HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ DỰA TRÊN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH TẠI TẬP ĐOÀN MOG VN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----***-----

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế
HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
DỰA TRÊN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
TẠI TẬP ĐOÀN MOG VN
Họ và tên sinh viên:
Mã sinh viên:
Lớp:
Khóa
Người hướng dẫn khoa học

Hà Nội, tháng 5 năm 2016

: Trần Huy Hoàng
: 1212210056
: Anh 5 – Khối 2 – QTKD
: 51
: TS. Nguyễn Lệ Hằng


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ................................................6
LỜI NÓI ĐẦU..................................................................................... 1
CHƯƠNG I: NHỮNG LÍ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN
SỰ VÀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH.....................................................4
1.1.Lí thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và đãi ngộ nhân sự....................................................4
1.1.1.Quản trị nguồn nhân lực.............................................................................................................4

1.1.2.Đãi ngộ nhân sự..........................................................................................................................6
1.2.Các hình thức đãi ngộ nhân sự........................................................................................................10
1.2.1.Đãi ngộ tài chính.......................................................................................................................10
1.2.2.Đãi ngộ phi tài chính.................................................................................................................12
1.3.Lý thuyết về hoạt động quản trị và đánh giá thành tích.................................................................16
1.3.1.Khái niệm đánh giá thành tích và quản trị thành tích.............................................................16
1.3.2.Vai trò và mục đích của hệ thống đánh giá thành tích............................................................17
1.3.3.Nội dung hệ thống đánh giá thành tích công tác của nhân viên.............................................18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TẠI TẬP ĐOÀN MOG VIỆT NAM VÀ VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH TRONG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ...............................29
2.1.Giới thiệu chung về tập đoàn MOG Việt Nam................................................................................29
2.1.1.Tổng quan về tập đoàn MOG Việt Nam....................................................................................29
2.1.2.Quá trình thành lập và phát triển của tập đoàn......................................................................30
2.1.3.Cơ cấu tổ chức của tập đoàn....................................................................................................31
2.1.4.Kết quả kinh doanh của tập đoàn MOG Việt Nam giai đoạn 2013-2015................................32


2.1.5.Tình hình sử dụng nhân sự tại tập đoàn MOG Việt Nam........................................................33
2.1.6.Các quy định chung về nhân sự tại tập đoàn MOG Việt Nam.................................................34
2.2Phân tích và đánh giá tình hình đãi ngộ nhân sự tại MOG Việt Nam..............................................39
2.2.1.Thực trạng đãi ngộ tài chính tại tập đoàn MOG Việt Nam......................................................39
2.2.2.Thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại tập đoàn MOG Việt Nam................................................45
2.2.3.Đánh giá chung về thực trạng đãi ngộ nhân sự tại MOG Việt Nam........................................47
2.3Thực trạng hoạt động quản trị thành tích tại tập đoàn MOG Việt Nam.........................................49
2.3.1.Quản trị thành tích thông qua đánh giá định kỳ......................................................................49
2.3.2.Phân tích ưu nhược điểm của phương pháp quản trị thành tích hiện tại..............................50
2.3.3.Đánh giá chung về thực trạng đánh giá thành tích và đãi ngộ tại MOG Việt Nam.................51
3.1.Những căn cứ hoàn thiện chế độ đãi ngộ tại tập đoàn MOG Việt Nam........................................53

3.1.1.Phương hướng phát triển của MOG Việt Nam trong năm 2016.............................................53
3.1.2.Định hướng phát triển nguồn nhân lực của tập đoàn trong năm 2016.................................57
3.2.Giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên theo phương pháp quản trị thành tích....58
3.2.1.Xác định mục tiêu của việc đánh giá thành tích......................................................................58
3.2.2.Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích.............................................................................58
3.2.3.Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích........................................................................63
3.2.4.Hoàn thiện quy trình đánh giá thành tích................................................................................64
3.2.5.Loại bỏ các lỗi chủ quan trong đánh giá..................................................................................65
3.3.Một số đề xuất để áp dụng kết quả đánh giá thành tích trong việc hoàn thiện công tác đãi ngộ
tại tập đoàn MOG VIỆT NAM.................................................................................................................65

KẾT LUẬN.......................................................................................68
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................69
PHỤ LỤC 1.......................................................................................71


PHỤ LỤC 2.......................................................................................75
PHỤ LỤC 3.......................................................................................79


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BHXH
BHYT
BLĐ
CBNV
MBO
QTNL

Giải thích

Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Ban lãnh đạo
Cán bộ nhân viên
Management by Objectives
Quản trị nhân lực


