thực trạng về hoạt động tuyển dụng tại vietcombank chi nhánh hải dương

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn: Quản trị nhân sự
Đề bài: Hãy phân tích thực trạng về hoạt động tuyển dụng tại tổ chức
anh/chị đang làm việc. Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất 1
số giải pháp để khắc phục.
Bài làm:
Giới thiệu chung về ngân hàng:
Tên ngân hàng: Ngân hàng TMCP Ngoại ThươnG Việt Nam, Chi nhánh Hải
Dương.
Tên giao dịch: Vietcombank Hải Dương
Trụ sở chính: 66 Nguyễn Lương Bằng, TP Hải Dương
Năm thành lập: tháng 03 năm 2003
Lịch sử phát triển: bắt đầu chỉ với 23 người với các phòng ban: phòng ngân quỹ,
phòng thanh toán quốc tế và kinh doanh dịch vụ, phòng kế toán, phòng tín dụng,
phòng hành chính nhân sự, tổ kiểm tra nội bộ dưới sự điều hành của giám đốc và
1 phó giám đốc. Cho đến nay ngân hàng đã xây được trụ sở chính 10 tầng với
mô hình và màu sắc giống như toà nhà Vietcombank Việt Nam tại 198 Trần
Quang Khải, Hà Nội; nhân sự ngày một tăng (đến nay 150 người) phù hợp với
quy mô phát triển của chi nhánh, giờ đây chi nhánh đã phát triển mở rộng thành
9 phòng ban tại trụ sở chính và 9 phòng giao dịch nằm rải rác trong thành phố,
trong các khu công nghiệp và các huyện thuộc tỉnh Hải Dương.
Trong quá trình phát triển, để đạt được những thành công như ngày nay, một
trong những công tác quan trọng của tổ chức chúng là hoạt động tuyển dụng.
Công việc này được làm thường xuuyên hàng năm theo nhu cầu phát triển của
công ty, thường diễn ra vào tháng 9 hoặc tháng 11 hàng năm. Cũng như các tổ
chức khác, quy trình tuyển dụng của chúng tôi cơ bản cũng bao gồm các bước
như sau:


1.Đầu năm lên kế hoạch tuyển dụng cho năm sau dựa vào nhu cầu thực tế của
các phòng ban cũng như dự kiến hoạt động, mở rộng của ngân hàng trong năm

đó.
2.Đến mùa tuyền dụng (thường tháng 9 hoặc tháng 11) thông báo tuyển dụng,
thông thường chúng tôi đăng tin tuyên dụng trên báo Hải Dương, ngoài ra dán
thông báo tuyển dụng tại trụ sở chính và các phòng giao dịch trên địa bàn.
3.Tiến hành tiếp nhân hồ sơ theo thời gian đã thông báo
4. “Lọc” hồ sơ theo yêu cầu tuyển dụng
5. Tổ chức thi tuyển gồm thi nghiệp vụ và thi ngoại ngữ.
6. Tổ chức phỏng vấn những thí sinh đã qua vòng 1.
7. Lựa chọn số lượng thí sinh theo dự định theo điểm số từ cao xuống thấp.
Phòng Hành chính nhân sự là phòng có chức năng chính về nhân sự của chi
nhánh, tuy nhiên với cơ cấu một trưởng phòng, một phó phòng, 4 nhân viên giúp
việc chính về hành chính, còn lại là nhân viên bảo vệ, lái xe thì phòng mới chỉ
dừng lại ở hoạt động hành chính, chưa có chuyên môn cũng như chiều trong
công tác nhân sự - một công tác quan trọng nhất của tổ chức. Vì với qui mô
không lớn nên Giám đốc là người phải quán xuyến mọi vấn đề về nhân sự, bộ
phận hành chính nhân sự mới chỉ thực hiện tốt vai trò là người đi tập hợp, nắm
bắt nguyện vọng và nhu cầu của các phòng ban khác và là người nhắc nhở Giám
đốc để ra những quyết định “bổ nhiệm lại” hoặc điều động theo đúng quy định
về nhân sự của tổ chức. Phòng hành chính nhân sự gồm cả bộ phận xây dựng cơ
bản: trưởng phòng hành chính nhân sự là người phụ trách về xây dựng cơ bản,
phụ trách đội ngũ nhân viên bảo vệ cơ quan; phó phòng là người điều hành lĩnh
vực nhân sự. Được bổ nhiệm từ phòng nghiệp vụ, chưa qua một lợp đào tạo nào
về hành chính, nhân sự nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong điều hành, quản lý
nhân sự.
Quá trình tập hợp nhu cầu nhân sự của các phòng ban không nhất thiết phải
trong một thời gian cố định nào. Khi các phòng có nhu cầu có thể đột xuất theo
mùa vụ (mọi lĩnh vực hoạt động của ngân hàng thường “sôi nổi” hơn vào đầu


