Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển tại công ty viễn thông

Đề bài:
Hãy phân tích thực trạng về 1 trong các hoạt động sau tại tổ chức mà các anh chị
đang làm việc:
1. Tuyển dụng
2. Đào tạo và phát triển
3. Đánh giá thực hiện công việc
4. Thù lao lao động.
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.
Bài làm:
Tôi hiện đang làm việc tại Công ty Viễn thông lớn tại Việt Nam, hiện tại Công
ty có Chi nhánh tại 63 Tỉnh/thành phố.
Công ty đã trải qua giai đoạn phát triển nhanh, chiếm lĩnh thị trường lĩnh vực
viễn thông. Từ một doanh nghiệp chập chững bước vào thị trường với 2000 lao
động, chỉ sau 5 năm Công ty đã vươn lên thành một doanh nghiệp lớn trong
ngành với hơn 15.000 lao động.
Sau giai đoạn phát triển nhanh để chiếm lĩnh thị trường, đã đến lúc Công ty cần
có những chiến lược phát triển bền vững, nhân sự là một trong những yếu tố
quan tâm hàng đầu của Công ty trong đó có vấn đề đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
Trong một thị trường viễn thông đầy cạnh tranh như ở Việt Nam, việc thay đổi
liên tục để thích ứng và làm chủ được với các thay đổi của thị trường là điều hết
sức cần thiết. Tuy nhiên, để làm chủ được sự thay đổi và giữ được sự ổn định
trong các thay đổi là điều không dễ dàng.
Đặc biệt đối với việc thay đổi thường xuyên mô hình tổ chức, cần có một nguồn
nhân lực có chất lượng tốt để bắt kịp với những thay đổi trong tổ chức, trong
công việc và giữ được tâm lý ổn định, nhận thức được sự thay đổi trong tổ chức


là vấn đề “bình thường” là điều rất quan trọng. Để có được điều đó, Công ty cần
có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
1. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển tại Công ty.

Trên thực tế cùng với sự phát triển nhanh trong những năm qua, công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của Công ty chưa thực sự có hiệu quả và việc giữ
được tính ổn định tương đối trong những thay đổi đó chưa hẳn là do đào tạo và
phát triển mạng lại.
Điều đó thể hiện ở một số vấn đề sau:
- Tỷ lệ nhân viên mới không vượt qua kỳ thi sau giai đoạn học việc để trở
thành nhân viên chính thức quá cao so với mục tiêu 10%.
- Khi thay đổi mô hình tổ chức, việc tìm kiếm và bổ nhiệm cán bộ đủ tiêu
chuẩn vào các vị trí quản lý đặc biệt là ở các Chi nhánh còn khó khăn và
thường phải chọn cả những người còn thiếu kinh nghiệm vào những vị trí
quản lý.
- Việc phối hợp công việc giữa các bộ phận khác nhau trong Công ty, giữa các
Chi nhánh và các bộ phận điều hành của Công ty còn có nhiều bất cập.
- Mặc dù Công ty có nguồn kinh phí khá lớn dành cho đào tạo nhưng theo các
con số thống kê, hàng năm Công ty mới sử dụng một phần nhỏ nguồn kinh
phí này và số lượng các khóa đào tạo còn rất ít, chủ yếu là các khóa đào tạo
nội bộ, tập trung vào việc cung cấp các thông tin cần thiết để triển khai các
chương trình bán hàng mới hoặc một số vấn đề kỹ thuật mới. Các hoạt động
đào tạo chưa nhằm vào việc nâng cao năng lực, nghiệp vụ của nhân viên.
- Các chương trình đào tạo giữa các Chi nhánh có sự khác biệt và chất lượng
nhân sự giữa các Chi nhánh cũng có sự khác biệt tương đối rõ rệt.
2. Nguyên nhân:
Trong giai đoạn phát triển nhanh, mục tiêu chính của Công ty là nhanh chóng
mở rộng qui mô và chiếm lĩnh thị trường, do vậy việc xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực chưa được quan tâm sâu sắc và chưa có các hoạch định cụ thể.
Hiện tại Công ty có Chi nhánh tại 63 tỉnh/thành phố, mỗi Chi nhánh có mô hình
tổ chức như 1 Công ty con với đầy đủ các bộ phận tương đồng với mô hình