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Danh mục bảng biểu
Bảng 1.1 Ví dụ về so sánh cặp.....................................................................................20
Bảng 1.2 Ví dụ về phương pháp phân phối bắt buộc....................................................21
Bảng 2.1 Thông tin về các đơn vị thành viên của MOG Việt Nam..............................31
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2015.....................................................32
Bảng 2.3 Thống kê về nhân sự Mwork qua các năm....................................................33
Bảng 2.4 Cơ cấu nhân sự của MOG Việt Nam theo giới tính.......................................34
Bảng 2.5 Cơ cấu nhân sự của MOG Việt Nam theo độ tuổi.........................................34
Bảng 2.6 Cơ cấu nhân sự của MOG Việt Nam theo trình độ........................................34
Bảng 2.7 Quy định về hệ số phụ cấp trách nhiệm........................................................41
Bảng 2.8 Quy định về mức thưởng các ngày lễ...........................................................45
Bảng 3.1 Tiêu chuẩn về kết quả công việc...................................................................61
Bảng 3.2 Tiêu chuẩn về năng lực bản thân...................................................................62
Bảng 3.3 Tiêu chuẩn về kỷ luật lao động.....................................................................63
Bảng 3.4 Tiêu chuẩn về tham gia các hoạt động tập thể...............................................64
Danh mục sơ đồ, hình vẽ
Sơ đồ 1.1 Các yếu tố trong quản trị thành tích ............................................................16
Sơ đồ 1.2 Các bước đánh giá thành tích trong tổ chức ................................................18
Sơ đồ 2.1 Lịch sử hình thành tập đoàn MOG Việt Nam ..............................................30
Sơ đồ 2.2 Một số thành tựu quan trọng của tập đoàn MOG Việt Nam ........................30
Sơ đồ 2.3 Cấu trúc tổ chức của tập đoàn MOG Việt Nam .....................................................31

1

LỜI NÓI ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài
Năm 2016, Việt Nam sẽ chính thức là thành viên của Cộng đồng kinh tế
ASEAN và Việt Nam cũng đã ký kết Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương TPP.
Đây là hai sự kiện đánh dấu bước hội nhập sâu và rộng hơn của Việt Nam vào thế giới.
Các doanh nghiệp Việt Nam sẽ đứng trước nhiều cơ hội hợp tác lớn với các đối tác
nước ngoài, cũng như sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài khác. Tuy nhiên,
để sẵn sàng đón nhận cả những cơ hội và thách thức đó, các doanh nghiệp Việt Nam
phải chuẩn bị sẵn các nguồn lực cần thiết. Máy móc, trang thiết bị, công nghệ thì có thể
mua sắm và thay đổi ngay, nhưng nguồn lực về con người cần phải được chuẩn bị
trước. Vậy nên, các doanh nghiệp Việt Nam cần đầu tư hợp lý để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của mình. Thông thường có hai cách để có được một đội ngũ nhân sự
tài năng. Một là tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và đào tạo họ theo nhu cầu của
doanh nghiệp. Cách còn lại là săn tìm các ứng viên đã có sẵn khả năng và phù hợp với
công việc. Cả hai cách đều có những ưu, nhược điểm riêng. Tuy nhiên, doanh nghiệp
không được phép chỉ chú trọng đến việc thu hút nhân tài mà quên đi việc làm sao để
giữ được những người tài đó, khiến họ sẵn sàng cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.
Chính vì vậy, việc xây dựng những chính sách đãi ngộ hợp lý cho người lao động là vô
cùng cần thiết. Một chính sách đãi ngộ tốt, công bằng sẽ vừa có khả năng thu hút nhân
lực cho doanh nghiệp, vừa tạo động lực thúc đẩy nhân viên tận tâm với công việc cũng
như gắn bó với tổ chức.
Thực tế trong nước ta hiện nay, vấn đề đãi ngộ nhân sự đã và đang nhận được
khá nhiều sự quan tâm từ các nhà quản trị. Họ đều dễ dàng xác định được thực trạng,
vấn đề mà doanh nghiệp mình đang gặp phải nhưng lại thiếu đi những giải pháp hợp lý.
Và một trong những giải pháp mà nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới đang áp dụng là

xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả, để từ đó đưa ra các chính sách đãi


