Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại CTy xi măng sông thao

Nội dung lựa chọn: Phân tích thực trạng hoạt động Đánh giá thực hiện công việc tại tổ
chức, nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.
Báo cáo này gồm 4 phần:
Phần I: Giới thiệu về tầm quan trọng, vai trò của Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
cũng như tổ chức nói chung. Định nghĩa về quản trị nhân sự hiện đại;
Phần II: Khái niệm, mục tiêu và phương pháp đánh giá hoàn thành công việc. Giới
thiệu về Công ty cổ phần xi măng Sông Thao. Phân tích thực tế hoạt động đánh giá thực hiện
công việc tại Công ty;
Phần III: Đề xuất giải pháp đối với Công ty;
Phần IV: Kết luận.

Nội dung chi tiết:
Phần I: Vai trò, tầm quan trọng của Quản trị nhân sự.

Ngày nay, các doanh nghiệp tồn tại, cạnh tranh và phát triển trong bối cảnh toàn cầu
hóa. Toàn cầu hóa với sức mạnh “không thể cưỡng lại” mang lại một hình ảnh mới, năng động
hơn trên cục diện toàn cầu. Sự phát triển nhanh về công nghệ, khoa học và môi trường kinh tế,
trong nước và quốc tế, nó là cơ hội, là động lực, song cũng là thách thức đối với doanh nghiệp
hiện nay. Để thành công, doanh nghiệp cần phải nỗ lực rất nhiều để cải thiện năng lực cạnh
tranh của mình bằng cách sử dụng với hiệu quả cao nhất tất cả các nguồn lực. Quan trọng nhất
trong các nguồn lực ấy là nguồn nhân lực.
Ngày nay, các doanh nghiệp nhận thức được rằng quản trị nhân sự là yếu tố then chốt
tạo nên những thành công bền vững. Đơn giản là để có thể làm tốt các lĩnh vực quản trị khác
nhau như tài chính, sản xuất, marketing thì trong mỗi lĩnh vực đó cần phải làm tốt công tác
quản trị nhân sự bộ phận.
Quản trị nhân sự có thể có nhiều “cung cách” khác nhau và chính cung cách đó tạo
dựng nên văn hóa doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự được biết đến như một câu chuyện cổ xưa nhất, ngay từ khi con người
biết quần hợp thành tổ chức, song cũng thời sự nhất bởi tính chất quan trọng cũng như những
thay đổi lớn lao trong tư duy, nhận thức cũng như hành vi của nhà quản lý cũng như đối tượng
quản lý theo thời gian và không gian. Quản lý nhân sự là “lĩnh vực phức tạp và khó khăn

không dễ như người ta thường nghĩ. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết
học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ
thuật – nghệ thuật quản trị con người 1”.
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên
nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của
1

Nguyễn Hữu Huân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản lao động – xã hội, tái bản lần thứ chín, năm 2010, trang 1.

GaMBA01.M0809
Phạm Văn Ân

Page: 1 of 8


tổ chức. Về bản chất đó việc sử dụng các cá nhân để đạt được mục đích của doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có 3 chức năng chính là Thu hút, Đào tạo và Duy trì.
Phần II: Phân tích thực tế tại doanh nghiệp:
Khái niệm, mục tiêu và phương pháp đánh giá hoàn thành công việc:
Quản trị nhân sự thực hiện vai trò duy trì thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công
việc và thù lao lao động. Học viên chọn đề tài này bởi tính chất quan trọng và khó khăn của nó
trong quản trị nhân sự. Điều mà trước và trong quá trình học, học viên thấy có nhiều trăn trở.
Trên thực tế tại nhiều doanh nghiệp học viên từng công tác, mặc dù có nhiều nỗ của các cấp
lãnh đạo trong công tác này, tuy nhiên việc đánh giá thực hiện công việc vẫn còn nhiều hạn chế
mà nguyên nhân chính là sự bất hợp tác của người “bị đánh giá”; sự hời hợt, dễ dãi hay “yếu tố
cá nhân” của người đánh giá và rất nhiều yếu tố khác đã làm kết quả thu được thiếu khách
quan, đúng mức và kết quả là mục tiêu của hoạt động này không được đáp ứng như mong
muốn. Quan trọng hơn nó tạo ra bất công và hoài nghi trong tổ chức. Đây là điều tồi tệ nhất
trong quản lý nhân sự, tệ hơn ngay cả khi hoàn toàn không thực hiện hoạt động đánh giá.

