Bài tập cá nhân hành vi tổ chức organizational behavior (24)

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

Học viên: Phan Quốc Hùng
Lớp: Gamba 01.V0110
Môn: Quản trị hành vi tổ chức
Đơn vị công tác: Công ty CPXD Dầu khí Nghệ An (PVNC )
Bài làm
Môn học hành vi tổ chức (OB) là một môn học cơ sở nhằm trang bị cho người
quản lý các kiến thức để hiểu được các hành vị của cá nhân trong tổ chức. Môn học
bao gồm các nội dung chính sau đây:
+ Hành vi cá nhân, những căng thẳng trong công việc và quản lý stress.
+ Giao tiếp và tạo động lực làm việc cho nhân viên.
+ Nhóm và làm việc theo nhóm.
+ Văn hoá tổ chức, cơ cấu và cách sắp xếp tổ chức.
+ Giải quyết vấn đề, ra quyết định và sự sáng tạo.
+ Xung đột và đàm phán.
+ Kỹ năng lãnh đạo.
+ Thay đổi của tổ chức.
(OB) không phải là môn học dành riêng cho các nhà quản lý và người lãnh đạo,
nhưng để thành công trong quản lý và lãnh đạo thì học tập và nghiên cứu kỹ môn học
này phải có hệ thống và nghiêm túc. Với tôi OB là cơ hội để tôi nghiên cứu và xây
dựng lại các lý thuyết cá nhân đã được hình thành qua quan sát, trải nghiệm, đánh giá
nhìn nhận và dự báo vấn đề theo phương pháp OB – Để từ đó đưa ra các quyết định
giải quyết vấn đề một cách có hiệu quả. Vận dụng những kiến thức hiểu biết lĩnh hội
và thu thập được qua nghiên cứu và học tập bộ môn OB với Doanh nghiệp hiện bản
thân đang công tác tôi càng thấy được rõ hơn ý nghĩa của môn học đã mang lại:
Đề tài nghiên cứu đánh giá (( Quá trình sáp nhập công ty, lãnh đạo và quản lý
nhân lực, phát triển SXKD của công ty cổ phần xây dựng dầu khí nghệ An))
Công ty Cổ phần Xây dựng Dầu khí Nghệ An (PVNC) là thành viên của Tổng

công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC), thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia
Việt Nam (PVN) là đơn vị mà bản thân tôi đang tham gia công tác. Tiền thân là Công
ty Xây dựng Số 1 Nghệ An. Được thành lập 20/04/1961 và được tổ chức lại theo chỉ
thị 500/TTG của Thủ tướng chính phủ, quyết định số 4495/QĐ-UB của Chủ tịch Uỷ
ban nhân dân tỉnh Nghệ An, là một trong những đơn vị hàng đầu của ngành xây dựng
Nghệ An. có địa chỉ tại số 45 Đường Trần phú Thành phố Vinh.
Từ ngày 19/ 01/2005 Công ty chính thức đi vào hoạt động dưới hình thức Công
ty cổ phần theo quyết định số: 284/QĐ-UB-ĐMDN ngày 19/1/2005 của UBND tỉnh
Nghệ An và đổi tên thành Công ty Cổ phần Xây dựng và Đầu tư số 1 Nghệ An.

1
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

Tháng 5/ 2007, PVN tiếp nhận Công ty làm thành viên của Tập đoàn theo quyết
định số: 2397/QĐ-DKVN ngày 04/ 05/ 2007 và được đổi tên thành Công ty Cổ phần
Xây dựng Dầu khí Nghệ An.
Ngày 26/10/2007 PVN chuyển 51% số cổ phần chi phối tại PVNC sang PVC
và Công ty chính thức là thành viên của PVC.
Việc gia nhập PVN và trở thành đơn vị thành viên của PVC đã được Hội đồng
quản trị công ty bàn bạc và đi đến thống nhất ban hành nghị quyết. Đây là một bước
phát triển về tầm nhìn đổi mới về tổ chức, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng và mở
ra nhiều triển vọng lớn cho công ty.Công ty được nâng cao tiềm lực tài chính, tăng
năng lực cạnh tranh, uy tín thương hiệu trên thị trường, mặt khác Công ty còn có cơ
hội tiếp cận với các dự án lớn của PVN và các đơn vị thành viên khác trong Tập đoàn.
Ngoài ra còn tạo cơ hội lớn đối với Công ty để có thể phát triển lên một tầm cao mới,

