Bài tập cá nhân hành vi tổ chức organizational behavior (7)

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Học viên: Đường Hùng Cường
Lớp: V0110
Bài làm
Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An được thành lập theo chủ trương
của Lãnh đạo Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. Hiện nay là Công ty con của Công ty
CP Xây dựng Dầu khí Nghệ An thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
Ngành nghề kinh doanh chính: Đầu tư bất động sản và Thương mại.
Là đơn vị thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam là cơ hội lớn, có tiềm lực tài chính,
năng lực cạnh tranh, uy tín thương hiệu trên thị trường, mặt khác Công ty còn có cơ hội tiếp
cận với các dự án lớn của PVN và các đơn vị thành viên khác trong Tập đoàn. Đây chính là
cơ hội lớn đối với Công ty để có thể phát triển lên một tầm cao mới, nhưng đồng thời cũng
là đòi hỏi thách thức Công ty phải có những bước đổi mới phù hợp cả về phong cách lãnh
đạo, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp ...
I.Thực trạng và đổi mới Phong cách lãnh đạo tại Công ty CP Đầu tư & Thương
mại Dầu khí Nghệ An:
Để tạo ra và duy trì ảnh hưởng với nhân viên, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường phải
thực hiện 3 công việc dưới đây:
1. Xây dựng những mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được và khả thi trong thực hiện
Trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty thực hiện thành công
những mục tiêu trên nhà lãnh đạo sẽ cảm thấy mình có ảnh hưởng nhất định đối với người
khác, được người khác đánh giá cao. Tạo lập những mục tiêu lớn cụ thể thành những bước
đi cụ thể hoá chi tiết và dễ thực hiện.
2. Xác định các công cụ, các nguồn lực cần thiết để tạo ra ảnh hưởng từ bên trong và
bên ngoài
Những công cụ, nguồn lực hỗ trợ nhà lãnh đạo trong việc thể hiện quyền lực và ảnh hưởng.
Đối với người lãnh đạo đừng vội nói rằng tôi chẳng có thứ gì để thể hiện quyền lực. Có thể
bạn đang có một số công cụ để thể hiện quyền lực, nhưng vì khiêm tốn không nhận thức
được hay do không quan tâm mà bạn không sử dụng chúng. Những yếu tố này được gọi là
nội lực của nhà lãnh đạo.

Nhà lãnh đạo có thể sử dụng các ngoại lực, để tăng cường ảnh hưởng của mình. Hãy kiểm
tra xem bạn có những yếu tố sau đây hay không: sự thông minh, óc phán đoán, khả năng
sáng tạo, tri thức dồi dào, kiến thức chuyên môn sâu rộng, sự quyết đoán, quan hệ xã hội

1


rộng, tài chính vững mạnh, một quá khứ có nhiều thành công, danh tiếng, địa vị nghề
nghiệp, uy tín, khả năng lãnh đạo.
Trong thực tế hiếm ai có thể hội tụ đủ tất cả các yếu tố trên, nhưng khi có nhiều nội lực
cũng như ngoại lực, nhà lãnh đạo càng có nhiều khả năng tạo ra ảnh hưởng lên người khác.
3. Xác định và sử dụng các kỹ thuật tạo ra ảnh hưởng
Trong quá trinh thực hiện nhiệm vụ của mình các nhà lãnh đạo có nhiều cách vận dụng kỹ
thuật tạo ảnh hưởng lên người khác, sau đây là một số vận dụng kỹ thuật để tạo ra ảnh
hưởng lên người khác một cách hiệu quả mà các nhà lãnh đạo thường làm:
- Tạo quan hệ tốt với những người xung quanh:
Điều này có nghĩa là bạn phải bày tỏ cảm xúc của mình và tìm hiểu cảm xúc của người
khác. Hãy nói với các nhân viên rằng họ đang cảm thấy thế nào về công việc và cường độ
làm việc, công việc của họ tiến triển ra sao, có điều gì đang cản trở thành công. Sau đó, hãy
tỏ ra chân thành và nói cho họ biết bạn đánh giá như thế nào về họ, phong cách và hiệu quả
làm việc của họ. Khi chia sẻ những thông tin như vậy với mọi người, bạn làm cho họ biết
được những giá trị chính là gì và điều này tạo ra một bầu không khí làm việc cởi mở có
hiệu quả cao.
- Xây dựng tinh thần làm việc đồng đội:
Nhà lãnh đạo cần phải tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó, mọi người cảm thấy là
những người cùng hội, cùng thuyền, vì những mục đích chung, từ đó sẽ làm việc trên tinh
thần hợp tác, đoàn kết. Khi đứng ra kết hợp nổ lực của mọi người để cùng giải quyết các
vấn đề hay lập ra các chương trình hành động cho tương lai, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra điều
kiện cho mọi người hiểu nhau hơn và họ có thể học hỏi, trao đổi kinh nghiệm và kiến thức
của nhau. Khi công việc trở nên có hiệu quả, nhà lãnh đạo trở thành người có sức thuyết

phục, có ảnh hưởng cao, bởi vì chính anh ta đã tạo nên những nhóm làm việc hiệu quả như
vậy.
- Quyết đoán nhưng không ép buộc, thị uy:
Để tạo môi trường thoải mái trong công việc đối với cấp dưới thì khi nhà lãnh đạo đặt ra
các vấn đề, khẳng định một điều gì đó, hay khi chia sẽ ý tưởng với các nhân viên nên làm
thế nào mà không làm cho họ cảm thấy bị ép buộc, bị hạ thấp, họ khâm phục vì đã biết cách
bày tỏ ý nghĩ và cảm xúc của mình cùng sự cân nhắc thích đáng đến cảm xúc của người
khác.
Nếu làm được như vậy thì các nhân viên cũng sẽ thường xuyên chia sẽ với nhà lãnh đạo
những thắc mắc, quan tâm của họ, bởi vì họ tin rằng sếp của họ sẽ tạo ra một môi trường
làm việc an toàn và tích cực.
- Là người đáng tin cậy:
Nhà lãnh đạo sẽ được người khác tôn trọng khi:
2


Chứng minh được khả năng, kiến thức chuyên môn của mình bằng một thứ ngôn ngữ thích
hợp, được thể hiện một cách chuẩn xác và đúng thời điểm.
Biết rõ và ghi nhận những đóng góp từng nhân viên của mình và có những động tác kịp thời
để khuyến khích họ ngày càng phát huy và cống hiến.
Khi nhà lãnh đạo trả lời các thắc mắc, quan tâm của các nhân viên một cách chính xác, thể
hiện tài năng của mình một cách khiêm tốn và làm cho các nhân viên cảm thấy tin tưởng
khi làm theo những đường lối do mình vạch ra.
- Xử sự hợp lý:
Kỹ thuật này khuyên nhà lãnh đạo phải quản lý các nhân viên bằng cách xử sự theo lý lẽ
vững chắc. Khi giải thích các vấn đề, các ý tưởng, các quy trình làm việc, nhà lãnh đạo phải
trình bày với các nhân viên một cách rõ ràng, kiên quyết và không nên để lộ cảm xúc. Mặt
khác, nhà lãnh đạo phải kích thích họ đặt câu hỏi và bày tỏ mối quan tâm, sau đó giải thích
những điều không chắc chắn, những vấn đề phức tạp một cách có logic.
- Ép buộc:

Trong những trường hợp đặc biệt để đảm bảo mục đích chung các nhà lãnh đạo cần sử dụng
kỹ thuật này trong các trường hợp như: tình trạng khẩn cấp, đòi hỏi mọi người phải có phản
ứng và hành động nhanh.
Đây là cách thể hiện ý nghĩ và cảm xúc của nhà lãnh đạo mà không cần quan tâm đến cảm
xúc của những người khác.
- Tuân thủ văn hoá của tổ chức:
Nhà lãnh đạo luôn là một tấm gương về cách hành xử theo đúng văn hoá của tổ chức, tất
nhiên lãnh đạo phải được các nhân viên tôn trọng.
II. Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định
mốí quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, hướng
tới những giá trị tốt đẹp được xã hội đồng tình, tạo ra nét riêng độc đáo. Đồng thời là sức
mạnh lâu bền của doanh nghiệp thể hiện qua sức mạnh sản phẩm của doanh nghiệp trên
thương trường. Những chuẩn mực đó được quy định trên cơ sở đặc điểm riêng về loại hình
và ngành hàng của từng doanh nghiệp và các thể chế văn hóa xã hội nơi doanh nghiệp hoạt
động, nên nó không giống nhau đối với từng doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở hệ thống các quan điểm phát triển doanh nghiệp về lâu
dài đã thấm sâu vào thực tiễn doanh nghiệp để làm ra hàng hóa, dịch vụ có chất lượng cao.
Đây là tư tưởng chiến lược, là nền móng văn hóa doanh nghiệp mà từ Tổng giám đốc đến
các nhân viên đều coi là mục tiêu sự nghiệp của mình.
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu
tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự
3


kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây
dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn ...
1.Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp
Là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác

động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu
hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh
nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng
biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên
doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm
triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
2. Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp
Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể
duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa
và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác
nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.
3. Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường
xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho
doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn
phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn
mới là cần thiết.
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng
gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một
loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một
trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa
mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và
tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa
doanh nghiệp mạnh.
III. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:
Một số phương cách chủ yếu mà các nhà lãnh đạo thường làm:
1. Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu:
Vấn đề bố trí vị trí, địa điểm làm việc không những phải thoải mái về mặt không gian mà
cần phải đáp ứng được những nhu cầu tối thiểu của người lao động, chẳng hạn như gần nhà

ăn giữa ca, nhà vệ sinh, …
4


Những thứ đó tưởng rằng không liên quan trực tiếp đến công việc nhưng lại ảnh hưởng rất
nhiều đến tinh thần làm việc cũng như năng suất lao động của nhân viên.
Là lãnh đạo cần chú ý đến môi trường làm việc của người lao động qua việc thăm dò ý kiến
của chính họ. Nếu họ cho rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên nhân
và cải thiện tình trạng đó.
2. Xác định rõ bạn cần khuyến khích gì ở người lao động?
Khi bạn đã quyết định đưa ra chiến lược khuyến khích nhân viên, bạn cần cân nhắc xem
nên khuyến khích gì ở họ.
Là nhà lãnh đạo nên dành thời gian gần với gủi với các nhân viên và cho họ biết bạn mong
muốn điều gì ở họ. Tỏ ra sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân viên nào đó cảm thấy khó khăn
trong công việc. Tuy nhiên, hãy luôn nhớ rằng mọi thông tin mà bạn được phản ánh phải
đảm bảo rõ ràng và chính xác, nếu không sẽ gây ra tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ giữa các nhân
viên. Luôn tạo ra môi trường công bằng bình đẳng để khuyến khích nhân viên mình.
3. Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên
Luôn đề cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên, Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan
trọng của họ trong công ty, từ đó khẳng định trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Hãy cho họ
thấy công ty là một tập thể đồng nhất và đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng
gánh chịu hậu quả mình gây ra. Nói với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào
thành công của từng cá nhân, và ngược lại.
4. Động viên, khen thưởng một cách phù hợp và sáng tạo.
Để đạt được mục đích kinh doanh của doanh nghiệp, Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước
vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình
với công việc và trung thành với doanh nghiệp.
Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng biết cách khuyến khích phát triển các nhân
viên trong công ty làm việc tích cực và đúng với năng lực để nâng cao hiệu quả công việc.
Nên nhớ rằng tiền không phải là phương tiện duy nhất để động viên nhân viên làm việc

hăng say và hiệu quả hơn.
Khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên ưu tú trước toàn công ty không chỉ là
có tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ, mà còn qua
đó khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi theo tấm gương của những nhân viên thành
công để phát triển bản thân hơn nữa

5


Khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào tạo về khả năng trong
những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo và
hiệu quả.
Chú trọng đến việc đào tạo của nhân viên cùng với cách mà họ đánh giá thành tích nổi bật
của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong
công việc.
Luân chuyển những nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp
những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc
của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp.
Tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để
phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước.
Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ nhân
viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau.
Tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để
phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía
trước. Luân chuyển những nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp doanh
nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả
năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp.
Đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc. Điều này
càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong phòng ban, doanh nghiệp.
Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng trung thành của nhân viên với doanh

nghiệp thêm gắn kết hơn.
Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ nhân
viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau. Bạn cần lưu ý rằng: đối nội công bằng, đối ngoại cạnh
tranh, để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo và sự phát triển của doanh
nghiệp tốt hơn.

6