Đánh giá thực hiện công việc (từ đây trở đi được viết tắt là: ĐGTHCV) hay còn được
gọi là đánh giá thành tích công tác hoặc đánh giá hoàn thành công tác. Nó được định nghĩa là
“một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo
định kỳ 2”.
Tám mục tiêu của ĐGTHCV gồm: 1) Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản
hồi; 2) Hoạch định tài nguyên nhân sự; 3) Tuyển mộ và tuyển chọn; 4) Phát triển tài nguyên
nhân sự; 5) Hoạch định và phát triển nghề nghiệp; 6) Lương bổng đãi ngộ; 7) Quan hệ nhân
sự nội bộ; 8) Đánh giá tiềm năng của nhân viên.
Tám phương pháp ĐGTHCV gồm: 1) Phương pháp mức thang điểm; 2) Phương
pháp xếp hạng; 3) Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng; 4) Đánh giá bằng văn bản
tường thuật; 5) Đánh giá theo tiêu chuẩn công việc; 6) Phương pháp thang điểm hành vi; 7)
Đánh giá thông qua quản trị mục tiêu; 8) Một số phương pháp khác.
Giới thiệu về Công ty cổ phần xi măng Sông Thao:
Học viên chọn Công ty này để phân tích vì đó là Công ty, theo học viên, có nhiều nỗ
lực hơn cả (trong số 5 công ty mà học viên từng công tác) trong đánh giá hoàn thành công việc
của nhân viên và học viên cho rằng Công ty đã khá thành công trong hoạt động này (so sánh
với các doanh nghiệp Nhà Nước hoạt động tương tự).
Công ty cổ phần xi măng Sông Thao (Songthao cement joint stock company), sau đây
gọi tắt là Công ty; website: ; địa chỉ: huyện Thanh Ba, tỉnh
Phú Thọ.
Công ty là doanh nghiệp cổ phần vốn Nhà Nước, được thành lập ngày 13/02/2003 bởi
ba cổ đông sáng lập là: Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị (HUD Holdings), Tổng công ty Lắp
máy Việt Nam (Lilama) và Công ty cổ phần Xi măng Phú Thọ. Vốn điều lệ của Công ty là 640
tỷ VNĐ.
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là: Sản xuất và kinh doanh xi măng.
2

Nguyễn Hữu Huân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản lao động – xã hội, tái bản lần thứ chín, năm 2010, trang 318.

