PHÂN TÍCH CÔNG tác đào tạo PHÁT TRIỂN NHÂN lực tại công ty YOKOGAWA việt nam

Yêu cầu: Hãy phân tích thực trạng về hoạt động “Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực” tại tổ chức mà anh chị đang làm việc. Trên cơ sở đó, hãy nêu các hạn chế và đề
xuất các giải pháp khắc phục.

Bài làm:
“Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả
kinh doanh vì nhân lực là một tài sản cố định chính của doanh nghiệp” (Cakar và Bititci
2001).

Quan điểm trên hiện nay đã phát triển thành một xu thế tất yếu đối với các nghành
dịch vụ, các nghành sản xuất, các tổ chức phi lợi nhuận và các cơ quan hành chính,
mà bất cứ một nhà quản lý, nhà lãnh đạo nào cũng hiểu rõ tầm quan trọng của nó. Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động của Quản trị nguồn
nhân lực, thể hiện niềm tin vào con người sẽ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đồng
thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực được các doanh nghiệp coi như vấn đề nóng bỏng
của các doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội và phát triển, trong đó Công Ty
YOKOGAWA Việt Nam không nằm ngoài danh sách các doanh nghiệp đó.
Công ty TNHH Yokgoawa Việt Nam là công ty mới thành lập, có trụ sở ở Hà nội và
chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và Vũng Tàu. Ngành nghề kinh doanh của công
ty là cung cấp dịch vụ và thiết bị sản phẩm tự động hóa cho các doanh nghiệp trong
nước và cung cấp nhân lực trình độ cao cho các công ty nước ngoài. Với đặc thù của
sản phẩm, là các thiết bị đòi hỏi yêu cầu kỹ thuât tiên tiến, được lắp ráp và sử dụng
trong các lĩnh vực công nghệ cao của các dự án như Nhà máy nhiệt điện Phả Lại, dự
án dầu khí PCVL, nhà máy điện Cà Mau, hay các dây chuyền sản xuất,…nên để tư
vấn, lắp đặt, bảo hành,… những người làm công tác bán hàng, đặt hàng, nhân viên đi
lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, đặc biệt là các nhân viên quản lý,... yêu cầu trình độ hiểu

1

biết khá cao trong lĩnh vực tự động hóa. Hơn nữa, để cung cấp được nguồn nhân lực
cho các công ty nước ngoài về tự động hóa, các kỹ sư làm việc tại công ty cũng phải
đạt được đến một trình độ nhất định về chuyên môn. Chính vì đặc điểm ngành nghề
kinh doanh như vậy nên quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt
động tổ chức của công ty, trong đó vấn đề đào tạo và phát triển không chỉ các nhân
viên kỹ sư mà còn đào tạo và phát triển các nhân viên quản lý cấp trung và cấp cao
luôn được đặt lên hàng đầu.
Đào tạo và phát triển là một nỗ lực liên tục nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, kết
quả công việc và hiệu quả hoạt động của công ty được cải thiện. Đào tạo là cung cấp
thêm những kiến thức cho họ để làm tốt công việc hiện tại còn phát triển là quá trình
rèn luyện các kiến thức kỹ năng để làm tốt công việc trong tương lai với mục tiêu lâu
dài. Chiến lược đào tào và phát triển nhân lực, đặc biệt là các kỹ sư, nhân viên bán
hàng, kỹ thuật dịch vụ tại công ty Yokogawa được xây dựng và xem xét hàng năm với
3 bước mục tiêu rõ ràng: Xác định nhu cầu cụ thể, phương pháp, nội dung đào tạo và
đánh giá đào tạo phát triển
Để đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển thông thường có các lý do sau: tìm hiểu luật
pháp, thiếu các kỹ năng cơ bản, thực hiện nhiệm vụ kém, công nghệ mới, đòi hỏi của
khách hàng, sản phẩm mới, sự nâng cao của tiêu chuẩn thực hiện, công việc mới hay
hỗ trợ hoạt động kinh doanh. Các lý do đào tạo sẽ được đặt trong bối cảnh phân tích tổ
chức, phân tích nhiệm vụ và phân tích con người để kết luận và quyết định ai là người
cần được đào tạo, đào tạo cái gì, tần số đào tạo, thuê ngoài hay tự làm và đào tạo qua
các hình thức tuyển lựa hoặc thiết kế lại công việc. Tại công ty Yokogawa hiện nay,
tùy thuộc vào bộ phận và chuyên môn khác nhau với các lý do khác nhau sẽ có các
quyết định đào tạo khác nhau. Đối với nguồn nhân lực làm dịch vụ bán hàng và là
nguồn thu nhập của công ty, là những sinh viên tốt nghiệp loại khá giỏi của các trường
khối kỹ thuật với chuyên ngành tự động hóa, sau quá trình tuyển chọn gắt gao tùy
thuộc vào trình độ và kinh nghiệm, và yêu cầu công việc, họ sẽ được đào tạo và giới
thiệu về sản phẩm, cách thức làm việc khi cung cấp nhân lực cho các công ty ở nước
ngoài và các kỹ năng sửa chữa, bảo hành nếu có,… Khi có một phát minh hay giới
thiệu sản phẩm tự động hóa mới, các trưởng bộ phận sẽ đề cử một số người đi đào tạo,