2

ngộ phù hợp đối với người lao động. Xuất phát từ thực trạng tại công ty tôi đang làm
việc, tập đoàn MOG Việt Nam, và tính cấp thiết của vấn đề này, tác giả xin chọn đề tài
khóa luận tốt nghiệp của mình là: “Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự dựa trên
quản trị thành tích tại tập đoàn MOG Việt Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích chính của đề tài này là từ việc nghiên cứu các lý luận về hoạt động đãi
ngộ nhân sự, tìm hiểu về mức độ ảnh hưởng của chế độ đãi ngộ nhân sự tới người lao
động cũng như doanh nghiệp, sau đó kết hợp với lý thuyết về quản trị thành tích cũng
như thực trạng tại tập đoàn MOG Việt Nam, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm
cải thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại tập đoàn, đề xuất chiến lược hợp lí để giúp cho
tập đoàn phát triển vững mạnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Khóa luận nghiên cứu về hệ thống đãi ngộ nhân sự tại tập đoàn MOG Việt Nam,
và việc áp dụng các lý thuyết về quản trị thành tích trong việc đánh giá, khen thưởng
và xây dựng chế độ đãi ngộ cho nhân viên của tập đoàn trong giai đoạn 2013-2015, dựa
trên cơ sở dữ liệu của tập đoàn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sẽ nghiên cứu các lý luận về quản trị nhân sự cũng như quản trị thành
tích, kết hợp với nghiên cứu thực tiễn về các hoạt động đãi ngộ nhân sự tại tập đoàn
MOG Việt Nam. Sử dụng phương pháp nghiên cứu tham khảo tài liệu nội bộ của tập
đoàn, thu thập thông tin từ sách, báo, tài liệu có liên quan; thực hiện khảo sát trong nội
bộ tập đoàn và phân tích, từ đó nêu được vấn đề và đưa ra hướng giải quyết phù hợp.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Giúp cho ban lãnh đạo của tập đoàn MOG Việt Nam nhận ra được những hạn
chế còn tồn tại trong chế độ đãi ngộ nhân sự của tập đoàn cũng như phương pháp đánh

3

giá thành tích. Từ đó đưa ra các đề xuất hợp lý nhằm hoàn thiện chế độ đãi ngộ phù
hợp với điều kiện môi trường cụ thể tại tập đoàn trong năm 2016.
6. Kết cấu của khóa luận
Đề tài khóa luận được chia thành ba chương:
Chương 1: Những lí thuyết cơ bản về đãi ngộ nhân sự và quản trị thành tích.
Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự và việc áp dụng quản trị thành tích
trong công tác đãi ngộ tại tập đoàn MOG Việt Nam.
Chương 3: Những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại tập
đoàn MOG Việt Nam dựa trên việc áp dụng lí thuyết quản trị thành tích.
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của ban lãnh đạo cũng như các
anh chị tại tập đoàn MOG Việt Nam, đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình của giảng viên
Nguyễn Lệ Hằng đã giúp tác giả hoàn thành bài khóa luận của mình.
Tuy nhiên do thời gian có hạn cũng như những hạn chế về kiến thức và kinh
nghiệm nên bài khóa luận không tránh khỏi nhiều sai sót. Vì vậy tác giả rất mong nhận
được sự góp ý của các thầy, cô trong khoa Quản trị kinh doanh để khóa luận được hoàn
thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!


4

CHƯƠNG I: NHỮNG LÍ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.1. Lí thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và đãi ngộ nhân sự
1.1.1. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự hay còn gọi là quản trị nguồn nhân lực đã từ lâu vẫn luôn là
mối quan tâm hàng đầu tại hầu hết các doanh nghiệp. Bởi vì bất kì tổ chức nào cũng
được cấu thành từ những thành viên trong nó. Những thành viên đó chính là nguồn
nhân lực của tổ chức. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Và quản trị nguồn nhân lực là công
cụ để giúp các nhà quản trị sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được giải
thích theo hai quan điểm sau:
“Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát
triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu
cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” (ThS. Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007,tr.7)
“Quản trị nguồn nhân lực là chức năng tổ chức gồm các hoạt động hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm giúp doanh nghiệp quản lí, điều phối, tận dụng
các nguồn lực về con người của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu của tổ chức.” (ThS.
Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007,tr.7)
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL
trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu


5

thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn
nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các
nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân
lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
− Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
năng lực cho tổ chức.
− Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung thành,
tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các
tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân
lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
−

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người
cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh
và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công
việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động:
Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
−

Nhóm chức năng đào tạo & phát triển:


6

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn

thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động
như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán
bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
−

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,
động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
1.1.2. Đãi ngộ nhân sự
1.1.2.1. Khái niệm đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình quan tâm, chăm lo cho đời sống vật chất và tinh
thần của người lao động, tạo điều kiện cần thiết để họ có thể hoàn thành tốt công việc,
góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
• Đãi ngộ nhân sự là 1 quá trình: mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm tham gia vào

hoạt động đãi ngộ nhân sự từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp
cho đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp.
• Đãi ngộ nhân sự hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người

lao động. Điều này rất quan trọng vì trong tháp nhu cầu của Maslow, con người cần
được đáp ứng những nhu cầu từ thấp lên cao. Nếu như chế độ đãi ngộ của doanh
nghiệp không đáp ứng được nhu cầu của người lao động thì sẽ ảnh hưởng lớn tới tinh
thần và thái độ làm việc của người lao động.

