Bài tập môn kế toán quản trị managerial accounting (101)

Mai Bá Kiều Phượng
Lớp: X0210

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN KẾ TOÁN QUẢN TRỊ

Đề tài: “Tại sao kế hoạch ngân quỹ lại không tốt cho doanh
nghiệp”.
Kế hoạch ngân quỹ trong doanh nghiệp là bản kế hoạch tài chính của
một họat động trong doanh nghiệp hoặc tất cả các họat động trọng doanh
nghiệp, thể hiện kế hoạch thu hoặc chi ngân quỹ của một đơn vị.
Bản kế hoạch ngân quỹ là công cụ đối ngoại và kiểm tóan thu chi nội
bộ, cung cấp thông tin cho người quản lý có được thông tin về sự phân bổ
nguồn lực cho các mục, các hoạt động; thông tin về tính hiệu quả của kế
hoạch, thông tin về tính công bằng và thông tin về tính thực thi trong doanh
nghiệp.
Lập kế hoạch (dự toán) tức là hoạch định các nguồn lực cần thiết để
thực hiện các họat động. Các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với vấn đề
khan hiếm nguồn lực do đó các nhà quan trị cũng phải đương đầu với các
giới hạn về ngân quỹ. Tầm quan trọng của một hoạt động nhiều hay ít thể
hiện ở mức nguồn lực được cam kết cho hoạt động đó. Nếu ngân quỹ ở mức
quá cao sẽ gây ra sự lãng phí và tạo điều kiện cho quản lý lỏng lẻo, nhưng
nếu quá thấp sẽ dẫn đến hạn chế thành quả và ảnh hưởng đến cam kết.
Ngân quỹ còn là một công cụ để kiểm soát, là tiêu chuẩn nhằm so
sánh và đo lường sự chênh lệch giữa việc sử dụng các nguồn lực thực tế và
kế hoạch. Các nhà quản trị có thể sử dụng độ lệch chuẩn (hoặc phương sai)
của một yếu tố nhằm dự báo các sai lệch của yếu tố này so với ngân sách và
đồng thời có sự điều chỉnh kịp thời.
Bản kế hoạch ngân quỹ thường được sử dụng cho hai mục đích riêng
biệt đó là lập kế hoạch và kiểm soát. Lập kế hoạch bao gồm phát triển các
mục tiêu và lập các dự toán khác nhau cho các mục đích này. Kiểm soát bao

gồm các bước được thực hiện bởi ban quản lý để tăng khả năng làm việc
cùng nhau cho các bộ phận trong tổ chức để đạt được mục tiêu được thiết lấp
trong giai đoạn lập kế hoạch.
Để có hiệu quả thì một hệ thống dự toán tốt phải cung cấp cả việc lập
kế hoạch cũng như kiểm soát. Một kế hoạch tốt mà không kiểm soát tốt thì
sẽ làm lãng phí thời gian và công sức.
Mặt khác, dữ liệu phải được thu thập và báo cáo đúng thời hạn thì dự
toán mới có tác dụng trong việc xác định và báo cáo các vấn đề hiện tại hoặc
dự đoán các vấn đề sắp xảy ra.
Việc lập kế hoạch ngân quỹ trong doanh nghiệp sẽ mang lại rất nhiều
lợi ích cho doanh nghiệp như:


- Truyền đạt được kế hoạch của ban quản trị trong tổ chức
- Cho phép những người quản lý suy nghĩ và lên kế hoạch cho tương
lai. Khi không có các dự toán cần thiết thì người quản lý phải dành tất cả
thời gian của mình để giải quyết các công việc khẩn cấp hàng ngày.
- Cung cấp các phương tiện để phân bổ nguồn lực vào các bộ phận
của tổ chức để có thể sử dụng một cách hiệu quả nhất.
- Có thể phát hiện ra được các bế tắc trước khi chúng xảy ra.
- Liên kết với các họat động của toàn bộ tổ chức thông qua việc tham
gia vào kế hoạch của các bộ phận khác nhau. Dự toán sẽ giúp cho các họat
động trong doanh nghiệp đi đúng hướng
- Xác định các mục tiêu, mục đích và được coi là tiêu chuẩn để đo
lường các hiệu quả họat động thực tế.
Có nhiều phương pháp để lập dự toán (dự toán từ trên xuống, dự toán
từ dưới lên, dự toán theo thời kỳ và dự toán phối hợp) và mỗi phương pháp
sẽ có những ưu nhược điểm riêng, tùy theo từng họat động để chọn phương
pháp áp dụng đúng nhất, mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Tuy mang lại nhiều ích lợi cho doanh nghiệp nhưng trong quá trình