2


và sau đấy sẽ truyền đạt lại những kiến thức thu được cho những người còn lại. Đối
với các bộ phận hành chính như phòng nhân sự hay tài chính kế toán, khi có những
thông báo thay đổi về luật, chính sách, nhân viên cũng có cơ hội tìm hiểu, thực tập và
học hỏi.
Phương pháp đào tạo phát triển của công ty có hai hình thức: Đào tạo trong nội bộ cơ
quan và đào tạo bên ngoài. Với phương pháp đào tạo phát triển trong nội bộ cơ quan,
các nhân viên công ty Yokogawa có các chương trình trên cơ sở làm việc hoặc các
chương trình trên cơ sở giảng dậy. Các chương trình đào tạo phát triển trên cơ sở làm
việc thường được biểu hiện bằng hình thức tổ chức lớp học, đào tạo qua mạng, trên
máy tính, cố vấn và huấn luyện, bằng cách trưởng bộ phận hoặc những người có kinh
nghiệm lâu năm của công ty truyền đạt trong các buổi họp, buổi thảo luận và nhân
viên có thể vừa làm vừa hỏi. Hình thức đào tạo này vừa giúp nhân viên mới có kiến
thức, vừa giúp họ làm quen, gia nhập với môi trường công ty. Yokogawa cũng là nơi
hội tụ của nhiều nhân viên cấp trung, có kinh nghiệm làm việc ở các công ty lớn khác
như Lilama, Messer,… nên cũng thường tự trao đổi kinh nghiệm làm việc lẫn nhau.
Bên cạnh đó, công ty thường xuyên gửi các kỹ sư sang bên công ty mẹ ở nước ngoài
(Singapre) để học hỏi. Họ cũng là nguồn thu nhập của cơ quan, với hai tháng đầu là
chi phí đào tạo, và thời gian làm việc còn lại sẽ được tính là doanh thu của công ty.
Hình thức đào tạo này không chỉ giúp cho các nhân viên nâng cao năng lực, có cơ hội
làm việc với nhiều dự án khác nhau ở nước ngoài, từ đó công ty cũng hưởng lợi nhuận
từ những kết quả của họ. Thực tế qua 3 năm hoạt động, các nhân viên từng được đào
tạo và làm việc tại bên Sing đã có thể phát huy và tham gia các dự án ở Hàn Quốc,
Thái Lan, Mông Cổ,…, những nơi cần nhân lực, mang lại khỏan thu nhập đáng kể cho
công ty. Đối với bộ phận bán hàng, dịch vụ bảo hành, sữa chữa, họ cũng có cơ hội
tham gia các buổi giới thiệu sản phẩm và hướng dẫn vận hành lắp đặt ngay tại công ty
mẹ để có thể bán hàng tại Việt Nam. Tóm lại, các dạng đào tạo có thể biểu hiện dưới