7

• Đãi ngộ nhân sự giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình thông qua việc đảm
bảo hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân sự.
1.1.2.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
 Đối với doanh nghiệp:
−

Đãi ngộ nhân sự giúp cho doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực ổn định và có đủ

năng lực để theo đuổi các mục tiêu của doanh nghiệp
−

Đãi ngộ nhân sự là điều kiện cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho

doanh nghiệp, cải thiện chất lượng cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
−

Đãi ngộ nhân sự góp phần nâng cao hiệu quả chung của các chức năng quản trị

nhân sự khác trong doanh nghiệp.
 Đối với người lao động:
−

Đãi ngộ nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống vật chất và tinh thần của

người lao động. Chỉ khi người lao động được đáp ứng các nhu cầu cần thiết thì họ mới
có thể làm việc một cách hiệu quả và chất lượng.
−

Đãi ngộ nhân sự là một trong những tiêu chí quan trọng để xét về mức độ hài

lòng trong công việc của người lao động; là công cụ để tạo động lực làm việc cho
người lao động.
1.1.2.3. Tổ chức hệ thống đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
 Có nhiều cách để xây dựng một chính sách đãi ngộ nhân sự, tuy nhiên muốn xây
dựng một chính sách phù hợp, nhà quản trị cần đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc sau:
−

Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ phải đảm bảo có sự

tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan.
−

Khoa học – Thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và các quy luật

thực tiễn khách quan trong quá trình xây dựng chính sách nhằm đảm bảo tính hợp lý
của hệ thống đãi ngộ.


8

−

Cân đối, hài hòa: hệ thống đãi ngộ phải đảm bảo quyền lợi cho người lao động,

nhưng cũng phải xem xét đến khả năng của tổ chức để đảm bảo không làm ảnh hưởng
nghiêm trọng đến sự phát triển của tổ chức.
−

Hợp pháp: chính sách cần tuân thủ các qui định của nhà nước (Luật lao động).

 Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân sự:
−

Công bằng: chính sách đãi ngộ phải đảm bảo công bằng cho người lao động,

tránh tình trạng thiên vị, thiếu công bằng có thể ảnh hưởng xấu đến tinh thần và thái độ
làm việc của người lao động cũng như mong muốn gắn bó của người lao động.
−

Công khai: chính sách đãi ngộ phải được đảm bảo rằng mọi người lao động đều

nắm được những lợi ích mình được hưởng, cũng như xác định rõ cách đánh giá công
việc để tránh tình trạng người lao động không hài lòng với kết quả đánh giá.
−

Kịp thời: nhà quản trị cần đánh giá kết quả công việc của người lao động một

cách kịp thời để có các hình thức đãi ngộ tương ứng kịp thời, tạo động lực cho người
lao động
−

Phù hợp: chính sách đãi ngộ phải phù hợp với tình hình chung của thị trường lao

động cũng như khả năng của doanh nghiệp.
−

Rõ ràng, dễ hiểu: đảm bảo người lao động nắm được lợi ích và trách nhiệm của

mình.
 Một số chính sách đãi ngộ nhân sự chủ yếu:
−

Chính sách tiền lương:
Cần xác định mức lương hợp lý, tùy theo ngành nghề, vị trí công việc, khả năng

tài chính của doanh nghiệp cũng như quan điểm của nhà quản trị. Xây dựng hệ thống
thang lương cho nhà quản trị và người lao động. Thiết lập quy chế trả lương, bao gồm:
hình thức, thời điểm trả lương, cơ chế tăng lương,...
−

Các chính sách khác:
Chính sách thưởng: cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức

thưởng.


9

Chính sách phụ cấp, trợ cấp: cần xác định rõ các loại hình phụ cấp, trợ cấp; mức
phụ cấp, trợ cấp và trường hợp nhận phụ cấp, trợ cấp.
Chính sách phúc lợi: quy định các mức phúc lợi cung cấp cho toàn bộ người lao
động.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xây dựng các quy định, quy tắc và thủ tục
nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự. Ví dụ như là cách thức
tính lương, cách thức tính ngày công, quy định về nghỉ phép, chế độ BHXH, BHYT,...
nhằm giúp nhân viên hiểu rõ quyền và lợi ích của mình.
1.1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách và hệ thống đãi ngộ trong doanh nghiệp