năm và cuối năm) có thể đề xuất với Ban giám đốc. Nếu đó là một nhu cầu

chính đáng và cấp bách thì có thể xem xét “điều động” cán bộ từ các phòng ban
khác đến các phòng ban đang thiếu người để đảm bảo hoạt động ngân hàng được
thông suốt cũng như đáp ứng được yêu cầu về tính nhanh chóng trong cạnh
tranh về lĩnh vực dịch vụ ngân hàng như hiện nay.
Thông thường thông tin tuyển dụng đăng báo không kéo dài (chỉ vài ngày), hơn
nữa hơn 15 tổ chức tín dụng trên địa bàn lại hay tổ chức tuyển dụng vào cùng
một thời gian trong năm nên số lượng thí sinh ứng tuyển thực sự không cao, làm
cho tổ chức ít có cơ hội lựa chọn hơn. Ngoài ra chưa kể đến việc các sinh viên ra
trường đa số muốn ở lại Hà Nội tìm việc làm hơn là về quê hương dù Hải
Dươnng cách Hà Nội chỉ khoảng 60km. Tâm lí và trào lưu thích làm việc tại
những thành phố lớn đó cũng làm hạn chế nhiều cho tổ chức trong việc lựa chọn
các ứng sinh thực sự có chất lượng cao.
Có thể do đặc thù riêng của ngành ngân hàng, ngoài bộ máy được xây dựng ban
đầu với 23 con người, những lần tuyển dụng kế tiếp chúng tôi chưa bao giờ
tuyển dụng những vị trí từ cấp lãnh đạo phòng trở lên. Vị trí lãnh đạo các phòng
ban 100% do đề bạt những nhân viên có trình độ, năng lực.
Tuy Giám đốc chi nhánh được quyền quyết định lựa chọn các thí sinh trúng
tuyển cũng như được quyền tự quyết trong việc bổ nhiệm phó, trưởng các phòng
ban nhưng số lượng người hàng năm Chi nhánh không được quyết định mà phụ
thuộc vào quyết định của “Trung Ương”. Mọi công việc từ mở rộng hoạt động
như mở mới các phòng giao dịch, cài đặt các máy ATM mới trên địa bàn,… đến
số lượng nhân sự cần tuyền dụng theo nhu cầu Chi nhánh cũng phải qua phê
duyệt của Trung Ương. Ở đây có một sự hạn chế nhỏ Chi nhánh không được chủ
động trong kế hoạch nhân sự của mình nhưng nếu nhìn theo khía cạnh khác thì
điều này cũng có những ưu điểm riêng tránh sự phát triển quá nóng của những


chi nhánh mới cũng như tránh được sự lãng phí trong việc sử dụng nguồn nhân
lực.
Thời gian gần đây, tại chi nhánh chúng tôi có những đợt xét tuyển, thường

những thí sinh được xét tuyển là nhũng đối tượng “ngoại giao”. Vì vậy chất
lượng đôi khi không được như tổ chức mong muốn.
Có một thực tại theo tôi vẫn đang tồn tại ở nhiều những doanh nghiệp trong
nước đó là quá trình “thử việc”. Ở tổ chức của tôi, thời gian thử việc cho các thí
sinh trúng tuyển là 2 tháng. Trên thực tế có rất nhiều thí sinh đạt bằng ưu đại
học, các điểm thi chuyên môn, ngoại ngữ đạt rất cao nhưng làm việc thì ù ì,
chậm chạp, kém năng động. Những nhân viên tuyển mới hàng năm thường sẽ ở
các phòng giao dịch trực tiếp với khách hàng (phòng dịch vụ, các phòng giao
dịch, phòng khách hàng, phòng ngân quỹ,…) cho nên ngoài kiến thức chuyên
môn thì nhân viên cần đáp ứng được một số mặt như khả năng giao tiếp, ứng
biến nhanh,…và cũng cần có khả năng chịu đựng áp lực nhất định. Một thực
trạng là “thử việc” chỉ là hình thức mà thôi, sau thời gian thử việc thì 100% các
thí sinh được ký hợp đồng lao động chính thức cho dù chất lượng thực sự rất
kém. Đây thực sự mang tính chất làm việc kiểu truyền thống cả nể, không
chuyên nghiệp. Với mong muốn nhân viên sẽ rèn luyện và trở nên tốt hơn nên tổ
chức không bao giờ “sa thải” những nhân viên kém chất lượng sau thời gian thử
việc. Vậy câu hỏi đặt ra ở đây là đưa ra thời gian thử việc để đạt được mục đích
gì?
Hàng năm, chứng tôi luôn tiến hành công việc quy hoạch cán bộ, nhằm đưa các
cán bộ có năng lực trong danh sách quy hoạch, bổ sung nguồn “lãnh đạo” cấp
phòng cho chi nhánh. Đây là một công việc quan trọng và hết sức cần thiết, giúp
chi nhánh bổ sung được nguồn lực kịp thời khi cần thiết.


Với những thực trạng trên tại tổ chức của mình, tôi đề xuất một số giải pháp
nhằm cải thiện hoạt động tuyển dụng như sau:
Đầu tiên, phải xây dựng lại bộ phận phụ trách nhân sự chuyên nghiệp. Cho tham
gia các khoá đào tạo về nhân sự, thậm chí cho học tập kinh nghiệm tại các tổ
chức lớn thành công, nổi tiếng về quản trị nhân sự.
Thứ hai, tách bạch rõ bộ phận xây dựng cơ bản tránh trong một bộ phận như

“rắn hai đầu” rất khó khăn trong việc điều hành, quán lý.
Thứ ba, tất cả các thí sinh trúng tuyển hay được xét tuyển nếu sau thời gian thử
việc làm việc không hiệu quả thì điều động làm những công việc khác đơn giản
hơn và nếu nhân viên không đồng ý thì sa thải.
Thứ tư, khi tổ chức cần tuyển một vị trí quan trọng có thể tuyển ngoài của đối
thủ cạnh tranh, cho các thí sinh từ nội bộ với thí sinh bên ngoài tham gi thi cùng
nhau. Từ đó doanh nghiệp có thể chọn được nhân viên có chất lượng thực sự,
ngoài ra việc này còn có tác dụng làm cho nhân viên trong tổ chức phải thực sự
rèn luyện, học tập hơn nữa tránh tâm lý suy nghĩ rằng mình chắc chắn sẽ được
bổ nhiệm vào vị trí đó vì không còn ai hơn mình.
Cuối cùng để tổ chức phát triển bền vững, có những quyết định đúng đắn, tổ
chức đó phải nhìn nhận vấn đề nhân sự là vấn đề quan trọng. Trong đó hoạt
động tuyển dụng cũng cần phải được quan tâm một cách đúng đắn vì đó chính là
khâu đầu tiên của chuỗi quản trị nhân sự của tổ chức.
Tài liệu tham khảo:
Giáo trình quản trị nhân sự của trường Đại học Griggs
Giáo trình quản trị nhân sự của trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân.