Bài tập cá nhân hành vi tổ chức organizational behavior (21)

Bi kim tra ht mụn Qun tr hnh vi t chc
BI TP C NHN
Môn Quản trị hành vi tổ chức
H và tên: ễng Vnh Hũa
Lp: GaMBA01.V0110
Nhúm: 3
Bi lm:
Doanh nghip ni tụi ang lm vic l Cụng ty con ca Tng cụng ty XD Trờng
Sơn _ Binh đoàn 12 _ Bộ Quốc phòng. Cụng ty cú 9 n v trc thuc v
hot ng trờn 3 lnh vc chớnh: Xây dựng cơ bản, rà phá bom mìn,sản
xuất sản phẩm bê tông. Cụng ty cú mt trụ sở chớnh, qun lý chung cho c 9
n v. Trong trụ sở chớnh ca Cụng ty gm cú: Ban Lónh o Cụng ty; Phòng
chính trị; Phũng TCLĐ - HC; Phũng ti chớnh k toỏn; Phũng kinh tế - kỹ
thuật; Phòng vật t - xe máy. Cỏc nhõn viờn trong phũng lm vic di s qun
lý trc tip ca Trng phũng v Trng phũng lm vic di s lónh o trc tip
ca Ban Giỏm c.
Tng s cỏn b cụng nhõn viờn Cụng ty l 779 ngi .
Hin ti Tổng công ty núi chung, Cụng ty núi riờng ang rt khú khn v vấn
đề ti chớnh. Khụng cú vic lm, khụng cú thu nhp nờn cuc sng ca cỏn b cụng
nhõn viờn gp rt nhiu khú khn. Vỡ vy, vi cng v l trởng phòng KT-TC, tụi
ang tht s phõn võn lm th no trn an t tng ca cỏn b cụng nhõn viờn,
khớch l cỏn b cụng nhõn viờn, giỳp h vng tin hn, lm vic tt hn v cựng nhau
vt qua giai on khú khn hin nay.
Sochiro Honda ó tng núi: Nhõn viờn luụn l ti sn quý giỏ nht ca cụng ty. Qua
nhn nh trờn, v ch tch tp on Honda ng ý rng, nu cú mt i ng nhõn viờn
tt v ht mỡnh vỡ cụng vic, cụng ty s nh h mc thờm cỏnh. Nhng lm th no
nhõn viờn coi cụng ty nh gia ỡnh ca mỡnh v coi cỏc k hoch kinh doanh ca
Ông Vĩnh Hòa - Lp V0110


Bài kiểm tra hết môn Quản trị hành vi tổ chức

công ty như công việc của chính mình? Với cương vị cña m×nh, chúng ta cần biết
cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất, biết cách làm nảy sinh
động cơ làm việc. Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy
sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu
nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu
tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra .
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc: f (năng lực * động cơ).
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống
động viên có hiệu quả. Khi thỏa mãn được nhu cầu, thì lúc đó sẽ khơi nguồn động cơ
mạnh mẽ.
Nếu theo Maslow, nhu cầu của con người thể hiện qua
cấp bậc sau:
Nhu cầu tự thể hiện : Giao trách nhiệm, ủy quyền và mở
rộng công việc.

Nhu cầu được tôn trọng: Biểu dương / khen thưởng và
kêu gọi tham gia.
Nhu cầu xã hội :Tạo không khí thoải mái; Xây dựng tinh thần đồng đội và cung
cấp thông tin.
Nhu cầu an toàn: Cải tiến điều kiện làm việc và tiền thưởng / thù lao
Nhu cầu sinh lý : Tiền lương và điều kiện làm việc
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở
phía dưới còn chưa đýợc thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp

¤ng VÜnh Hßa - Lớp V0110


Bài kiểm tra hết môn Quản trị hành vi tổ chức
cao hơn.
Khi áp dụng trong lĩnh vực động cơ làm việc, có thể được hiểu:

•

Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại.
Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý
thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.

•

Những nhu cầu về an toàn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho
tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc
làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...

•

Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái
những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là
thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.

•

Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình
là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá
cao và xứng đáng được nhý vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ
những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.

•

Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được
điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm
năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.

Nếu theo thuyết của Herzberg thì có hai nhóm yếu tố:
Nhóm yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không
được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm
việc cũng không tăng lên mấy.

¤ng VÜnh Hßa - Lớp V0110


Bài kiểm tra hết môn Quản trị hành vi tổ chức
Nhóm yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi
không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn:
•

Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp; Phương pháp kiểm tra.

•

Tiền lương (tương ứng với chức vụ).

•

Mối quan hệ với cấp trên; Các mối quan hệ khác và không khí việc; Điều kiện làm việc.

•

Cuộc sống riêng.

•

Tính thử thách của công việc; Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.

•

Sự tôn trọng của người khác; Sự công nhận kết quả công việc; Các cơ hội thăng tiến

•

Trách nhiệm và Tiền lương (tương ứng với thành tích).
Có thể rút ra được những nhận xét rằng thứ nhất, tiền lương là một yết tố cần
thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy
người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết. Thứ hai, những yếu tố về môi trường
là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay
đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, ...). Khi tác động
đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất
bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên. Thứ
ba, những yếu tố động viên thì có thể thay đổi: cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến
của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc
thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường
được kết quả của việc mình làm. Thứ tư, ước muốn của nhân viên là trưởng thành
và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một

¤ng VÜnh Hßa - Lớp V0110


Bài kiểm tra hết môn Quản trị hành vi tổ chức
người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên
khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.
Từ đó có một số điểm cần lưu ý :

•

Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý
định của mình.

•

Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông
qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).

•

Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên
thường xuyên.

•

Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân
hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi
như thế nào).

•

Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được
một mục tiêu tự định ra cho mình.
Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ
1. Nhu cầu (chưa thỏa mãn)
2. Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.
3. Hành động nhắm tới một mục đích nào đó
4. Kết quả thể hiện của hành động

¤ng VÜnh Hßa - Lớp V0110


Bài kiểm tra hết môn Quản trị hành vi tổ chức
5. Được khen thưởng / bị phạt
6. Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân…
Kết quả điều tra ở 300 người tại VN cho thấy mong đợi của nhân viên theo mức độ
ưu tiên như sau:
•

Thăng tiến và phát triển

•

Tiền lương xứng đáng

•

An toàn về công ăn việc làm

•

Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng

•

Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng

•

Có quyền lực
Trên đây là phần lý thuyết có bản về động viên và khuyến khích nhân viên làm

việc tốt, đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên trong tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như tình hình tài chính hiện nay của công ty, việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của
công nhân viên là cực kỳ khó khăn, nhất là những nhu cầu liên quan đến tài chính. Bởi
vậy, để động viên nhân viên, cách thiết thực nhất là tạo cảm giác thoải mái cho công
nhân viên, thoải mái không có nghĩa là dễ dãi hay vô kỷ luật. Yvon Nowlan, nhân viên
của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng
làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ muốn
mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận thiếu sót
của bản thân. Trong văn phòng, họ đôi khi quát nạt cấp dưới vì những việc hoàn toàn
không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân viên”. Còn
Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có

¤ng VÜnh Hßa - Lớp V0110


Bài kiểm tra hết môn Quản trị hành vi tổ chức
một ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bội điều gì, tôi như trở
thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn thể
hiện là một nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản
lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ
bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng thẳng và
mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với nhân
viên của mình”. Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi
tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một
hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động
viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết khích lệ

nhân viên thì làm sao họ có thể trở thành nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải
là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời
khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một
nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho
nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm,
nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner,
chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Pháp, cho biết.
Tôi đưa ra đây những tình huống cũng như những nhận định của các chuyên gia
với nhằm lý giải rằng tài chính là điều kiện cần thiết nhưng không phải duy nhất để
khuyến khích nhân viên. Tôi đã học hỏi và đã thực hiện. Nhân viên Công ty chúng
tôi đã qua 4 năm khó khăn, đã rất hiểu tình hình thực tế của Công ty. Dù vậy, họ đã
không bỏ đi tìm cơ hội khác mà vẫn cố gắng ở lại chống chọi với sự khó khăn chung,
Đó là một điều cực kỳ quý giá. Hiểu được điều đó, chúng tôi luôn xây dựng một môi
trường làm việc thân thiện, đoàn kết và thoải mái, tạo cho họ cảm giác như đang ở
chính ngôi nhà của mình, cho họ thấy được khó khăn đó cũng như khó khăn của chính
gia đình mình phải vượt qua. Một khi đã vượt qua được thì sẽ có được hạnh phúc và
thành công bền vững. Một nguyên tắc quan trọng trong tình hình này là không được
¤ng VÜnh Hßa - Lớp V0110


Bài kiểm tra hết môn Quản trị hành vi tổ chức
phép làm nhân viên chán nản. Chúng tôi đã tạo được niềm tin, niềm hy vọng cho từng
cán bộ công nhân viên. Và đó là một thành công trong kế hoạch động viên nhân viên
của nhà lãnh đạo.

¤ng VÜnh Hßa - Lớp V0110