 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:
−

Tình hình kinh tế - xã hội: tình hình kinh tế - xã hội có ảnh hưởng lớn tới doanh

nghiệp nói chung và chế độ đãi ngộ nói riêng. doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh các
chính sách của mình cho phù hợp. Cần duy trì lực lượng nhân sự tốt, có trình độ cao
nếu như doanh nghiệp đang trên đà phát triển hoặc mở rộng kinh doanh. Ngược lại nếu
kinh tế gặp khó khăn, doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm chi phí cho người lao động mà
vẫn giữ được một số lao động có trình độ cao.
−

Pháp luật của nhà nước: doanh nghiệp phải tuân thủ luật Lao động, các chính

sách, quy định của Nhà nước, các văn bản dưới luật,...
−

Các yếu tố về nhân khẩu học: tình hình phát triển dân số, lực lượng lao động

cũng có ảnh hưởng lớn tới các chính sách của doanh nghiệp. Khi mà lực lượng lao
động có xu hướng tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại sẽ làm lão
hóa đội ngũ nhân viên trong công ty và khan hiếm nhân lực.
−

Khoa học – kỹ thuật: công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng
lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
−

Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp cần đảm bảo duy trì hệ thống đãi ngộ hợp lý

để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, tránh để mất nhân tài vào tay đối thủ.


10

 Môi trường bên trong doanh nghiệp:
−

Yếu tố thuộc về doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp phụ thuộc

rất nhiều vào mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ
thống đãi ngộ nhân sự phải đảm bảo duy trì và phát triển nguồn nhân lực có thể đáp
ứng được các mục tiêu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các yếu tố về văn hóa doanh
nghiệp cũng góp phần thu hút, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động
−

Yếu tố công việc: tùy vào đặc thù của mỗi công việc mà nhà quản trị cần xây

dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý. Mức lương, thưởng phải phù hợp và cạnh tranh so
với thị trường lao động. Những công việc lao động nặng nhọc, độc hại cần có chính
sách hỗ trợ thêm; các công việc đòi hỏi sự sáng tạo thì phải có chính sách linh hoạt để
kích thích khả năng của người lao động,...
−

Yếu tố cá nhân người lao động: Mỗi người lao động lại có những sở thích, nhu

cầu, ước muốn khác nhau. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những
khác biệt này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với

doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn
vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Ngoài các nhu cầu về vật chất như
lương, thưởng, phúc lợi,... nhà quản trị cũng cần phải quan tâm đến các nhu cầu về tinh
thần của người lao động, tạo được sự hài lòng trong công việc cho cấp dưới của mình.
1.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự
1.2.1. Đãi ngộ tài chính
1.2.1.1. Khái niệm đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ tài
chính như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp,... được trả cho người lao động. Điều này có
ý nghĩa rất lớn, giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao bằng cách duy trì và
khuyến khích những nỗ lực lao động, đóng góp của người lao động đối với sự nghiệp
kinh doanh của doanh nghiệp.


11

1.2.1.2. Vai trò của đãi ngộ tài chính
Trong một tổ chức thì mọi hoạt động đều do con người thực hiện. Và để thực
hiện được những hoạt động đó thì con người cũng cần được đáp ứng các nhu cầu cơ
bản như ăn uống, nghỉ ngơi, sinh hoạt cá nhân,... Tất cả các nhu cầu đó đều có thể được
thỏa mãn thông qua nguồn tài chính, nguồn thu nhập của mỗi cá nhân. Theo như báo
cáo Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu của Towers Watson, lương vẫn luôn là yếu
tố quan trọng quyết định đến mức độ hải lòng của nhân viên đối với công việc. người
lao động khi được hỏi thường mong muốn có được mức lương cao hơn, các chế độ trợ
cấp, thưởng, phúc lợi hậu hĩnh hơn so với hiện tại. Có thể nói đãi ngộ về tài chính là
động lực lớn nhất để thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, góp phần nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động. Bên cạnh đó, đãi ngộ tài chính còn giúp
doanh nghiệp thu hút và giữ chân những người tài giỏi để phục vụ, cống hiến cho
doanh nghiệp, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.
1.2.1.3. Các hình thức đãi ngộ tài chính

 Đãi ngộ trực tiếp:
−

Tiền lương: là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số

lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã bỏ ra trong quá trình thực hiện các
công việc được giao. Tiền lương cơ bản được xác định dựa trên các nhu cầu cơ bản về
độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của công
việc. Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thỏa mã tất cả các nhu cầu sinh
hoạt của bản thân cũng như gia đình, do vậy tiền lương là động lực lớn nhất thúc đẩy
người lao động hoàn thành công việc được giao. Con người khi làm việc luôn muốn
nhận được một mức lương xứng đáng với phần công việc và trách nhiệm được giao.
Nếu mức lương hiện tại ko làm hài lòng người lao động thì người lao động khó có thể
nỗ lực cống hiến hết mình cho công việc. Do đó, nhà quản trị cần có biện pháp đãi ngộ
hợp lí, tăng lương tướng ứng với mức công việc của người lao động. Trong thực tế,
việc xét lương cho người lao động thường được gắn liền với các hoạt động đánh giá


12

thành tích. Hiện nay, các doanh nghiệp chủ yếu trả lương theo hai hình thức là trả
lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.
−

Tiền thưởng: là khoản mà người lao động nhận được do có những đóng góp trên

mức bình thường. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền
chủ yếu cho người lao động. Tuy nhiên, tiền thưởng thường có tác động tích cực hơn
đối với người lao động, bởi vì tiền thưởng tượng trưng cho sự ghi nhận những nỗ lực,
những đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp.

−

Cổ phần: là hình thức được áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ phần. người

lao động sẽ được thưởng một số cổ phần trong doanh nghiệp, có giá trị tương đương
tiền.
 Đãi ngộ gián tiếp:
−

Trợ cấp: là khoản tiền mà người lao động nhận được để bù đắp những khó khăn

phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể. Có nhiều loại trợ cấp khác nhau như: bảo hiểm, trợ
cấp y tế, trợ cấp đi lại,...
−

Phúc lợi: là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ nâng

cao chất lượng cuộc sống. Khoản tiền này không được trao trực tiếp mà được trao
thông qua việc doanh nghiệp cung cấp các phúc lợi cho người lao động, ví dụ như mua
BHYT, BHXH,... Các khoản phúc lợi này có ý nghĩa rất lớn đối với người lao động, vì
nó là một sự đề phòng cho các rủi ro trong tương lai mà người lao động có thể gặp
phải, giúp họ an tâm thực hiện công việc.
−

Phụ cấp: là khoản tiền mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm

nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Ví dụ như
phụ cấp làm thêm giờ, làm việc thứ bảy,... Phụ cấp là cách doanh nghiệp ghi nhận
những nỗ lực đóng góp của người lao động, giúp cho người lao động có mong muốn
cống hiến hơn nữa cho doanh nghiệp.

1.2.2. Đãi ngộ phi tài chính
1.2.2.1. Khái niệm đãi ngộ phi tài chính


13

Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cho đời sống tinh thần của người lao
động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc.
Trong xã hội hiện đại khi mà nhu cầu về vật chất đã trở nên thiết yếu thì con
người có xu hướng tìm kiếm sự thỏa mãn về mặt tinh thần. Các nhà quản trị nhận thấy
rằng khi nhân viên được thỏa mãn về mặt tinh thần thì năng suất lao động sẽ cao hơn
hẳn. Do đó đãi ngộ phi tài chính cũng có vai trò quan trọng không kém gì đãi ngộ tài
chính.
1.2.2.2. Vai trò của đãi ngộ phi tài chính
Bên cạnh các nhu cầu cơ bản về vật chất, con người cũng rất cần được thỏa mãn
các nhu cầu về tinh thần. Để có thể hoàn thành tốt công việc được giao thì một cái đầu
minh mẫn và một tâm trạng thoải mái là rất cần thiết. Theo như Nghiên cứu lực lượng
lao động toàn cầu của Towers Watson năm 2014, mức độ bảo đảm của công việc là yếu
tố quan trọng thứ hai đối với người lao động, chỉ sau lương. Chính vì vậy, việc chăm lo
đến đời sống tinh thần của nhân viên là vô cùng cần thiết. Các công ty, tập đoàn lớn từ
lâu đã chú ý tới vấn đề này. Họ đầu tư rất nhiều vào việc xây dựng một môi trường làm
việc chuyên nghiệp, tạo bầu không khí thoải mái cho nhân viên. Chính văn hóa doanh
nghiệp này đã giúp họ nổi trội hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường
lao động và hệ quả là rất nhiều nhân tài mong muốn được làm việc cho họ.
Như vậy, đãi ngộ phi tài chính vừa góp phần nâng cao năng suất của người lao
động, góp phần hỗ trợ cho mục tiêu của doanh nghiệp, vừa giúp doanh nghiệp phát
triển, duy trì nguồn nhân lực tốt, mong muốn cống hiến và trung thành với tổ chức.
1.2.2.3. Các hình thức đãi ngộ phi tài chính
 Đãi ngộ thông qua công việc:
Mỗi công việc đều có những đặc điểm, tính chất và nội dung khác nhau. Khi

người lao động được giao một công việc phù hợp với trình độ, năng lực, phẩm chất cá
nhân và sở thích của họ thì họ sẽ cảm thấy hứng thú và yêu thích công việc đó, trở nên