GaMBA01.M0809

Phạm Văn Ân

Page: 2 of 8


Công ty sở hữu nhà máy xi măng Sông Thao với một dây chuyền sản xuất xi măng
công suất thiết kế 1 triệu tấn/năm. Đây là một trong những dây chuyền sản xuất tiên tiến nhất
trong nhóm các dây chuyền có cùng công suất. Hệ thống các thiết bị chính, các thiết bị đo
lường, thiết bị điều khiển được nhập khẩu từ châu Âu và Mỹ. Các thiết bị phụ trợ khác được
nhập khẩu từ Trung Quốc và chế tạo trong nước. Đây cũng là dây chuyền có tỷ lệ nội hoá cao
nhất trong cả nước, được thực hiện theo chương trình nâng cao năng lực chế tạo cơ khí trong
nước của Chính Phủ. Nhà máy đi vào hoạt động từ tháng 9/2009 đến nay.
Công ty là chủ sở hữu các mỏ nguyên liệu chính gồm: đá vôi, đất sét và đất giầu silíc có
chất lượng tốt, ổn định, ngay sát nhà máy; với trữ lượng khai thác được cấp phép đảm bảo cho
nhà máy hoạt động trên 50 năm.
Sản phẩm chính của công ty là xi măng đóng bao PCB40 và xi măng rời PCB40 theo
tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6260 – 1997. Ngoài ra Công ty còn có sản phẩm Clinker Cpc50
theo tiêu chuẩn TCVN 7024-2004.
Công ty trực tiếp tổ chức sản xuất và bán hàng ra thị trường thông qua hệ thống các nhà
phân phối của Công ty.
Công ty là doanh nghiệp có quy mô vừa, với tổng số lao động là 550 người, được cơ
cấu trong 11 phòng, ban và 6 phân xưởng sản xuất. Công ty có 1 văn phòng tại Hà Nội làm đại
diện thương mại.
Định hướng phát triển của Công ty:
Là đơn vị thành viên của Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị, do vậy định hướng phát
triển của Công ty cũng nằm trong định hướng phát triển chung của Tập đoàn.
Định hướng phát triển trong ngắn hạn 2009 - 2010:
- Ổn định sản xuất, tối ưu hoá các công đoạn sản xuất nhằm phát huy 100% công
suất thiết kế, giảm giá thành sản xuất;
- Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm theo yêu cầu ngày càng cao của khách

hàng, duy trì độ ổn định của sản phẩm với độ biến phân các chỉ tiêu chất lượng không quá 5%.
Xác định gia nhập thị trường và cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm;
- Xây dựng, phát triển và mở rộng thị trường đảm bảo mục tiêu tiêu thụ 100% sản
phẩm sản xuất ra. Xây dựng và ổn định hệ thống phân phối sản phẩm;
- Xây dựng và phát triển thương hiệu “Xi măng Sông Thao – một sản phẩm của
HUD” với slogan: “Thân thiện – Bền vững – Hiệu quả”
Định hướng phát triển trong dài hạn 2011 - 2020:
- Tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu “xi măng Sông Thao” trở thành thương
hiệu hàng đầu trong cả nước về chất lượng và uy tín;
- Đầu tư thêm dây chuyền sản xuất, nâng công suất Nhà máy lên đến 3 triệu tấn/năm;
- Không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất nhằm phát triển các dòng sản phẩm có
chất lượng cao, ổn định đáp ứng nhu cầu và xu hướng sử dụng của khách hàng;
- Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV Công ty;

GaMBA01.M0809
Phạm Văn Ân

Page: 3 of 8


- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang đậm bản sắc “Xi măng Sông Thao” và mang
tính tiêu biểu cho doanh nghiệp Trung ương đóng trên địa phương.
Đặc điểm môi trường lao động nổi bật trong Công ty là tính chuyên môn hóa cao tại
từng công đoạn và công việc, đặc thù của sản xuất công nghiệp. Sản phẩm được tiêu chuẩn
hóa, đầu tư sản xuất lớn với thiết bị và dây chuyền chuyên dụng. Sản xuất có lợi thế theo quy
mô. Việc huy động hết công suất của Nhà máy phụ thuộc 2 yếu tố chính là sản xuất và kinh
doanh tiêu thụ. Tối ưu hóa sản xuất là việc tối thiểu hóa thời gian dừng thiết bị, với hàng nghìn
thiết bị hoạt động đồng thời đây luôn là bài toán hóc búa đối với các cấp quản lý và việc này
mang lại lợi ích lớn nhất. Bên cạnh đó là tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình về kiểm soát chất
lượng để đảm bảo và duy trì chất lượng sản phẩm ở hai khía cạnh: cao và ổn định.