Công ty, tuy nhiên mọi hoạt động của Chi nhánh được điều tiết và kiểm soát bởi

Công ty. Chính vì thế, các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân sự ở các
Chi nhánh do Chi nhánh trực tiếp thực hiện, Công ty ra các qui định, qui trình
cho các Chi nhánh thực hiện và kiểm soát. Tuy nhiên, trong lĩnh vực đào tạo và
phát triển, Công ty chưa xây dựng được hệ thống qui định, qui trình đồng nhất
và chưa chú trọng kiểm soát công tác đào tạo và phát triển tại các Chi nhánh.
3. Các giải pháp:
Để nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển, trước hết Công ty phải xác
định được nhu cầu đào tạo và phát triển, trên cơ sở dó thiết lập các mục tiêu đào tạo
và phát triển. Lựa chọn các phương pháp phù hợp để thực hiện và có đánh giá hiệu
quả các chương trình đào tạo và phát triển.
3.1 Xác định các nhu cầu đào tạo và phát triển:
Nhu cầu đào tạo và phát triển xuất phát từ cả hai phía: Các nhà quản lý và người lao
động. Các hình thức phiếu thăm dò, hòm thư góp ý có thể được áp dụng để tìm hiểu
nhu cầu của người lao động. Bên cạnh đó, dựa trên việc phân tích công việc, nhà
quản lý có thể xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng vị trí chức
danh.
Qua một số khảo sát thực tế, hiện tại nhu cầu đào tạo và phát triển của Công ty có
thể xác định như sau:
- Đào tạo nhân viên mới và những người được điều chuyển công việc mới,
trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện được công việc mới.
- Đào tạo để nâng cao hiểu biết và kiến thức nhằm đạt hiệu quả công việc tốt
hơn và có thể tiếp cận kỹ thuật công nghệ cao ở mức cao hơn.
- Đào tạo để hiểu biết về các lĩnh vực của các đơn vị khác để tạo được sự phối
hợp tốt giữa các lĩnh vực.
- Đào tạo để có nguồn cán bộ kế cận có thể đáp ứng được nhu cầu về cán bộ
quản lý khi có thay đổi trong tổ chức.
3.2 Các phương pháp có thể lựa chọn:
Đối với mỗi nhu cầu đào tạo và phát triển nói trên, có thể chọn một hoặc kết hợp
một số phương pháp để đạt được hiệu quả tốt nhất:

• Đào tạo nhân viên mới và những người được điều chuyển công việc mới: Có
thể áp dụng hình thức đào tạo tại lớp học, đào tạo cầm tay chỉ việc.
- Việc đào tạo tại lớp học có thể cung cấp cho người học một lượng thông tin
lớn trong thời gian ngắn và có thể đào tạo nhiều người cùng 1 thời điểm.
Hiện tại Công ty có hệ thống Video Conferencing kết nối với 63 Chi nhánh,
do vậy có thể tổ chức một lớp học từ xa cho các đối tượng ở nhiều Chi nhánh
có cùng nhu cầu đào tạo.
- Bên cạnh đó với mỗi vị trí công việc, cần có qui định cụ thể các nội dung cần
được đào tạo trước khi bắt đầu thực hiện công việc và có thể xây dựng thành
1 phần của bản Mô tả công việc.
- Ngoài việc đào tạo lý thuyết qua các lớp học, việc đào tạo tại chỗ bằng hình
thức cầm tay chỉ việc đối với đối tượng này sẽ rất hiệu quả. Và để có hiệu
quả tốt, có thể giao một người mới cho 1 người có chuyên môn tốt, tay nghề
cao trực tiếp hướng dẫn đào tạo kèm cặp trong thời gian tiếp cận công việc.
• Đào tạo để nâng cao hiểu biết và kiến thức nhằm đạt hiệu quả công việc tốt
hơn và có thể tiếp cận kỹ thuật công nghệ cao ở mức cao hơn.
- Mọi nhân viên đều có nhu cầu nâng cao kiến thức và kỹ năng, tuy nhiên việc
tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo cho việc này không dễ dàng, đặc biệt
là trong một doanh nghiệp có qui mô lớn và phân tán. Ngoài ra nhu cầu này
phần lớn xuất phát từ cá nhân, do vậy tạo được một hệ thống tự đào tạo là
phù hợp nhất.
- Để làm được điều đó, có thể áp dụng hình thức đào tạo E- learning, cụ thể
Công ty có thể tổ chức xây dựng một hệ thống tài liệu chuyên môn cho các
ngành nghề, chức danh công việc và đăng tải lên một phần mềm hỗ trợ đào
tạo, người học có thể tự tìm kiếm một nội dung phù hợp với mong muốn của
mình và tự nghiên cứu, để tăng thêm hiệu quả, có thể tổ chức các buổi tư vấn
giải đáp định kỳ hoặc offline bằng hình thức gửi các câu hỏi cho các chuyên
gia trong từng lĩnh vực đảm trách. Một hệ thống bài kiểm tra online có thể
giúp người học tự đánh giá kết quả tự học của mình. Bên cạnh đó cần có một

hệ thống mạng máy tính và server để lưu trữ các thông tin.