14

có trách nhiệm hơn trong công việc. Mặt khác, nếu họ được giao một công việc quan
trọng hơn, đòi hỏi kinh nghiệm, kỹ năng cao hơn, hoặc một công việc có cơ hội thăng
tiến cao hơn... người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn vì những đóng góp của
mình được ghi nhận và có cơ hội thể hiện bản thân nhiều hơn. Một trong những yếu tố
quan trọng đối với mức độ hài lòng trong công việc của người lao động chính là cơ hội
thăng tiến từ vị trí hiện tại. Điều đó giải thích tại sao nhiều sinh viên mới ra trường
mong muốn tham gia các chương trình thực tập tại các tập đoàn lớn như Coca Cola,
P&G,... mà không tìm ngay cho mình một công việc ổn định. Đó là vì họ nhận thấy cơ
hội được học tập, phát triển bản thân khi tham gia các chương trình này. Theo quan
điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ cần đảm bảo các yếu tố
sau:
−

Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp,...) xứng đáng với công sức mà người

lao động bỏ ra.
−

Có được một vị trí, vai trò nhất định trong tổ chức, để cho người lao động cảm

thấy rằng mình được tham gia vào quá trình hoạt động của tổ chức và công việc của
mình có ý nghĩa.
−

Phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của người lao động.

−

Có cơ hội thăng tiến.

−

Không nhàm chán, không gây ức chế về tâm lý, kích thích khả năng tư duy sáng

tạo.
−

Không gây ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng cho nhân viên

trong khi thực hiện công việc.
−

Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, thực

tế, công khai để giúp cho nhân viên cảm thấy sự công bằng trong đánh giá.
Trên thực tế thì doanh nghiệp khó có thể đáp ứng được hết các yêu cầu của nhân viên
đối với công việc, vì còn chịu ảnh hưởng nhiều từ đặc thù công việc và tính chất công
việc. Tuy nhiên, nhà quản trị nếu nắm được điều này thì có thể nâng cao chất lượng đãi
ngộ nhân sự thông qua nhiều biện pháp hợp lý, bằng cách tổ chức công việc một cách


15

khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, làm phong phú công việc để giúp nhân viên cảm

thấy bớt nhàm chán. Đây đều là những biện pháp tuy đơn giản và không tốn nhiều chi
phí nhưng lại làm tăng hiệu quả đãi ngộ nhân sự một cách rõ rệt.
− Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc thực chất là việc nâng cao chất lượng
của môi trường và khung cảnh làm việc. Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến
tâm lý của người lao động, từ đó ảnh hưởng tới năng suất làm việc. Một môi trường
làm việc hiệu quả sẽ mang đến không khí làm việc sôi nổi, nhiệt tình giữa nhân viên,
tạo dựng sự đoàn kết, tương trợ lẫn nhau giữa mọi người. Ngoài ra thì thái độ ứng xử
của nhà quản trị cũng là một nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác
động mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên. Sự quan tâm, chăm lo cho đời sống
tinh thần của nhân viên, dù là rất nhỏ, cũng sẽ có tác động tốt đến tâm lý của người lao
động. Một lời khen, động viên, thăm hỏi, chia sẻ trong những lúc khó khăn sẽ được
nhân viên trân trọng và có giá trị như là sự trả công thực sự.
Doanh nghiệp có thể tăng hiệu quả đãi ngộ thông qua môi trường làm việc bằng
cách áp dụng một số hình thức như:
−

Tạo dựng không khí làm việc sôi nổi, nhiệt huyết.

−

Quy định và xây dựng các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, tổ chức

teambuilding.
−

Đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động.

−

Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.

−

Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể.

−

Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt

−

Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

−

...


16

1.3. Lý thuyết về hoạt động quản trị và đánh giá thành tích
1.3.1. Khái niệm đánh giá thành tích và quản trị thành tích
Ban đầu, việc đánh giá thành tích công việc chỉ được hiểu là một quá trình từ
xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý
và nhân viên, và thường được tiến hành một cách đại khái và chỉ mang tính chất hình
thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển,
việc đánh giá thành tích công việc đã trở thành một công việc thường xuyên của nhà
quản trị, chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên để đánh giá công
việc. Đánh giá thành tích có thể được định nghĩa như sau:

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá
sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì.
Quản trị thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình
hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và
thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động. Các yếu tố trong quản trị thành
tích được mô tả theo sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.3 Các yếu tố trong quản trị thành tích

Nguồn: ThS. Ngô Quý Nhâm, Slide bài giảng Quản trị thành tích, 2015


17

1.3.2. Vai trò và mục đích của hệ thống đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong
quản trị nhân sự. Thông qua việc đánh giá thành tích, nhà quản trị có cơ sở để thẩm
định lượng giá cũng như ghi nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một
khoảng thời gian nhất định. Nó cũng có vai trò quan trọng trong các ván đề hoạch định,
tuyển dụng, đãi ngộ và phát triển nhân sự của tổ chức, là cơ sở để khen thưởng, động
viên, kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng.
Nó quyết định phần lớn mức độ thành công của hoạt động quản trị nhân sự trong một
tổ chức.
Mục đích của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên:
−

Đãi ngộ: là cơ sở để xác định việc tăng lương, thưởng, đề bạt, khuyến khích,...