Với đặc thù như vậy, ngay khi đi vào sản xuất, Công ty đã nghiên cứu ban hành và áp
dụng Quy chế xét thi đua khen thưởng. Quy chế này nhằm mục tiêu đánh giá kết quả lao động
(ĐGTHCV) và là cơ sở để tính lương 3 và thu nhập 4 của người lao động.
Việc ĐGTHCV theo quy chế này được thực hiện theo phương pháp kết hợp giữa
phương pháp mức thang điểm; phương pháp xếp hạng và ghi chép sự kiện quan trọng (chủ yếu
là thành tích). Các bước ĐGTHCV như sau:
1. Đánh giá tập thể:
Tập thể các bộ phận được đánh giá theo 6 tiêu chí và bộ phận chủ trì đánh giá như sau:
TT Tiêu chí đánh giá

Thang điểm

Bộ phận đánh giá

1 Hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh
doanh;

30

Ban giám đốc

2 Triển khai và áp dụng tốt các quy trình, quy định
của các hệ thống quản lý chất lượng;

15

Thường trực ISO
đánh giá

3 Tập thể gắn bó, đoàn kết, hỗ trợ giúp đỡ nhau

hoàn thành nhiệm vụ;

15

Tập thể đơn vị
tự đánh giá

4 Thực hành tiết kiệm, giảm chi phí sản xuất;

10

Tập thể đơn vị
tự đánh giá

5 Chấp hành nội quy, quy định, kỷ luật lao động của
Công ty.

10

Tập thể đơn vị
tự đánh giá

Tổng điểm:
Đối với tập thể, xếp theo điểm tổng hợp từ trên xuống dưới, không quá 3 đơn vị được
đề cử danh hiệu Tập thể lao động xuất sắc. Tập thể nhận được danh hiệu hiệu này sẽ được vinh
danh và được thưởng bằng tiền là 50.000 đồng/người. Ngoài ra, điểm đáng giá của các cá nhân
sẽ được nhân hệ số 1,1. Điểm đánh giá hàng tháng của đơn vị sẽ là cơ sở để đánh giá thành tích
quý, 6 tháng và cả năm.
3

Công ty áp dụng trả lương theo vị trí công tác của người lao động, gắn với mức độ hoàn thành công việc;
Kết quả đánh giá theo quy chế này, sẽ cho ra bảng xếp loại về mức độ hoàn thành công việc theo 3 mức A, B, C.
Với 3 mức này lương năng suất của người lao động sẽ chênh lệch khoảng 10% mỗi mức. Ngoài ra Quy chế này
còn xác định ra các danh hiệu như “Lao động xuất sắc”, “Lao động giỏi”; “Lao động tiên tiến”, đây là cơ sở để
Hội đồng thi đua khen thưởng của Công ty xem xét thưởng hàng tháng, quý, 6 tháng và thưởng cuối năm.
4

GaMBA01.M0809
Phạm Văn Ân

Page: 4 of 8


2. Đánh giá cá nhân:
Trưởng các bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức ĐGHTCT đối với từng cá nhân theo các
tiêu chí và thang điểm sau:
TT Tiêu chí đánh giá
1 Chấp hành kỷ luật lao động;
2 Thực hiện công việc (khối lượng công việc, mức
độ hoàn thành, thời gian hoàn thành);

Thang điểm

Bộ phận đánh giá

25 Trưởng bộ phận chấm
điểm cho từng cá
25
nhân.

3 Hỗ trợ, phối hợp, giúp đỡ cá nhân khác hoàn thành
nhiệm vụ chung;

15

4 Tuân thủ áp dụng các quy định của hệ thống quản
lý (chất lượng, môi trường, thử nghiệm);

15

5 Ngày công lao động thực tế;

10

6 Ý thức đoàn kết, xây dựng tập thể.

10

Thảo luận trong bộ
phận và thống nhất
điểm đánh giá cho
từng cá nhân.

Tổng điểm:
Định kỳ hàng tháng, trưởng các phòng, ban, phân xưởng họp ĐGTHCV của các cá
nhân trong đơn vị vào ngày làm việc đầu tiên của tháng (đối với các xưởng sản xuất chỉ họp
với các tổ trưởng, kíp trưởng sản xuất 5 để xem xét đánh giá đối với nhân viên). Mỗi cá nhân
được đánh giá theo 6 tiêu chí, thang điểm nêu trên. Tổng điểm của từng người này nhân với hệ
số hoàn thành nhiệm của bộ phận (do Ban giám đốc chấm điểm cuối mỗi tháng) sẽ là điểm xếp
hạng của cá nhân. Căn cứ tổng điểm và tỷ lệ cho mỗi danh hiệu, bộ phận sẽ tổng hợp kết quả

bình xét thi đua và xếp hạng hoàn thành công việc. Đánh giá thực hiện công việc trong quý,
tháng, 6 tháng và cả năm trên cơ sở điểm tổng hợp hàng tháng.
Điểm đánh giá cá nhân là cơ sở để bình xét thi đua đối với từng cá nhân trong từng bộ
phận. Xếp theo tổng điểm từ trên xuống dưới, danh hiệu thi đua được bình xét theo trình tự:
bính xét danh hiệu Lao động tiên tiến trước, tiếp theo bình xét danh hiệu Lao động Giỏi trong
số này và cuối cùng bình xét danh hiệu Lao động Xuất sắc trong số các lao động Giỏi. Điều
kiện cho mỗi danh hiệu như sau:
- Lao động tiên tiến, phải đạt từ 70 điểm trở lên và chiếm không quá 40% tổng số cá
nhân trong bộ phận;
- Lao động Giỏi, phải đạt từ 80 điểm trở lên và không quá 50% số Lao động Tiên
tiến;
- Lao đông Xuất sắc phải đạt từ 90 điểm trở lên và không quá 50% số Lao động Giỏi.
3. Đánh giá Ban giám đốc:
Ban Giám đốc được đánh giá trên cơ sở sự hoàn thành các nhiệm vụ của Công ty hàng
tháng trên từng lĩnh vực được giao đối với cá nhân phụ trách. Các thành viên Ban giám đốc tự
5

Đây là đơn vị quản lý nhỏ nhất trong Công ty, mỗi đơn vị này đều không quá 7 người. Lý do chính là do sản xuất
liên tục 3 ca nên không thể triệu tập đồng thời tất cả công nhân của xưởng sản xuất đồng thời.
GaMBA01.M0809
Phạm Văn Ân

Page: 5 of 8


cho điểm mình theo thang điểm 100 và được Hội đồng thi đua khen thưởng Công ty họp xem
xét thống nhất hàng tháng.
Phân tích:
Trước hết có thể nhận thấy ngay, ĐGHTCV tại Công ty là hệ thống chính thức, có các
quy định về nội dung, tiêu chuẩn, thời gian, đối tượng, biểu mẫu rõ ràng, chi tiết để triển khai

thực hiện. Quá trình đánh giá dân chủ, công khai và cởi mở gắn với nhiệm vụ chung của các bộ
phận, của Công ty. Việc ĐGHTCV thực hiện hàng tháng là rất tốt, nó còn là cơ sở rất đáng tin
cậy cho các ĐGHTCV trong các kỳ đánh giá dài hơn. Nó ghi nhận lịch sử về hoàn thành công
tác của nhân viên, là một cơ sở để ra quyết định nhân sự nội bộ. Nhân viên có thể nhận thấy
các “khiếm khuyết” của mình để thực hiện tốt hơn và cạnh tranh với nhau trong nỗ lực hoàn
thành nhiệm vụ chung của bộ phận. Kết quả của ĐGHTCV là cơ sở để trả lương, bởi vậy nhân
viên có thể nhận thấy ngay được “thành quả” nỗ lực của mình. Đánh giá của Ban giám đốc về
hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận giúp các bộ phận biết nhận thức các yêu cầu cũng như
mức độ yêu cầu của Ban giám đốc đối với thực hiện công việc, cũng như so sánh giữa các bộ
phận theo từng tiêu chí, điều này giúp lãnh đạo đơn vị xem xét cải thiện tình hình.
Bên cạnh các ưu điểm của Hệ thống đánh giá nói trên, nó cũng bộc lộ những nhược
điểm cần khắc phục. Trước hết, đây là hệ thống khá phức tạp, tốn kém với đánh giá định kỳ
hàng tháng với nhiều buổi họp từ các bộ phận đến Hội đồng thi đua khen thưởng. Hệ thống này
tập trung nhiều vào đánh giá để bình xét thi đua hơn là để đánh giá hoàn thành công việc theo
đúng các mục tiêu của hoạt động này.
Xét trên 8 mục tiêu của ĐGHTCV thì hệ thống đánh giá của Công ty đã đáp ứng được
một số mục tiêu của hoạt động đánh giá, theo những mức độ khác nhau. Cụ thể:
- Về Cải thiện hiệu năng và thông tin phản hồi: Hệ thống cung cấp thông tin về đánh
giá của cấp trên và thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện và nâng cao hiệu năng công tác;
- Về Hoạch định tài nguyên nhân sự: Hệ thống chưa đáp ứng được yêu cầu này. Đặc
biệt đối với cấp quản lý. Chưa chỉ ra được khả năng của nhân viên;
- Về Tuyển mộ và tuyển chọn: Hệ thống chưa chưa cung cấp được thông tin liên quan
giữa hoàn thành công việc của nhân viên với năng lực kinh nghiệp cũng như trình độ của nhân
viên. Nó đơn giản chỉ đáng giá mức độ đáp ứng của nhân viên đối với vị trí công tác của anh
ta.
- Về Hoạch định và phát triển nghề nghiệp: Hệ thống không giúp nhân viên và cấp
quản lý đánh giá đầy đủ được điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của nhân viên để hoạch định và
phát triển nghề nghiệp;
- Về Lương bổng và đãi ngộ: Hệ thống đáp ứng tốt yêu cầu đáng giá thành tích và xếp
loại nhân viên. Qua đó xem xét trả lương phù hợp hơn với mức độ hoàn thành công tác. Tuy

nhiên, hệ thống không cung cấp thông tin để hoàn thiện hệ thống trả lương theo vị trí để nó
được hoàn thiện hơn, công bằng hơn và phù hợp hơn;
- Về Quan hệ nhân sự nội bộ: Hệ thống có vẻ hữu ích cho công tác đề bạt cán bộ hơn
là kỷ luật hoặc giáng chức. Nó dường như không cung cấp đủ thông tin cho việc điều động,
thuyên chuyển;

GaMBA01.M0809
Phạm Văn Ân

Page: 6 of 8


- Về đánh giá tiềm năng: Hệ thống cũng đã cung cấp được thông tin về một số kỹ
năng và hành vi của nhân viên. Các kỹ năng chuyên môn chưa được trú trọng đánh giá trong hệ
thống này.
Phần III: Đề xuất một số giải pháp đối với công ty.
Qua phân tích trên đây cho thấy điểm được, chưa được của hệ thống ĐGHTCV của
Công ty. Để làm tốt hơn và đầy đủ các nội dung đáp ứng mục tiêu của ĐGHTCV Công ty cần
xem xét và điều chỉnh hệ thống theo hướng đánh giá toàn diện hơn và tính đa mục đích hơn
nữa.
- Về tiêu chí: Công ty cần bổ sung các tiêu chí về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ;
các tiêu chí đánh giá tiềm năng; Các tiêu chí đánh giá về sở trường, sở đoản của nhân viên; Các
tiêu chí về tố chất; Ghi nhận nguyện vọng cũng như ý kiến của chính các nhân viên về cách
thức cũng như tiêu chí đánh giá để hoàn thiện hệ thống. Công ty nên tổ chức ĐGHTCV với các
tiêu chí phù hợp với kỳ đánh giá đánh giá. Ví dụ, đánh giá hàng tháng với hệ thống tiêu chí
khác với đánh giá hàng năm. Đánh giá hàng tháng có thể lựa chọn hệ thống tiêu chí đơn giản
hơn, hình thức đánh giá đơn giản hơn với các tiêu chí chỉ nhằm đánh giá hoàn thành công việc
trong kỳ. Đánh giá 6 tháng hoặc/và hàng năm cần nhắm đến việc đáp ứng các mục tiêu của
ĐGHTCV.
- Công ty cần tiến hành phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và

bản yêu cầu chuyên môn làm cơ sở cho ĐGHTCV;
- Ngoài đánh giá theo tiêu chí, Công ty nên sử dụng phương pháp ghi nhận sự kiện đối
với các thành tích của nhân viên như các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, các giải pháp hữu ích;
- Công ty nên gắn kết quả ĐGHTCV với hoạch định tài nguyên nhân sự, đó vừa là
thông tin đầu vào cho hoạch định nhân sự vừa là động lực để nhân viên phấn đấu hoàn thành
công việc tốt hơn;
- Ngoài kênh thông tin ĐGHTCV qua các bộ phận, Công ty cần sử dụng các kênh thu
thập thông tin khác về việc hoàn thành công việc của nhân viên. Đó là thông tin đối chứng và
kiểm chứng đối với việc đánh giá của các bộ phận. Tránh việc đánh giá hời hợt, phiến diện, xếp
hạng luân phiên trong nội bộ bộ phận;
- Công ty cần quan tâm hơn nữa đến hoạt động ĐGHTCV, luôn đảm bảo rằng kết quả
của nó là khách quan, công bằng và đúng mực. Điều này là vô cùng quan trọng, bởi nếu ngược
lại nó sẽ phản tác dụng đặc biệt đối với việc tăng hiệu năng công tác.
Phần 4: Kết luận
Quản trị nhân sự là một hoạt động quan trọng của doanh nghiệp. Đây là một hoạt động
phức tạp và khó khăn bởi quản trị nhân sự vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Là một khoa học,
ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được. Nhưng nó lại là một nghệ thuật, mà nghệ
thuật thì không phải ai cũng áp dụng được.
Trong khó khăn đó, đánh giá thực hiện công việc nổi lên như một thách thức đối với
nhà quản lý bởi tích chất hai mặt của nó. Nếu làm tốt nó sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu
quả nguồn nhân lực, ngược lại, nó sẽ không những không phát huy được sức mạnh mà còn làm

GaMBA01.M0809
Phạm Văn Ân

Page: 7 of 8


suy yếu các tiềm năng sẵn có. Đây sẽ là tai họa khôn lường đối với doanh nghiệp bởi con
người luôn là yếu tố đi đầu cho mọi thành công cũng như thất bại.

Trong những năm qua, chính sách mở cửa và hội nhập của Việt Nam đã làm thay đổi
căn bản diện mạo nền kinh tế, nhưng những năm qua chúng ta cũng chứng kiến sự “chảy máu
chất xám” đặc biệt là khu vực công và các doanh nghiệp Nhà nước ra ngoài. Đây là một xu
hướng do sự phát triển, tuy nhiên đó cũng là do sự yếu kém của quản trị nhân sự mà nguyên
nhân chính là đánh giá và đãi ngộ không thảo đáng, bất công.
Chính những bài học đó đã thúc đẩy các doanh nghiệp ngày càng quan tâm hơn đến
quản trị nhân sự như là công cụ để phát triển và phát triển bền vững. Quản trị nhân sự đã, đang
và sẽ vẫn là những câu chuyện thời sự đáng quan tâm nhất trong doanh nghiệp trong hiện tại và
tương lai.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình môn học;
2. Nguyễn Hữu Huân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản lao động – xã hội, tái bản lần thứ chín, năm
2010.

GaMBA01.M0809
Phạm Văn Ân

Page: 8 of 8