- Việc lưu trữ thông tin về quá trình tự học của các cá nhân có thể tạo được
một cơ sở dữ liệu giúp nhà quản lý có thêm thông tin sử dụng trong quá trình
đánh giá nhân viên, tuyển chọn nhân viên….
• Đào tạo để hiểu biết về các lĩnh vực của các đơn vị khác để tạo được sự
phối hợp tốt giữa các lĩnh vực.
- Việc này có thể thực hiện bằng việc luân chuyển ngắn hạn công việc giữa các
cá nhân trong các bộ phận, tuy nhiên các bộ phận phải có chuyên môn có liên
quan với nhau hoặc tương đối giống nhau, Ví dụ nhân viên bộ phận bán hàng
có thể luân chuyển đến bộ phận chăm sóc khách hàng và ngược lại. Không
nên luân chuyển nhân viên từ bộ phận kỹ thuật sang bộ phận bán hàng vì
chuyên môn quá khác nhau.
- Đặc biệt có thể luân chuyển nhân sự giữa cấp Công ty và Chi nhánh qua đó
nhân sự Chi nhánh sẽ được làm việc trong một môi trường có đòi hỏi chuyên
môn nghiệp vụ cao hơn và sẽ tích lũy được nhiều kinh nghiệm. Nhân sự cấp
Công ty sẽ có điều kiện nắm bắt thực tế tại các Chi nhánh, tích lũy kinh
nghiệm để điều hành và cũng có thể đào tạo các nhân viên tại Chi nhánh
trong thời gian luân chuyển.
- Ngoài ra, việc luân chuyển trong một thời điểm không nên quá 20% số lượng
nhân sự của một bộ phận (quy tắc 20/80) để đảm bảo không xáo trộn hoạt
động của các bộ phận.
• Đào tạo để có nguồn cán bộ kế cận có thể đáp ứng được nhu cầu về cán
bộ quản lý khi có thay đổi trong tổ chức.
- Để có được nguồn cán bộ kế cận và nâng cao năng lực quản lý của các cán bộ
hiện tại, có thể kết hợp nhiều hình thức:
- Xác định rõ các yêu cầu cần có đối với mỗi vị trí cán bộ quản lý, thiết lập hệ
thống tài liệu cho đào tạo E- learning để các cá nhân có định hướng phát triển
sự nghiệp cho mình và có thể tự đào tạo để phát triển sự nghiệp.

-

Luân chuyển cán bộ: Nhân viên các phòng ban Công ty có thể luân chuyển
giữ chức vụ cán bộ quản lý cấp Chi nhánh.


- Bên cạnh đó việc tổ chức các lớp đào tạo bổ sung kiến thức quản lý từ bên
trong và ngoài doanh nghiệp:
* Trong doanh nghiệp: Cán bộ quản lý cấp cao đào tạo cho cấp thấp. Cán bộ
quản lý truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên. Cán bộ quản lý có thể phân tải
các công việc cho nhân viên vượt trên yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và cố vấn huấn
luyện giúp nhân viên hoàn thành, qua đó nhân viên có thể tích lũy được kinh
nghiệm.
* Ngoài doanh nghiệp: Các cán bộ quản lý đặc biệt là khối kỹ thuật, các cán
bộ quản lý cấp tổ nhóm nên được đào tạo các kỹ năng quản lý: Kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng lãnh đạo .v.v. Các khóa đào tạo này có thể thuê đơn vị tư vấn bên
ngoài phối hợp đào tạo.
3.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Để đánh giá hiệu quả đào tạo, Công ty cần có mục tiêu cụ thể, việc đánh giá
sẽ trên cơ sở so sánh kết quả đạt được và các mục tiêu để ra. Mục tiêu nên có các
con số để đo lường.
- Đào tạo nhân viên mới và những người được điều chuyển công việc mới: có
thể đo lường hiệu quả bằng tỷ lệ nhân viên mới tuyển dụng vượt qua được kỳ
thi học việc trở thành nhân viên chính thức hoặc bằng tỷ lệ nhân viên hoàn
thành công việc sau khi được điều chuyển công việc mới.
- Đối với việc đào tạo qua các lớp học, có thể đánh giá bằng tỷ lệ đạt yêu cầu
các bài kiểm tra cuối khóa, tuy nhiên để có hiệu quả hơn cần có những đánh
giá hiệu quả thực tế do khóa đào tạo đó mang lại. Ví dụ: Một lớp đào tạo kỹ
năng chăm sóc khách hàng cho nhân viên giao dịch tại các điểm tiếp xúc với
khách hàng có thể đánh giá hiệu quả bằng việc xác định tỷ lệ khiếu nại của

khách hàng về thái độ của nhân viên giảm đi sau khi đào tạo.
- Đối với việc tự đào tạo qua hệ thống E –learning có thể đánh giá hiệu quả
thông qua tỷ lệ nhân viên tham gia tự đào tạo và kết quả các bài kiểm tra trực
tuyến, đồng thời có thể đánh giá kết quả hoàn thành công việc của những cá
nhân tham gia tự đào tạo trước và sau khi đào tạo.


Với một số giải pháp nêu trên, có thể giúp Công ty trong hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân sự.
----------------------------------------------------------------------------------------------------Tài liệu tham khảo:
- Quản trị nhân sự - Tác giả Nguyễn Hữu Thân – Nhà xuất bản Lao động xã hội.
- Giáo trình quản trị nhân sự - Đại học Griggs.
- Một số trang web đào tạo trực tuyến.