các hình thức là đào tạo kỹ năng, đào tạo đa chức năng, đào tạo làm việc theo nhóm,
đội, đào tạo làm việc với sự đa dạng, …Những nội dung đào tạo này là cơ bản và là
bước đệm phát triển cho nhân viên tự học hỏi và áp dụng nâng cao khả năng của bản
thân.

3


Sau khi đào tạo, việc đánh giá quá trình đào tạo và định hướng phát triển là một chiến
lược giúp bản thân người học và người quản lý cùng nhìn về mục tiêu phía trước.
Đánh giá về quá trình đào tạo có thể thể hiện bằng ý kiến của nhân viên. Ý kiến phản
hồi khá quan trọng, vì thể hiện mức độ hiểu biết lĩnh hội của bản thân nhân viên đó.
Tại công ty, sau khi đào tạo, các trưởng bộ phận rất sẵn lòng nghe các ý kiến phản hồi
và các câu hỏi của nhân viên đặt ra. Qua đó các nhà lãnh đạo cũng có thể đánh giá
được mức độ tiếp thu và định hướng hành vi của người được đào tạo. Song song với
việc đào tạo, công ty hiện nay cũng đang hết sức hỗ trợ nhân viên áp dụng những kiến
thức học được và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho họ phát huy hết khả năng.
Yokogawa là một môi trường hỏi học, mọi nhân viên đều có cơ hội như nhau và được
chia xẻ thông tin. Họ đều có định hướng rõ ràng trong công việc và được cung cấp các
trải nghiệm phù hợp. Các nhà quản lý công ty dưới nhiều hình thức khác nhau tạo ra
mối quan hệ cho người học suy nghĩ về mối liên hệ giữa kinh nghiệm trải qua với việc
học tập hiện tại. Trong công ty, không có văn hóa “trừng phạt”. Vì lĩnh vực tự động
hóa là một lĩnh vực khó, yêu cầu luôn luôn phải sáng tạo trong công việc, nên những
lỗi lầm mắc phải lại là một kinh nghiệm cho nhân viên. Nhân viên được đền đáp do nỗ
lực học tập và đóng góp cho công ty. Sau quá trình đào tạo và tự phát triển của nhân
viên, nhiều người được giao các công việc tầm cao, có cơ hội thăng tiến và tiền công
thù lao tài chính cũng cao hơn. Công ty cũng đưa ra được các chương trình định
hướng, định hướng kinh doanh, định hướng làm việc, giúp giảm đi những lo lắng băn
khoăn của người lao động. Chính môi trường làm việc năng động, cởi mở cùng với sự
chú trọng trong phát triển văn hóa doanh nghiệp làm người lao động trong công ty

luôn cố gắng
Có thể nói công ty đã đi đúng hướng trong việc phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên
còn một số hạn chế mà công ty có thể khắc phục và bổ sung để hoàn thiện hơn quá
trình đào tạo và phát triển cho nhân viên
Phương pháp đào tạo và phát triển của công ty còn thiên nhiều về các phương pháp cơ
bản truyền thống, mà hiện nay một số phưong pháp hiện đại như nghiên cứu tình
huống, đóng vai hay đào tạo bên ngoài bằng cách đưa người lao động thoát khỏi áp

4


lực công việc trong khi được đào tạo, các trò chơi kinh doanh,.. rất có ý nghĩa và khá
phù hợp với mô hình hoạt động của công ty. Nghiên cứu tình huống là phương pháp
đào tạo mà người học được đưa ra tình huống và đưa ra quyết định dựa trên tình
huống đó. Hiện nay, công ty chỉ tập trung đào tạo những vấn đề chắc chắn sẽ phát sinh
trong tương lai, để nhân viên có thể làm được khi đối mặt với thực tế. Tuy nhiên, nếu
đặt ra các tình huống thì sẽ giúp người lao động linh hoạt hơn và sáng tạo hơn. Tạo sự
năng động, ứng phối linh hoạt bằng cách tình huống hay các trò chơi kinh doanh khác
nhau sẽ tạo ra hiệu quả cao, vừa giúp khơi dậy ý thức của nhân viên đồng thời tạo cảm
giác thỏai mái, nhân viên có thể tự giải quyết vấn đề trong những tình huống mới lạ.
Hơn nữa, với phương pháp đào tạo bên ngoài, bên cạnh việc gửi các nhân viên sang
đào tạo theo mô hình công ty mẹ tại Singapore, công ty có thể xem xét khả năng đào
tạo cho nhân viên với các chương trình do một nhà cung cấp khác tổ chức. Các
chương trình này có thể sẽ giúp nhân viên hiểu rõ công việc được đặt trong hoàn cảnh,
thực trạng thực tế của Việt nam với những quy định, luật pháp và kinh nghiệm hiện
hành. Thậm chí, do buổi tập huấn được tổ chức bởi một doanh nghiệp thứ ba, nhân
viên công ty cũng có thể sẽ tiếp cận được các ý kiến, hành động của đối thủ trong
cùng buổi đào tạo.
Một vấn đề nan giải về đào tạo và phát triển trong giai đoạn hiện nay, cũng là một
thách thức không chỉ đối với công ty Yokogawa và các công ty khác là hiện tượng rò

rỉ chất xám sau đào tạo. Điều này có nghĩa là, một môi trường tốt, một công việc được
nhà quản lý luôn chú trọng phát triển đào tạo cũng có thể mang lại sự nhàm chán cho
nhân viên. Nhiều nhân viên sau khi phát triển đến một mức độ nhất định đã tìm đến
một tổ chức khác, với lý do mong muốn thay đổi không khí và cách làm việc. Công ty
Yokogawa chưa áp dụng được hình thức khá đặc biệt trong việc phát triển cho nhân
viên, đó là hình thức xáo trộn công việc, luân chuyển vị trí của các nhân viên khác
nhau trong cùng một bộ phận. Cách làm này thực sự không chỉ giúp nhân viên phát
triển toàn diện mà còn tạo ra cảm giác mới mẻ với nhân viên khi làm việc. Trưởng các
bộ phận có thể xem xét, thay đổi thiết kế lại công việc cho các nhân viên của mình sau
một thời gian nhất định. Đây cũng là một yếu tố của môi trường học tập, kích thích
động lực tìm tòi và phát hiện cái mới trong cái tôi của mỗi cá nhân, có khả ngăng

5


giảm thiểu tình trạng chán việc trong mỗi nhân viên, đồng thời giúp doanh nghiệp
kiểm soát và tiếp tục một công việc dễ dàng hơn khi có tình trạng nhân viên nghỉ việc
Michael A. Johnston, chủ tịch tập đoàn Merrill Lynch Credit Corporation đã phát biểu
một câu hoàn toàn đúng đắn và là kim chỉ nam cho những nhà lãnh đạo muốn thành
công “Để có được một lực lượng lao động và một công ty tầm cỡ thế giới, các công ty
phải tạo ra và nuôi dưỡng một môi trường trong đó có việc học tập và đào tạo liên tục,
không ngừng, gắn chúng với các mục tiêu chiến lược, và sự chia xẻ kiến thức trong
toàn công ty. Thực hiện điều này sẽ giúp tạo ra và chuẩn bị cho người lao động lãnh
nhiều nghĩa vụ hơn và tự giải quyết các vấn đề. Họ cần điều này để duy trì tính cạnh
tranh trong ngành”.

6