Bài tập cá nhân hành vi tổ chức organizational behavior (5)

Quản trị Hành vi tổ chức

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
Học viên: Tạ Quang Cảnh
Lớp: V0110
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.
Bài làm:
Thông tin về tổ chức:
Tên giao dịch quốc tế: The Vietnam Developmet Bank.

Tên viết tắt: VDB

Ngân hang phát triển là một tổ chức có tư cách pháp nhân, có vốn điều lệ, có con
dấu, được mở tài khoản tại ngân hang Nhà nước, kho bạc nhà nước, các ngân hang thương
mại trong và ngoài nước, được tham gia thanh toán với các ngân hang và cung cấp dịch vụ
thanh toán theo quy định của pháp luật. Ngân hang Phát triển kế thừa mọi quyền lợi, trách
nhiệm từ Quỹ hỗ trợ phát triển.
Chức năng, nhiệm vụ của Ngân hang Phát triển:
+ Huy động, tiếp nhận vốn của các tổ chức trong và ngoài nước để thực hiện tín
dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước theo quy định của Chính phủ.
+ Thực hiện chính sách tín dụng đầu tư phát triển: Cho vay đầu tư phát triển; Hỗ trợ
sau đầu tư; Bảo lãnh tín dụng đầu tư.
+ Thực hiện chính sách tín dụng xuất khẩu: Cho vay xuất khẩu; Bảo lãnh tín dụng
xuất khẩu; Bảo lãnh dự thầu và bảo lãnh thực hiện hợ đồng xuất khẩu.
+ Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Thủ tướng chính phủ giao.
Cơ cấu tổ chức của Ngân hang phát triển:
+ Hội đồng quản lý.
+ Ban kiểm soát.
+ Bộ máy điều hành gồm: Hội sở chính đạt tại Hà Nội; Sở chi nhánh văn phòng đại
diện trong nước và ngoài nước.

+ Ngân hang Phát triển tổ chức bộ máy quản lý, điều hành tại địa bàn một số tỉnh,
thành phố trực thuộc trung ương, phù hợp với yêu cầu và phạm vi hoạt động của Ngân
hang Phát triển, bảo đảm tinh gọn và hiệu quả.

1


Quản trị Hành vi tổ chức

Tôi là một cán bộ của chi nhánh Ngân hàng Phát triển Nghệ An trực thuộc Ngân
hàng Phát Triển Việt Nam đóng tại Nghệ An. Trong dự án đổi mới mô hình quản lý này tôi
chỉ đưa ra một số phương án, giải pháp cần thay đổi tại chi nhánh Ngân hàng Phát triển
Nghệ An.
Trong mô hình quản lý của chi nhánh Ngân hàng Phát triển Nghệ An hiện nay Giám đốc là
người quản lý và chịu mọi trách nhiệm trước pháp luật trước mọi hoạt động của chi nhánh.
Trong bài này tôi muốn đề cập đến sự đổi mới trong phong cách lãnh đạo để
tạo động lực mới hoạt động hiệu quả hơn trong công việc.
Trên bước đường hội nhập và phát triển, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải
trải qua những thăng trầm trên “đấu trường” thương mại. Nhất là trong lúc này đây, trong
thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhà lãnh đạo, hơn ai hết anh phải biết lèo lái con
thuyền doanh nghiệp của mình vượt qua được sóng cao, gió lớn của biển cả thương
trường.
Công ty, ví như một đội bóng mà Cầu thủ là các nhân viên của doanh nghiệp và
Huấn luyện viên là nhà Lãnh đạo. Nếu như đội bóng thất bại thì điều gì sẽ xảy ra ? Trước
hết, Cầu thủ sẽ là người bị loại khỏi sân để thay vào cầu thủ khác, sau đó đến lượt Huấn
luyện viên, anh ta sẽ rời khỏi đội bóng của mình! Một đội bóng vô địch, dĩ nhiên Huấn
luyên viên phải là người tài ba xuất chúng, cùng với một đội ngũ Cầu thủ có tinh thần
đồng đội tuyệt hảo với những kỹ thuật cá nhân điêu luyện.
Cũng vậy, một công ty muốn phát triển tốt đòi hỏi phải có một nhà Lãnh đạo tài ba,
có tầm nhìn chiến lược, biết khích lệ, thúc đẩy, tạo động lực phát triển cho từng cá nhân và

tạo ra niềm say mê công việc cho tất cả nhân viên của mình. Tạo ra một tập thể đoàn kết
vững mạnh, có đủ trình độ chuyên môn để đảm nhận tốt công việc và biết chấp nhận một
cách vui vẻ, cùng đồng cam cộng khổ để vượt qua những khó khăn trong thời kỳ khủng
hoảng kinh tế toàn cầu, đó là cách mà nhà lãnh đạo thông minh đã làm.
Trong bối cảnh suy thoái của nền kinh tế toàn cầu, tốc độ kinh doanh đang chậm
lại, một số khách hàng là các Chủ đầu tư lớn có vẽ như giậm chân tại chỗ. Trước diễn biến
xấu đi của nền kinh tế, Ban lãnh đạo chi nhánh đã xác định ngay mục tiêu và phương án
hành động : Tái cấu trúc công ty theo hướng đi mới phù hợp với tình hình thực tế. Tái
cấu trúc công ty - đây mới chỉ là giai đoạn đầu của tiến trình “Cải tổ” nhằm tìm ra hướng
đi thích hợp nhất với hoàn cảnh kinh tế hiện tại. Vấn đề còn lại là quá trình thực hiện mà
những người trực tiếp tham gia công việc là tất cả các thành viên trong cơ quan từ cấp lãnh
2


Quản trị Hành vi tổ chức

đạo cho đến nhân viên, cần phải có một sự đồng thuận cao để thực hiện được chiến lược
mà giám đốc đã đề ra. Cốt lõi của vấn đề trên là nhằm giải quyết cho được ba đức tính “
Trách nhiệm-Tôn trọng-Đạo đức” của học thuyết về quản trị đổi mới mà một số học giả
thế giới đang xây dựng. Chúng ta cần phải “mổ xẻ” cho thấu tình đạt lý vấn đề này nhằm
tìm ra các “giá trị” đang tồn tại và tiềm ẩn đâu đó trong lòng mỗi người và ngay cả trong
công ty. “Giá trị”, ở đây tôi muốn nói về con người : Nhân cách-Tình cảm-Đạo đức.
Nhân cách tạo nên văn hóa công ty, tình cảm tạo nên sự gần gũi và thắt chặt nhau hơn, đạo
đức tạo nên lòng trung thành và sự nhiệt tình cống hiến. Một doanh nghiệp muốn phát
triển bền vững thì yếu tố con người phải được đặt lên hàng đầu, bởi vì con người tạo ra
sản phẩm, con người tạo ra công nghệ, con người tạo ra phương thức quản lý… và con
người, chính là sản phẩm cạnh tranh hàng đầu của doanh nghiệp.
Theo qui luật Pareto : 20% người tài, tạo ra 80% hiệu quả của doanh nghiệp. Vậy
thì làm sao để thu phục cho được người tài ? Làm sao để họ thấy được họ là một phần của
công ty ? Làm sao để họ gắn bó được lâu dài với công ty và xem công ty như là ngôi nhà

thứ hai của mình ? Điều này tôi nhìn thấy được ở cái “TÂM” của nhà Quản trị, nhưng để
đạt được mục đích đó, nhà quản trị, ví như người Huấn luyện viên anh ta cần phải có được
một đội ngũ Cầu thủ có tinh thần đồng đội tuyệt hảo cùng với những kỹ thuật cá nhân điêu
luyện thì mới giành được chiến thắng cho đội nhà.
Một cầu thủ có kỹ thuật cá nhân điêu luyện, nhưng không có tinh thần đồng đội và
không có sự dẫn dắt của huấn luyên viên thì anh ta chỉ là một cá nhân ích kỹ, chỉ biết làm
lợi cho riêng mình! Cũng như một nhân viên giỏi nếu không được đào tạo, hướng dẫn thì
kết quả công việc của anh ta ra sao ? cũng giống như cầu thủ nói trên.
Tận đáy lòng mỗi người, chúng ta cũng cần phải nhìn nhận lại mình : Ta đã làm
được gì cho công ty, những gì ta làm có xứng tầm với những đãi ngộ mà ta được hưởng
hay không ? Hay những cống hiến của ta có được bù đắp xứng đáng hay không ? Như vậy
có bất công với ta quá không ? Tất nhiên, nhà quản trị có “TẦM” luôn luôn thấu hiểu điều
này.
Cụm từ “Khủng hoảng” nghe ra có vẽ thật ghê gớm, nhưng nó sẽ là cơ hội cho
những Nhà lãnh đạo có tầm nhìn mở rộng “biết mình biết ta, trăm trận trăm thắng”, biết
trân trọng những “giá trị”, lấy con người làm gốc thể hiện được tinh thần “Trách nhiệmTôn trọng-Đạo đức” như Jonh Maxwell từng nói “ Chìa khóa để thành công là khả năng
dẫn dắt người khác cùng đi tới thành công”.
3


Quản trị Hành vi tổ chức

Bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có những tư duy
mới trong công tác lãnh đạo - quản lý. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo - quản lý phải là
người hoàn toàn khác với những ông chủ tư bản trước kia điều khiển xí nghiệp bằng roi
vọt, ra những quyết định từ chiếc ghế phô tơi, hay những vị giám đốc không dám nghĩ,
dám làm chỉ thụ động làm theo những quy định cứng nhắc của cơ chế cũ dưới thời bao
cấp.
Những nhà lãnh đạo - quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn thực tế
hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có một phong cách quản lý

mới, hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp
ùng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá
nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Có thể khẳng định
rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự
thành công trong làm ăn của một doanh nghiệp.
Thực trạng tại chi nhánh:
Tại chi nhánh Ngân hàng Phát triển hiện nay còn tồn tại thực trạng người lãnh đạo
sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang
trong giai đoạn học việc. Phân công công việc không rõ rang, cán bộ làm việc theo chỉ dẫn
rạp khuôn tạo nên sự thiếu sang tạo trong công viêc dẫn đến hiệu quả công việc thấp. Vậy
để công việc hiệu quả hơn thì người lãnh đạo phải đổi mới tư duy tìm ra phong cách lãnh
đạo mới để công việc ngày càng tố hơn.
Phong cách lãnh đạo là gì?
Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, vấn đề quản lý, trong đó nổi bật là
phong cách lãnh đạo, đã được bàn nhiều trong các công trình khoa học. Khái niệm phong
cách lãnh đạo thường được hiểu theo các góc độ sau:
Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo, nó gắn liền với kiểu
người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người.
Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý mà
còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của người
lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
4


Quản trị Hành vi tổ chức

Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà
lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu

hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.
Nhìn chung, những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, nhiều
đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa chỉ
nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưa đề cập, xem xét
phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào
còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng,
của nền văn hoá... Như vậy, chúng ta có thể đính nghĩa như sau: Phong cách lãnh đạo là
kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và
tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yêu tố môi
trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Phát triển các đề xuất có giá trị:
Người lãnh đạo tại chi nhanh Ngân hang Phát triển phải xây dựng và duy trì những
mối quan hệ tết đẹp, hài hoà giữa những người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết
thân ái với nhau. Chức năng hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp là phải tạo điều
kiện và giúp đỡ các nhóm, ca kíp, các tổ, đội sản xuất hoàn thành tết nhiệm vụ của mình,
thể hiện ở năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, bằng cách loại trừ các xung đột,
phát huy ý thức đoàn kết, thống nhất. Người đứng đầu mỗi nhóm phải tạo đựng cho được
một bầu không khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác định. Như vậy,
người lãnh đạo nhóm phải làm sao giữ được sự "cân bằng", tạo ra cảm giác trong những
người dưới quyền rằng, giữa họ không có sự khác biệt nhau là mấy.
Người lãnh đạo tại chi nhánh, người quản lý chỉ thực sự được đánh giá là có tài
năng, có bản lĩnh khì người đó thiết lập và duy trì được quan hệ tốt đẹp giữa người này với
người khác trong nhóm, giữa nhóm này và nhóm khác trong doanh nghiệp.
Người lãnh đạo tại chi nhánh phải luôn ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ
không chính thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi,
chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Người lãnh đạo quan hệ gần gũi,
thân mật với người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua
đó tạo được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn thế nữa,
5

Quản trị Hành vi tổ chức

nó là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc
chung.
Về vấn đè khen thưởng, người lãnh đạo chi nhánh không chỉ dành cho những ai có
sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù
năng lực của họ như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới
quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp
trên. Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban quản trị cũng không mất công truy tìm, điều
tra người phạm lỗi. Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người
lãnh đạo với người dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật
bằng phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân sai
lầm để rút ra kinh nghiệm.
Qua phân tích ở trên, chúng ta có thể thay rằng việc áp dụng một kiểu phong cách
lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên
bản một kiểu phong cách nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh mà đòi hỏi người
quản trì phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo
thích hợp, tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của doanh nghiệp. Như vậy, áp dụng
phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động
quản trị kinh doanh cũng phải tuân theo cách làm trên.
Theo đề xuất của tôi thì một phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc điểm đặc thù
của chi nhánh ngân hàng Phát triển sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải
có tính quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm,
tự tin, ra được những quyết đính kịp thời trong những tình huống khó khăn. Bên cạnh đó,
người lãnh đạo tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí
lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng,
kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng, ổn
định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống.Các luồng thông tin trong quản lý phải luôn
được đảm bảo theo các kênh từ trên xuống dưới, từ cấp dưới lên trên. Và một đặc điểm

quan trọng trong phong cách quản lý này đó là phải tính tới những đặc điểm dân tộc, đạo
đức, văn hoá của người Việt Nam.
Như vậy, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang tính
trí tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các phong
6


Quản trị Hành vi tổ chức

cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau, đồng thời phù hợp với các đặc
điểm văn hóa Việt Nam.
Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới :
Để thực hiện được dự án này thì cần thời gian khoảng 1 tháng với sự tham gia của
toàn chi nhánh đặc biệt là giám đốc người đứng đầu chi nhánh. Yếu tố con người đóng vai
trò rất quan trọng trong quá trình đổi mới, trong quá trình tuyển chọn thành viên mới gia
nhập nhóm, nguời lãnh đạo cùng các thành viên trong nhóm sẽ đánh giá năng lực của
thành viên mới. Trên cơ sở này, người lãnh đạo sẽ đề xuất dành cho họ những cơ hội để
chứng tỏ năng lực. Một yếu tố khác cũng rất quan trọng trong quá trình đổi mới này là quá
trình mà mỗi bên sẽ tìm hiểu cách mà bên còn lại muốn người khác đối xử.
Xây dựng niềm tin là một công đoạn rất quan trọng trong quá trình đổi mới, mọi biểu hiện
gây cảm giác không hết mình, phản bội, đặc biệt là cảm giác của chính người lãnh đạo, sẽ làm cho
thành viên trong chi nhánh cảm thấy không an tâm làm việc, cống hiến hết mình cho chi nhánh

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức


7