thực hiện các kế hoạch vẫn thường xảy ra các nguyên nhân dẫn đến sai lệch
so với dự toán:
1. Mục tiêu không khả thi
Nhiều họat động trong doanh nghiệp không đáp ứng được các mục
tiêu thời gian, chi phí và thành tích là do xác lập các mục tiêu ban đầu không
khả thi. Trong nhiều tình hưống, thay đổi phạm vi họat động cũng gây tác
động. Có lẽ, nếu sử dụng dự đoán quá lạc quan nhằm tác động đến quy trình
lựa chọn dự án, hay đơn giản có họ đã biết về thực tế chi phí (thời gian)...
những vấn đề này phản ứng cùng nhau để tạo ra kết quả không thể tránh
khỏi.
2. Không dự tính được sự thay đổi giá của đầu vào
Thay đổi về giá nguyên vật liệu là một trong những nguyên nhân phổ
biến nhất. Có những giải pháp phổ biến sau đây:
- Tăng tất cả các khoản mục chi phí theo một tỷ lệ phần trăm cố định.
- Xác định các đầu vào chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí dự án và
dự toán xu hướng và tỷ lệ thay đổi giá từng đầu vào đó.
- Có thể áp dụng các tỷ lệ thay đổi khác nhau cho các đầu vào khác
nhau.
- Cần được tính vào dự toán một số yếu tố khác như mức độ hao phí
và hư hỏng cho phép. Đặc biệt là đối với lĩnh vực nhân sự, chi phí lao động
có thể tăng lên nhiều do sự thay thế thường xuyên của các chuyên gia dự án.
3.Hiện tượng đường cong kinh nghiệm:


Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến sai lệch dự toán do
trình độ nghiệp vụ chuyên môn của lãnh đạo và lao động ngày càng được cãi
thiện nên việc tăng năng suất cho doanh nghiệp là điều đương nhiên. Vì thế,
cần phải trừ hao thêm phần này trong khi lập dự toán.
4.Các nguyên nhân khác
Yếu tố rủi ro cũng có thể tác động làm vượt dự toán. Một dự án có

nhiều yếu tố cấu thành có thể chỉ thành công nếu tất cả các yếu tố là thành
công, và nếu mỗi bộ phận có một xác xuất thất bại nhỏ, cơ hội thành công
của toàn bộ động doanh nghiệp sẽ rất thấp.
Một nguyên nhân khác liên quan đến giả thiết cho rằng người lao động
và thời gian có thể thay đổi cho nhau. Vì thế, khi một dự án bị chậm lại,
phản ứng thông thường là tăng thêm lao động. Song giả thiết rằng người lao
động và thời gian có thể thay đổi cho nhau chỉ đúng khi một công việc có
thể phân chia nhỏ và không cần đến sự truyền thông giữa những người lao
động. Tuy nhiên, đối với hầu hết các họat động của doanh nghiệp, khi có
càng nhiều lao động được đưa vào thì càng phải đào tạo, cũng như các
hướng truyền thông để kết hợp các nỗ lực của họ.
Kế hoạch ngân quỹ là 1 công cụ hỗ trợ nhà quản trị xem xét dòng tiền
tệ có đáp ứng được lộ trình thực hiện mục tiêu đầu tư phát triển của công ty,
tính ra được các khoản lạm thu hoặc lạm chi của doanh nghiệp để điều chỉnh
lại các họat động, chủ động trong cân đối chi tiêu, phân bổ và điều chỉnh
ngân sách kịp thời cho các hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Tuy nhiên, đối với một số sai lầm xảy ra trong quá trình thực hiện thực tế sẽ
biến kế hoạch ngân sách trở thành thủ tục vô nghĩa, thất bại lớn nhất của kế
hoạch ngân sách chính là những gì mà chúng không đo lường được, chúng
chỉ quan tâm đến số lượng mà không quan tâm đến chất lượng.
Chính vì các phương pháp sử dụng để lập kế hoạch ngân quỹ theo
từng mục đích của từng công ty khác nhau nên trong quá trình họat động
thực tế của từng công ty đã làm cho mối quan hệ giữa ngân quỹ và thực hiện
mục tiêu chiến lược mâu thuẫn nhau. Bởi mục tiêu chiến lược có thể sử
dụng linh động giữa phương án này hoặc phương án khác để đi đến mục tiêu
đã lựa chọn. Nhưng kế hoạch ngân sách thì không. Mỗi khi bảng kế hoạch
ngân sách đã được lập và được thống nhất trước tòan công ty thì đó là sự
hoạch định rõ ràng và cứng nhắc mà chúng ta phải tuân thủ thực hiện đúng
theo nó để đảm bảo đúng kế hoạch, nó không có dự trù và dự phòng những
tình huống có thể xảy ra trong quá trình thực hiện chiến lược. Không có sự

linh hoạt hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận trong quá trình thực hiện.
Tại mỗi đơn vị kinh doanh, để trách những cuộc chiến cục bộ ảnh
hưởng đến kế hoạch ngân sách, các đơn vị phải chọn cho mình một phương
pháp khác nhau để thực hiện:


Tại công ty Xerox, việc tái cơ cấu họat động của mình bằng việc kết
hợp bán hàng, dịch vụ, và nhận đơn đặt hàng thoe các đơn vị địa lý hơn là tổ
chức vận hành theo các chức năng song song – cách các bộ phận chức năng
có thể “tranh giành” nguồn vốn của nhau.
Tại Công ty Emerson, các đơn vị trong một bộ phận kinh doanh cùng
chung sức với nhau vì họ phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận chứ không phải
vì chi phí và bởi vì chế độ tiền lương khuyến khích dựa trên những kết quả
họat động chung của cả đơn vị.
Ngược lại, tại Công ty 3M, con người, công nghệ và tiền có sự đan
xen lẫn nhau giữa các bộ phận, tổ chức kiểu ma trận như vậy rất dễ làm nảy
sinh một cuộc chiến ngân sách “tương tàn”, tuy nhiên nhờ vào cách quản lý
tài chính sáng tạo và tập quán văn hóa lâu đời của công ty đã giữ cho sự
tranh cãi được giảm thiểu. Các CFO của công ty 3M yêu cầu các quản lý tác
nghiệp cần có thêm một hạng mục là NIGO trong những dự báo chiến lược
của họ. NIGOS có nghĩa là “các cơ hội tăng trưởng chưa rõ ràng”. Đó là
những sản phẩm có thể sẽ xuất hiện từ các phòng thí nghiệm trong năm tới,
hay tiềm năng xâm nhập những thị trường mới – là những hạng mục mà chi
phí và doanh thu khó đoán được.
Chính vì các công ty trên có cách làm khác nhau, Emerson lấy thành
quả chung của toàn công ty làm hiệu quả hoạt động cho từng cá nhân, Xerox
không phân chia ngân sách hoạt động cho các bộ phận trong cùng 1 đơn vị
địa lý, 3M xem thành tích của mỗi cá nhân là thành tích chung của các bộ
phận có liên quan vì thế 3 công ty trên sẽ có các phương án lập kế hoạch
ngân sách khác nhau để phù hợp với mục tiêu và nhu cầu của từng công ty.

Đối với đơn vị nơi tôi đang công tác – Trung tâm Festival Huế là
đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Ủy ban Nhân dân (UBND) tỉnh Thừa
Thiên Huế, có chức năng tham mưu, giúp UBND tỉnh và Ban tổ chức
Festival Huế thực hiện các nhiệm vụ về công tác tổ chức, phối hợp tổ chức
và điều hành trực tiếp các họat động, sự kiện văn hóa, du lịch, kinh tế của
tỉnh Thừa Thiên Huế, đặc biệt là Festival Huế - một lễ hội văn hóa du lịch có
quy mô quốc gia và mang tầm quốc tế được tổ chức 2 năm một lần với sự
tham gia của nhiều nước trên khắp thế giới. Ngân sách họat động chủ yếu
dựa vào nguồn kinh phí phân bổ từ trung ương, địa phương và từ các nhà tài
trợ.
Vì Festival Huế được tổ chức hai năm một lần nên bắt buộc sau khi
kết thúc kỳ Festival này, Trung tâm phải lên kế hoạch ngân sách cho kỳ
Festival tiếp theo, có nghĩa là dự toán ngân sách phải được lập ra và thống
nhất trước gần 2 năm. Chính vì dự toán được lập ra quá sớm nên thông
thường Trung tâm phải căn cứ vào đề cương tổng quát của kỳ Festival đến
để đưa ra dự toán ngân sách, do dựa đề cương tổng quát nên đã xảy ra vô số


phát sinh ngoài dự toán, gây khó khăn trong công tác thực hiện cũng như
trong công tác thanh, quyết toán của Trung tâm.
Vì Trung tâm Festival Huế là đơn vị sự nghiệp công lập nên mọi họat
động về tài chính đều phải tuân thủ theo kế hoạch, theo định mức của nhà
nước ban hành, các các khoản mục của luật ngân sách quy định nên rất bị
động trong việc phát triển theo đúng chiến lược đề ra.
Mỗi kỳ Festival Huế luôn có đến mấy chục lễ hội lớn nhỏ vì thế đã có
không ít phát sinh ngoài dự toán do tình hình phát triển của thị trường, của
xã hội, tình hình lạm phát... Mặt khác, phải gần một năm sau khi dự toán
được lập ra Ban tổ chức Festival Huế mới thống nhất kịch bản chi tiết cho
từng lễ hội trong Festival, nhưng khi có các thông tin chi tiết về từng lễ hội
ấy rồi thì mới phát hiện ra rằng, trong dự toán ngân sách có thiếu vô số mục

mà lãnh đạo chưa tính đến vì nó liên quan đến một số vấn đề chuyên môn
mà phải đi vào chi tiết từng lễ hội mới nhận ra được. Ví dụ như trong Lễ
hội Áo dài Festival Huế 2010, lúc đầu dự kiến tổ chức ở Quãng Trường
Ngọ Môn và sẽ dùng chung hệ thống sân khấu, khán đài, âm thanh ánh sáng,
phông nền Cổng Ngọ Môn của chương trình Khai mạc Festival Huế 2010,
nhưng sau khi báo cáo kế hoạch với Ban Tuyền Giáo Trung Ương, ý kiến
này bị bác bỏ vì không thể để một chương trình thời trang diễn trước một
khung cảnh trang nghiêm là Cổng Ngọ Môn - một biểu tượng uy quyền về
văn hóa và cả về tâm linh của người Huế nói riêng hay người Việt Nam nói
chung. Vậy vấn đề bây giờ đặt ra không còn cách nào khác là phải chọn một
địa điểm khác, đồng nghĩa với việc tạo nên một sân khấu khác, một hệ thống
âm thanh ánh sáng khác, một hệ thống khán đài khác và khi ấy đương nhiên
kinh phí cũng phải tăng thêm hàng tỷ đồng mà khoản mục này không được
nêu ra trong dự toán. Không lẽ, gặp tình huống này Festival Huế phải bỏ qua
Lễ Hội Áo dài vì không có trong dự toán? Nhưng bỏ qua cũng không được
vì toàn bộ kinh phí trang phục, đạo cụ, tập luyện của diên viên, người mẫu
đã được phân bổ để chuẩn bị cho lễ hội, nếu không thực hiện làm sao quyết
toán được, vì thế vấn đề đặt ra là phải tìm cách để tìm thêm nguồn kinh phí
để bù vào chi phí phát sinh này và cuối cùng Trung tâm cũng đã tìm được
phương án an toàn là dựa vào vận động tài trợ, thay vì những lần trước sẽ
kêu gọi tài trợ chung cho toàn bộ họat động Fesitval Huế, lần này sẽ là một
hồ sơ riêng cho việc tài trợ Lễ hội Áo dài, và vấn đề này sẽ quyết toán độc
lập bên ngoài phụ lục dự toán ngân sách đã được duyệt.
Đó chỉ là một đơn cử nhỏ trong vố số phát sinh trong quá trình tổ chức
Festival, ngòai ra còn có các phát sinh về trượt giá so với các định mức của
nhà nước ban hành tài vì thời điểm thực hiện luôn cách xa nhau so với thời
điểm ban hành định mức của nhà nước, các khoản mục không nằm trong
khoản mục chi của luật ngân sách...

Như thế, lập dự toán ngân sách sẽ giúp chúng ta biết được khả năng
chi, thu của đơn vị để theo dõi kịp thời các vấn đề chưa rõ ràng, để có cách
phòng tránh. Tuy nhiên, nếu chúng ta phụ thuộc quá nhiều vào dự toán ngân
sách thì chắc chắn hiệu quả công việc sẽ bị ảnh hưởng rõ ràng về mặt tiêu
cực. Vì thế, theo nguyên tắc thì vẫn phải làm nhưng khi làm dự toán chúng
ta cần có sự tham gia của nhiều người, đặc biệt là những người có kinh
nghiệm trong thực hiện công việc, phải dự phòng rủi ro cho dự toán ở mức
hợp lý tùy thuộc vào thời gian lập dự toán và thời gian thực hiện dự toán,
các ước tính chi phí sử dụng nguồn lực phải gắn liền với thời điểm sử dụng
nguồn lực, ước tính một số yếu tố công việc nên bao gồm chi phí trực tiếp,
chi phí chung, chi phí quản lý và một khoản chi phí dự phòng khác.