoặc cử các cán bộ tham gia các khóa chính thức theo kế hoạch;
- Khuyến khích các cán bộ đi học các lớp đào tạo sau đại học như cao học, đặc biệt
là cao học Quản trị kinh doanh (MBA) và tiến sỹ.
Đối với các khóa đào tạo chính thưc, thường công ty thuê một trường hoặc một trung
tâm có chức năng đào tạo, đến lượt trung tâm này lựa chọn giáo viên để thực hiện đào
tạo.
Đối với một số khóa học, để đạt được hiệu quả chi phí, công ty cử một số cán bộ nhân
viên tham gia cùng với các học viên ở các đơn vị khác. Những khóa học như vậy có ưu
điểm là tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên của công ty tiếp xúc, trao đổi kinh nghiệm
với các học viên bên ngoài. Tuy nhiên, cách thức này cũng có hạn chế là không giải
quyết được những vấn đề cụ thể đặt ra với công ty.
Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện chương trình
đào tạo. Thường các lớp học có trên 50-70 học viên, thậm chí còn nhiều hơn. Với số
lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng dạy
tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai... vì với số lượng
học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng những phương
Ph¹m ViÖt Trung
GaMBA. M0709


pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng dạy tích cực,
thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó.
Một số khóa học giáo viên áp dụng phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây

hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thầy
và trò mệt mỏi. Phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người
lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít
trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi
để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học và ít có sự điều chỉnh cần
thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và
phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều
hoạt động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại và ít có điều kiện học từ những
người bạn trong cùng lớp.
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Sau khi cử cán bộ, nhân viên đi học về công ty có yêu cầu báo cáo thu hoạch, tuy nhiên
các báo cáo này chỉ mang tính hình thức. Đối với một số lớp theo đơn đặt hàng, công ty
cũng yêu cầu bên tổ chức đào tạo lấy ý kiến đóng góp của học viên và nhu cầu thực tế
của công ty.
Với 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo:
1) Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về
nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học với giả định là học viên thích thú
với lớp học thì thường học được nhiều kiến thức hơn và nhớ lâu hơn;
2) Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau
khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau;
3) Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày,
thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng;
4) Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ
chức.
Hiện công ty chỉ có thông tin theo mức độ đánh giá thứ nhất qua ý kiến phản hồi của
học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung về nội dung hoặc cách thức
giáo viên giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các
Ph¹m ViÖt Trung
GaMBA. M0709

mức độ đánh giá cao hơn. Việc đánh giá mức độ học tập của học viên thường mang tính
hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức thì việc rút
ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài
học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem
công tác đào tạo như một đầu tư và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào,
để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
3. Một số giải pháp phát triển đội nguồn nhân lực của DATC tương lai:
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của
công việc do công ty đảm nhận, DATC cần có các giải pháp cụ thể sau đây:
Thứ nhất, trên cơ sở chiến lược hoạt động Ban Giám đốc của DATC cần lập kế hoạch
dài hạn, trung hạn nhằm quản trị hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có thông qua quá
trình tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức của DATC
mà trọng tâm của kế hoạch này trong các năm tới nhằm duy trì đội ngũ quản trị cấp
trung là trưởng phó phòng và tương đương cho các bộ phận tác nghiệp của DATC trong
thời điểm hiện tại và tương lai;
Phải gắn kết vấn đề duy trì với quá trình tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân
lực của tổ chức trong một kế hoạch cụ thể về quản trị nguồn nhân lực.
Thứ hai, ban lãnh đạo DATC cần nhanh chóng xây dựng một chiến lược phát triển dài
hạn; Một chiến lược đúng đắn, phù hợp sẽ là cơ sở tốt để Công ty xây dựng các kế
hoạch phát triển kinh doanh và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho công ty.
Thứ ba, để cần thực hiện đồng bộ một số giải pháp cụ thể sau đây với mục tiêu tạo ra
động lực thực sự cho mỗi vị trí công tác:
- Xem xét thực hiện việc đào tạo bồi dưỡng để đề bạt một số cán bộ có năng lực và
tâm huyết trong công việc chuyên môn mà họ đã thực hiện tốt trong hơn 3 năm vừa qua,
bởi vì chính họ mới là người hiểu rõ nhất các nội dung công việc có liên quan đến quá
trình mua bán và xử lý nợ mà DATC đã thực hiện;
- Xây dựng và điều chỉnh lại các quy định nội bộ theo hướng quy định rõ ràng hơn
các nội dung tác nghiệp cho từng vị trí công tác để làm cơ sở cho quá trình đánh giá
năng lực thực hiện của từng vị trí công tác. Vấn đề này đang trở thành vấn đề mấu chốt

Ph¹m ViÖt Trung
GaMBA. M0709


nhất cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động xử lý nợ của từng cá nhân tại DATC hiện
nay;
- Thực hiện chính sách phân quyền rõ ràng từ trên cao xuống tới tận cơ sở, từ cá
nhân giữ cương trị thuộc bộ máy quản trị cấp cao tới từng nhân viên tác nghiệp liên
quan đến quá trình ra quyết định các dự án kinh doanh mua bán và xử lý nợ bởi vì đối
với DATC việc mua bán một khoản nợ đơn thuần chỉ như là việc mua bán một loại
hàng hoá đặc biệt mà thôi. Mà một tài sản đã là hàng hoá thì người tham gia giao dịch
trực tiếp là các chuyên viên và người phụ trách trực tiếp họ nhất thiết phải được phân
quyền quyết định mua bán loại hàng hoá đó - giải quyết được nội dung này có thể nói
chính là chìa khoá khai thông cho hoạt động mua bán xử lý nợ của DATC trong tương
lai;
- Cải tiến và thực hiện chính sách lương bổng, trả công, khen thưởng và kỷ luật thật
xứng đáng với năng lực và đóng góp tại mỗi vị trí công tác sau khi đã có đánh giá một
cách khách quan và công bằng cho mỗi vị trí công tác trong đội ngũ quản trị cấp trung,
chứ không nên thực hiện chính sách trả lương theo phương châm bình quân chủ nghĩa
và đồng cân đồng hạng như chính sách trả lương hiện nay của DATC;
Thứ tư, hoàn thiện các quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo hướng toàn
diện, bao gồm:
- Chính thức hóa đánh giá nhu cầu đào tạo của công ty, có sử dụng đến chuyên gia
bên ngoài;
- Chuyên nghiệp hóa qua trình thiết kế chương trình đào tạo đặc biệt là các khóa mở
theo nhu cầu cụ thể đặc biệt của công ty.
- Tăng cường hiệu quả và hoàn thiện quá trình thực hiện đào tạo, kết hợp giữa đào
tạo tại chỗ (như đào tạo cho cán bộ mới, luân chuyển cán bộ giữa các phòng ban, bộ
phận), đào tạo bồi dưỡng chính thức và cử cán bộ đi đào tạo theo bằng cấp chính thức

(cao học, tiến sỹ).
- Chính thức hóa việc đánh giá hiệu quả đào tạo theo các mức độ phản ứng từ học
viên; thái độ học tập của học viên; thay đổi hành vi của học viên sau đào tạo và hiệu quả
công việc của học viên sau đào tạo.

Ph¹m ViÖt Trung
GaMBA. M0709


Th nm, kin ton li phũng t chc cỏn b, nõng cao nng lc cho phũng bo m
tham mu cho Ban Giỏm c trong cỏc cụng vic c th:
- Lp k hoch phỏt trin ngun nhõn lc, trong ú bao gm k hoch v o to
trờn c s ỏnh giỏ nhu cu o to cn c vo chc nng, nhim v ca cụng ty v cỏc
phũng ban trong cụng ty;
- Mụ t chc nng nhim v cho tng b phn v cho tng cỏn b ca cỏc b phn
trong cụng ty;
- Thit k mu ỏnh giỏ kt qu cụng vic v tng hp kt qu ỏnh giỏ cụng vic
nh k (hng nm hoc na nm) ca cỏc cỏn b, cỏc b phn lm c s cho cỏc quyt
nh v lng, thng v bt cỏn b;
4.Kết luận :
Đ tip tc hon thin v phỏt trin DATC, bo m cho cụng ty hon thnh tt cỏc
nhim v c chớnh ph giao, ban lónh o DATC cn phi tip cn cỏc k nng qun
tr ngun nhõn lc hin i, trong ú cú ni dung v o to v phỏt trin ngun nhõn
lc trờn c s chin lc phỏt trin cụng ty cng nh k hoch kinh doanh ca cụng ty
cú tớnh n hon thin cỏc hot ng liờn quan nh c cu t chc b mỏy, cỏc chớnh
sỏch thự lao, khuyn khớch nhõn viờn.

Ngày
12/10/2010
Học viên

Phạm

Việt

Trung

TI LIU THAM KHO

1. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Ch-ơng trình đạo tạo thạc sỹ quản trị
kinh doanh quốc tế của Đại học Griggs.
2. Sách giáo khoa Quản trị nhân sự Nhà xuất bản Lao động xã hội.
Phạm Việt Trung
GaMBA. M0709