−

Động viên nhân sự: khuyến khích sự sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm.

−

Phát triển nhân sự: khai thác hợp lý năng lực của nhân viên, là cơ sở cho các

chương trình đào tạo, phát triển nhân sự.
−

Đảm bảo tuân thủ pháp luật: đảm bảo các quyết định khen thưởng, đề bạt,

thuyên chuyển, kỷ luật, sa thải nhân viên được thực hiện đúng theo qui định của pháp
luật hiện hành.
−

Hoạch định nguồn nhân lực: cung cấp thông tin về kĩ năng của nhân viên, giúp

nhà quản trị sắp xếp, bố trí nhân sự cho phù hợp.
Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, nhà quản trị không được
hành động tùy ý, tùy tiện được. Trước hết nhà quản trị phải nắm được thế nào là đánh
giá thành tích công tác, phải hiểu rõ tiến trình đánh giá, hiểu và đề ra mục tiêu của hoạt
động này, đồng thời áp dụng linh hoạt các phương pháp đánh giá thành tích công tác.
Đánh giá cần đảm bảo tính trung thực, khách quan, để từ đó giúp nhà quản trị đưa ra
các quyết định hợp lý, công bằng.


18

1.3.3. Nội dung hệ thống đánh giá thành tích công tác của nhân viên
Sơ đồ 1.4 Các bước đánh giá thành tích trong tổ chức
− Tiến trình đánh giá thành tích công tác:

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Xác định mục tiêu đánh giá
thành tích công tác
Ấn định kỳ vọng công việc
(phân tách công việc)
Xem xét công việc được
thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành
công tác

Thảo luận việc đánh giá với
nhân viên

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2007, Giáo trình Quản trị nhân sự, tr.323
Hoạt động đánh giá thành tích bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá.
Sau đó, nhà quản trị có nhiệm vụ phân tách công việc, ấn định các kỳ vọng hoàn thành
công việc của nhân viên. Sau đó nhà quản trị xem xét mức độ hoàn thành công việc của
nhân viên, đánh giá thông qua việc so sánh giữa công việc đã được thực hiện và bản
phân tách công việc. Cuối cùng là thảo luận về việc đánh giá này với nhân viên để
nhận phản hồi, từ đó xác định lại yêu cầu của công việc và đưa ra các quyết định về


19

lương, thưởng, đãi ngộ,... Việc thảo luận cần được thực hiện khéo léo, tế nhị, bởi vì
thông thường không ai muốn mình bị đánh giá, bị phê bình, chỉ trích. Việc đánh giá cần
đảm bảo tính khách quan, công bằng và hợp lý để thuyết phục người lao động, tránh
gây ra mâu thuẫn, xung đột, bất mãn trong nhân viên, gây ảnh hưởng xấu đến công

việc.
1.3.3.1. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Tiêu chuẩn về đặc điểm: Tiêu chuẩn đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách
hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự
trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. Loại đánh giá
này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về
những điều mà họ thực sự làm.
Tiêu chuẩn về hành vi: Tiêu chuẩn hành vi coi trọng hành vi của nhân viên hơn là
đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn
thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn
mạnh đến cách thức hoàn thành công việc.
Tiêu chuẩn về kết quả công việc: Tiêu chuẩn kết quả công việc coi trong kết quả
mà nhân viên thực hiện được. Kết quả này thường là những chỉ tiêu có thế đo đếm
được như doanh thu, lợi nhuận, số khách hàng,... Tiêu chuẩn về kết quả công việc được
sử dụng rộng rãi vì nó gắn liền với các chỉ số quan trọng trong hoạt động của một
doanh nghiệp. Tiêu chí này phù hợp với những công việc có nhiều cách thức linh hoạt
để đạt được kết quả, kích thích sự sáng tạo, đột phá của người lao động
1.3.3.2. Phương pháp đánh giá thành tích
a. Phương pháp so sánh:
Nhà quản trị thực hiện phương pháp so sánh bằng việc đánh giá chủ quan thành
tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba
phương pháp so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp
và phân phối trọng số.
− Phương pháp xếp hạng: