Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng VIB

Bài làm
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì “mọi quản trị suy
cho cùng cũng là quản trị con ngời”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất
kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các
đơn vị. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hoá và tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
con ngời đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cũng như các tài sản khác, tài sản
con người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt.
Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong
tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang
được đặt ra hết sức bức xúc.
Để đứng vững trong môi trờng cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng
lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân viên lành nghề để theo kịp với tiến
bộ và trình độ khoa học của thế giới.
Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai, thực hiện tốt các kế
hoạch, chiến lược kinh doanh hay cao hơn nữa là tầm nhìn của mình, Ngân hàng
TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB) cũng không nằm ngoài quy luật này. Để công tác
quản trị nhận lực đạt kết quả tốt nhất, VIB luôn phải tìm ra những câu trả lời hay
nhất của những câu hỏi lớn như tuyển dụng như thế nào? Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ra sao? Đánh giá thực hiện công việc (hiệu quả) của từng CBCNV
và trả thù lao lao động (tiền Lương, thưởng, phụ cấp) như thế đã xướng đáng hay
chưa và có thể giữ chân được người lao động yên tâm công tác hay chưa? .v.v……
I/ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
độ tinh thông nghề nghiệp cho người lao động. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung
giáo dục nhân lực cho tổ chức. Phải đào tạo và phát triển nhân lực là luôn cần thiết
vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn
Đỗ Tất
Thắng – M08

1


đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang
bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu
vừa là một nhiệm vụ.
- Đào tạo nhân lực: Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp
những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm
thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng
tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn
có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới
công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện
một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng
chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng
thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những
công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
- Phát triển nhân lực : Mỗi một tổ chức đều phải có sự quy hoạch về nhân
lực và các cán bộ trong tổ chức để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ
các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân lực là việc làm
thường xuyên của mỗi tổ chức xuất phát từ yêu cầu mục tiêu của tổ chức, giúp tổ
chức có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao
động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm
việc tốt hơn.
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: Con
người hoàn toàn có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích
của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển
nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể ...
- Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người
trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát
triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

Đỗ Tất
Thắng – M08

2


- Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người
cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
- Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp
được với nhau. vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
+ Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng
góp của họ cho tổ chức.
+ Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
+ Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người
lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
+ Ổn định để phát triển.
+ Có những cơ hội thăng tiến.
+ Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được
nhiều nhất.
+ Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
- Bốn là, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu
tư sinh lợi đáng kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức
có hiệu quả nhất.
Các quy trình, giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực:

Đỗ Tất
Thắng – M08

3

II/ Phân tích doanh nghiệp
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam, tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Tế
(VIB) được thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996, trụ sở đặt tại 198B Tây Sơn. Q.
Đống Đa - Hà Nội. Sau 14 năm hoạt động, VIB đã trở thành 1 trong những ngân
hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt gần 94 nghìn tỷ đồng, vốn
điều lệ 4.000 tỷ đồng, mạng lưới chi nhánh hơn 133 đơn vị kinh doanh trên cả
nước. Từ ngày thành lập đến nay, VIB luôn được xếp hạng A theo các tiêu chí xếp
hạng của Ngân hàng Nhà nước. Trong nhiều năm gần đây VIB luôn đạt mức tăng
trưởng mạnh và ổn định. Theo xếp hạng của UNDP, năm 2007, VIB là doanh
nghiệp lớn đứng thứ 137 trong tổng số 200 doanh nghiệp hàng đầu trong nước.
Báo VietNamNet bình chọn VIB đứng thứ 3 trong tổng số 500 doanh nghiệp tư
nhân lớn nhất Việt Nam về doanh thu. Xét về quy mô và hiệu quả thì hiện tại VIB
đang đứng thứ hạng số 7 trong tất cả các ngân hàng TMCP tại Việt Nam. Năm
2010 đánh dấu bước phát triển quan trọng của VIB bằng việc hợp tác chiến lược
Đỗ Tất
Thắng – M08

4


với Ngân hàng Commonwealth (Commonwealth Bank of Australia) – ngân hàng
bán lẻ hàng đầu của Úc. Từ đó VIB đưa ra các mục tiêu tới năm 2013 sẽ trở thành
ngân hàng đứng top 3 các ngân hàng TMCP với Tầm nhìn và sứ mệnh của VIB là:
- Đối với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo
nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
- Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và
môi trường làm việc hiệu quả.
- Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông.

- Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng...
Với những chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn ro ràng và cụ thể như trên thì
bài toán đào tạo và phát triển nhân lực như thế nào để phù hợp với điều kiện, hoàn
cảnh mới đang đặt ra hết sức cấp thiết với những người đang làm công tác nhân sự
tại VIB.
VIB đang chuyển đổi mô hình kinh doanh truyền thống của mình phân chia
thành các khối, vùng, và các trung tâm kinh doanh khác nhau: như có Ngân hàng
bán lẻ, Khách hàng Doanh nghiệp, chia tách sự quản lý theo địa lý của 133 đơn vị
kinh doanh trên 3 miền Bắc – Trung – Nam thành 8 vùng nhỏ: Vùng Đông Bắc,
Vùng Bắc Hà Nội, Vùng Nam Hà Nội, Vùng Đông HCM, Vùng Tây HCM, Vùng
Miền Trung, Vùng Đông Nam Bộ, Vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long v.v….. sự
thay đổi mô hình tổ chức quản lý như trên thì công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cũng thay đổi theo.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư cho nguồn nhân lực,
VIB đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên
phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân.
Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa có phương pháp
làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn
xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ
giữa các hoạt đông khác nhau, chưa có phòng ban chuyên trách chịu trách nhiệm
về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực … do vậy mà trong việc thực
Đỗ Tất
Thắng – M08

5


hiện các quy trình, giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực chưa thực sự mang lại
hiệu quả cao.
Như công tác xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác, mang nặng tính

định tính, chưa có tính định lượng, chưa phân tích đánh gia sâu từng nhân viên đề
có thể đào tạo những sở trường, điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của từng
CBCNV từ đó để bố trí sắp xếp nhân sự phù hợp khai thác triệt để thế mạnh của
từng CBCNV.
Công tác xây dụng chương trình đào tạo chưa được chú trọng đúng tầm,
hiện tại VIB đang quá chú trọng vào công tác xây dưng các kế hoạch, chiến lược
kinh doanh và tầm nhìn của mình, theo học viên khi có một chiến lược tốt, kế
hoạch kinh doanh tốt và tầm nhìn tốt nhưng muốn kết quả hoạt động kinh doanh
tốt trước hết phải có nguồn nhân lực tốt để thực thi các bước kế hoạch, chiến lược
và tấm nhìn tốt đó. Trong công tác xây dựng đội ngũ kế cận, cán bộ nguồn gần
như VIB đang bỏ ngỏ, chưa xác định cử ai đi đào tạo, phương pháp đào tạo như
thế nào, nguồn kinh phí bao nhiêu … mà hiện tại chỉ tạo điều kiện hỗ trợ về mặt
thời gian cho các CBCNV của mình tự tức đi học Thạc sỹ, Tiến sỹ… như bản thân
học viên với sự lỗ lực của mình và kinh phí tự tức để theo học chương trình đào
tạo MBA này, hiện cơ quan chỉ tạo điều kiện về thời gian không phải đến cơ quan
làm việc nhưng vẫn phải hoàn thành phần việc mà mình được giao, từ đó bản thân
học viên thấy thiếu đi một nguồn động viên tinh thần từ phía cơ quan.
Hiện tại VIB chưa có một phòng, ban nào chuyên trách chịu trách nhiệm về
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hoạt động chuyên biệt mà vẫn do
các phòng ban tại hội sở kiêm nghiệm. Do vậy công tác triển khai đào tạo khi có
một chương trình đào tạo mới, triển khai một sản phẩm, dịch vụ mới hoặc áp dung
một công cụ, phầm mền mới v.v… . thi cán bộ đào tạo xuống từng vùng để đào tạo
lại cho cán bộ của các đơn vị kinh doanh được cử đi đào tạo. như vậy tính đồng
bộ, đồng thời và thống nhất trong toàn hệ thống sẽ không cao.
Về công tác đánh giá hiệu quả, hiệu ứng của công tác đào tạo của VIB hiện
tại còn nhiếu và yếu. Đào tạo xong các CBCNV triển khai như thế nào, hiệu quả ra
Đỗ Tất
Thắng – M08

6

sao chưa có một phòng ban nào đo lường, đánh giá chất lượng, hiệu quả công việc
của CBCNV sau đào tạo.
Với những phân tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của VIB như trên cùng với những kiến thực được trang bị khi học xong môn Quản
trị nguồn nhân lực tôi đưa ra các biện pháp, kiến nghị sau nhắm khắc phục phần
nào những thiếu sót, hạn chế của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại
VIB hiện nay:
1. Thánh lập một trung tâm đào tạo, phòng ban chuyên trách để xây dựng,
tổ chức, triển khai chiến lược đào tạo và đo lường đánh giá hiệu quả, hiệu ứng của
công tác đào tạo tới từng CBCNV để từ đó có những đề xuất, xắp sếp nhân sự cho
phù hợp với kế hoạch, chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn, thời kỳ của
mình.
2. Hội đồng quản trị, Ban điều hành cần có sự quan tâm hơn nữa về công
tác đào tạo và phát triển nhân lực, như song song với việc xây dựng kế hoạch,
chiến lược kinh doanh thì đồng thời xây dụng một chiến lước đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực dài hạn phù hợp để từ đó có được sự phát triển bền vững và ổn
định với đội ngũ CBCNV chuyên nghiệp và trình độ cao.
3. VIB cần phải có một chiến lược về xây dựng, phát triển những CBCNV
có năng lực, phẩm chất để làm nguồn cán bộ dự bị, cán bộ kế cận cho bộ máy
quản lý điều hành. Hiện nay tại Việt Nam thị trường lao động, nhất là thị trường
lao động trong lĩnh vực ngân hàng có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm rất thiếu.
Với sự phát triển rất nhanh của các ngân hàng trong nước thì việc nôi kéo các lao
động có kinh nghiệm, chuyên môn luôn được các ngân hàng đặt ra đối với các vị
trí tuyển dụng điều hành, bởi vậy công tác xây dựng phát triển đội ngũ cán bôn
nguồn trong thời gian này là rất cần thiết, vì khi có sự chuyển đổi công việc của
các nhân sự quán lý, điều hành thì sẽ có cán bộ mới thay thế làm việc luôn mà
không mất thời gian làm quen công việc, đào tạo, ngoài ra tạo ra một tâm lý phấn
đấu trong công việc, lỗ lực hết mình của CBCNV để có thể trở thành cán bộ quy

hoạch, cán bộ quản lý.
Đỗ Tất
Thắng – M08

7


4. VIB lên xây dựng quỹ đào tạo lớn hơn để có thể đáp ứng được như cầu
của công tác đào tạo trong thời kỳ mới. Mặt khác cần có chế độ ưu đãi, động viên
cho những CBCNV có ý thức phấn đấu trong công việc, tự rèn luyện học tập nâng
cao năng lực, trình độ như hỗ trợ một phần học phí, kinh phí học tập cho các
CBCNV đi học Thạc sỹ, Tiến sỹ tự tức.v.v….
Với một khoảng thời gian có hạn, khả năng, trình độ bản thân còn nhiều
thiếu sót, và quan trọng nhất là hạn chế về sự bảo mật thông tin của Ngân hàng từ
đó mà bài tiểu luận của học viên không thể phản ánh được hết những hạn chế,
thiếu sót của quá trính đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VIB mà từ đó
không thể đưa ra những giải pháp, hay việc áp dụng các giải pháp đó còn thiếu
tính thực tế.
Sau khi học xong môn Quản trị nguồn nhân lực học viên đã được các thầy
cô truyền đạt lại cho những kiến thức vô cùng quý báu và sẽ là hành trang mang
nhiều ý nghĩa trong công việc cũng như cuộc sống của mình. Lời cuối của bài tiểu
luận này học viên xin chân thành cảm ơn sự truyền đạt nhiệt tình, cởi mở của các
thầy cô trong môn học này nói riêng cũng như trong cả khoá học MBA nói chung.
Tài liệu tham khảo
1- Tài liệu học tập “Quản trị nguồn nhân lực ” – Nguyễn Hữu Thân
2- Bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực.
3- Nguồn internet

TRÂN TRỌNG CẢM ƠN!

Đỗ Tất
Thắng – M08

8