nhưng đồng thời cũng là đòi hỏi thách thức Công ty phải có những bước đổi mới phù
hợp cả về phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, Quyền
lực xung đột và sự cần thiết động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
I - Phong cách lãnh đạo:
Cơ bản trong văn hóa Quản lý tại Doanh nghiệp bản thân tôi đang công tác việc
lãnh đạo được thể hiện bởi nhiều phong cách như: Quyết đoán, độc đoán chuyên
quyền, tổng thể, thủ lĩnh,đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, định hướng,
nhóm vv.. song phong cách lãnh đạo cơ bản được tập trung chủ yếu ở các dạng sau:
Lãnh đạo trực tiếp; Lãnh đạo trên nền tảng của sự trao đổi; thảo luận và lãnh đạo ủy
thác.
Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định,
song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách
thiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả.
1/

Phong

cách

lãnh

đạo

trực

tiếp

Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì,
làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách
nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn

đạt

được.

- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Các nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và sau
đó phát biểu ý kiến của mình. Những nhà quản lý có phong cách này thường đưa ra
các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của
nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tính, những gì màu mè và kiểu cách không
2
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu
hỏi:

anh

đã

hiểu

cần

phải

làm

gì

chưa?

- Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân
viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ô-tô”. Khi
mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên
biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là
động

lực

thúc

đẩy

con

người.

- Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và giúp Sue
chuẩn bị một phòng họp dành cho hội thảo”. Nhà quản lý thường quyết định phần lớn
nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải
quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn
nhân

viên

những

hành

động

họ

cần

phải

thực

hiện.

- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường
thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc.
Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Mr Toan anh hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc
10h trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo
này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế
nào

để

cải

tiến

công

việc

tốt

hơn.

- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong
cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự
hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã
nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả
những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ
huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản lý này
cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu
những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này
đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên
có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.
2/Phong

cách

lãnh

đạo

dựa

trên

sự

trao

đổi,

thảo

luận

Những nhà quản lý tại công ty sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để
thảo luận các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi
nổi? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi,
3
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản lý là
người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc
tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận
đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.
- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc phong
cách này. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người
khác thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu
hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt
ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân
viên

là

cách

thức

giao

tiếp

phổ

biến

nhất

của

họ.

- Thiết lập mục tiêu: một vấn đề đặt ra “bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên
thiết lập cho quý III năm 2010 là gì?”. Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết
lập. Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của
từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản lý này.
- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng hàng
hóa hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là cách
đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. Quyết
định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý
và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá

sự

lựa

chọn

và

ra

quyết

định.

- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm
soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào.
Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều
chỉnh

khi

thấy

cần

thiết.

- Khen thưởng và ghi nhận công lao: Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng
góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và
gợi

mở

ra

những

ý

tưởng

mới.

Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả
lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng
ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên
làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong
cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng
và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và
làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
4
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

3/Phong

cách

lãnh

đạo

ủy

thác,

giao

phó

Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết
về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn
cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.
- Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ
là một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 20 phút về chương trình
đền bù mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Tư”. Trong nhiều trường hợp khác lại
là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị
mà anh vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và
cách

ngăn

ngừa

những

cản

trở

trong

quá

trình

thực

hiện.

- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà
quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại
trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản lý mong
gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó, nhân viên thường nói:
“Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông lại
muốn

tôi

thực

hiện

kế

hoạch

này”.

- Ra quyết định: “ Mr Toan, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của bạn”.
Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền
chọ lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản lý phải
tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm
cách

“trả

lại”

quyền

ra

quyết

định

cho

nhà

quản

lý.

- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1 tuần,

anh phải cập nhật xong toàn bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch”. Nhà quản lý
thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm
soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp
thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi
giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng.
- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý khen thưởng và ghi nhận những ai
chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. Ví dụ: Bạn đã tìm ra được cách
giải

quyết

công

việc

rất

tốt.

Thật

tuyệt

vời”.

Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và
động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không
cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực
5
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời
gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy
nghĩ

chiến

lược

và

lên

kế

hoạch.

Đánh giá về các phong cách lãnh đạo: Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau,
song trong công ty không nhất thiết một nhà quản lý chỉ áp dụng một loại phong cách
lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám sát công việc. Nó chỉ mang một
ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của
từng nhà lãnh đạo.
II - Văn hóa doanh nghiệp:

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong

suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Văn hóa doanh nghiệp còn là toàn bộ hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và
vật chất quy định mốí quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp, hướng tới những giá trị tốt đẹp được xã hội đồng tình, tạo ra nét
riêng độc đáo. Đồng thời là sức mạnh lâu bền của doanh nghiệp thể hiện qua sức mạnh
sản phẩm của doanh nghiệp trên thương trường. Những chuẩn mực đó được quy định
trên cơ sở đặc điểm riêng về loại hình và ngành hàng của từng doanh nghiệp và các thể
chế văn hóa xã hội nơi doanh nghiệp hoạt động, nên nó không giống nhau đối với từng
doanh nghiệp.
Xác định được nhiệm vụ chiến lược lâu dài nhằm đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng
và đưa hình ảnh của Công ty đến gần với tầm nhìn các khách hàng, các nhà đầu tư
6
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

trong và ngoài nước. Công ty Cổ phần Xây dựng Dầu khí Nghệ An (PVNC) Với tập
thể gồm gần 750 cán bộ công nhân viên, trình độ đại học trở lên chiếm 61%, cao đẳng
chiếm 10%, trung cấp 14%. Trong đó mỗi một cá nhân như một mắt xích trong một
chuỗi dây truyền đang hoạt động. Chính vì thế sự đoàn kết, khí thế làm việc trong
công ty luôn luôn được đẩy mạnh. Công ty không những chú trọng đẩy mạnh về trình
độ chuyên môn trong công tác nghiệp vụ mà còn quan tâm tới Môi trường làm việc, nề
nếp ứng xử, làm việc; các hành vi giao tiếp, đồng phục, khẩu hiệu ... Ngoài ra, về các
nghiệp vụ tài chính cũng được quy định và phổ biến tới các phòng ban, xí nghiệp. Các

chế độ khen thưởng, kỷ luật và các chính sách, chế độ nhằm thu hút cán bộ có trình độ
chuyên môn cao. Đặc biệt tại các công trường, công tác an toàn lao động luôn luôn
được chú trọng và thực hiện một cách nghiêm túc. Nhằm tạo không khí lao động hăng
hái trên công trường cho các cán bộ kỹ thuật và công nhân thi công, thúc đẩy tiến độ
trên mỗi công trình.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu
tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh,
tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông
tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại
hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi
nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.
a/Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp
Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của
sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh
nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ.
Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng
có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các
doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa
doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
b/ Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp
Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong
môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn
hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và
phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh
nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.
c/ Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp

7
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào
làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay
đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng
tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày
càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở
thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh
nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp
không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời,
doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây
dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
d/ Văn hóa tập đoàn đa quốc gia
Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới,
thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa.
Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia
ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập
đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một
trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa
quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh
tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả
này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để
đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian

và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ,
Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống
mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của
những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để
bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu
Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola.
Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín
cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù
đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ
về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.
e/Văn hóa doanh nghiệp gia đình
Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia
đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của
truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý
kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh

8
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về
một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia
đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của
phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình
thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản
của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến

thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các
thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của
văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong
những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.
Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà
không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có
tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh
"lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng
lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn
bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh
III – Một số nội dung cần động viên khuyến khích nhân viên làm việc:
Trên thực trạng diễn biến tại công ty bản thân đang công tác và vai trò của Nhà
quản lý và lãnh đạo cần có những nhìn nhận thật cụ thể đối với những nhân viên trung
thành, tích cực và có khả năng hoàn thành tốt công việc là một vốn quý của công ty.
Nhưng làm sao để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho bạn lại một vấn
đề cần có những chế tài cụ thể như:
a/ Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu
- Thường xuyên kiểm tra và lấy ý kiến mọi người về môi trường và các điều kiện phục
vụ nơi họ đang làm việc.
- Nhà lãnh đạo, bạn cần chú ý đến môi trường làm việc của người lao động qua việc
thăm dò ý kiến của chính họ. Nếu họ cho rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy
tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó.
- Tổ chức các chương trình, các buổi giao lưu để các đồng nghiệp có điều kiện gần gũi
và hiểu nhau hơn trên mọi phương diên.
b/ Xác định rõ bạn cần khuyến khích gì ở người lao động?
Khi bạn đã quyết định đưa ra chiến lược khuyến khích nhân viên, bạn cần cân nhắc
xem nên khuyến khích gì ở họ. Dành thời gian nói chuyện với các nhân viên và cho họ
biết bạn mong muốn điều gì ở họ. Tỏ ra sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân viên nào
đó cảm thấy khó khăn trong công việc. Tuy nhiên, hãy luôn nhớ rằng mọi thông tin mà

9
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

bạn được phản ánh phải đảm bảo rõ ràng và chính xác, nếu không sẽ gây ra tư tưởng ỉ
lại, ganh tỵ giữa các nhân viên.
c/ Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên
Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, từ đó khẳng
định trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Hãy cho họ thấy công ty là một tập thể đồng nhất
và đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra.
Nói với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào thành công của từng cá
nhân, và ngược lại.
d/ Động viên, khen thưởng một cách kịp thời, phù hợp
- Đối với một nhân viên Tiền không phải là phương tiện duy nhất để động viên nhân
viên làm việc hăng say và hiệu quả hơn. Một nhân viên có thể sẵn sàng làm việc ngoài
giờ nếu thành tích của anh ta được đánh giá và ghi nhận kịp thời.
- Trước hết là môi trường làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần nhớ môi trường
làm việc được xây dựng tốt là tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy đúng với năng lực
và lòng nhiệt tình trong công việc. Sự hòa hợp các nhân viên trong công ty là để có
được sự hợp tác và tin tưởng giữa họ trong công việc, nâng cao năng suất làm việc của
doanh nghiệp hơn.
- Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và
đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp
nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ
thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân
viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân

viên trong doanh nghiệp phát triển.
- Cách nhà quản lý chú trọng đến việc đào tạo của nhân viên cùng với cách mà họ
đánh giá thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan trọng giúp
nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong công việc. Khen thưởng và công nhận thành tích của
nhân viên ưu tú trước toàn công ty không chỉ là có tính chất động viên, đánh giá nhân
viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ, mà còn qua đó khuyến khích nhân viên khác
cố gắng noi theo tấm gương của những nhân viên thành công để phát triển bản thân
hơn nữa.
Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những
cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang
chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân viên sang những vị trí mới, vai trò
mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong doanh
10
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ
doanh nghiệp.
- Tạo nên những đội nhóm làm việc , những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên
để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm,
lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên.
- Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi
trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến
tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.
- Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc.
Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong phòng ban,

doanh nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng trung thành của
nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết hơn.
Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ
nhân viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau. Bạn cần lưu ý rằng: đối nội công bằng, đối
ngoại cạnh tranh, để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo. Điều đó đồng
nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của doanh nghiệp
cũng nhờ đó mà lên cao hơn.
IV – Giải pháp
Muốn công ty phát triển lớn mạnh hơn nữa thì ngoài những vấn đề nêu trên hơn
lúc nào hết cần phải có sự đồng lòng, thống nhất cùng tham gia của các cấp lãnh đạo
cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên.
Đó là tinh thần chủ động tự chủ của đội ngũ cán bộ công nhân viên, biết nhìn nhận vấn
đề một cách khách quan và dám đề đạt các nguyện vọng, ý kiến, chính kiến của mình
dựa trên các phân tích, đánh giá khách quan với các cấp lãnh đạo. Có như vậy, những
nhà lãnh đạo mới thấu hiểu hết diễn biến sự việc, có cách nhìn và xử lý vấn đề một
cách khách quan, tránh được hiện tượng độc đoán, can thiệp quá sâu và công việc
chuyên môn nghiệp vụ hoặc là quá lơ là dẫn đến làm giảm năng suất, chất lượng và
hiệu quả công việc.
Về phía người lãnh đạo thì phải biết nắm bắt tâm tư tình cảm của nhân viên,
biết lắng nghe những góp ý chân thực, xác đáng, khách quan do đội ngũ nhân viên
mang lại. Từ đó có cách nhìn nhận vấn đề một cách linh hoạt hơn, biết sử dụng những
phong cách lãnh đạo thích hợp trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể nhằm tạo sự
thích thú cũng như tinh thần hăng say làm việc trong đội ngũ cán bộ công nhân viên..

11
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110


CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Bài tập cá nhân - Môn Quản trị hành vi tổ chức

Trong một số trường hợp cụ thể, nên tổ chức những buổi đối thoại, trao đổi trực tiếp
giữa các cấp lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm tìm ra tiếng nói chung,
tạo sự đồng thuận cũng như nể phục trong việc giải quyết vấn đề, để từ đó phát huy
được hiệu quả công việc một cách cao nhất
Với vai trò một nhà lãnh đạo không nên cứng nhắc, phải biết linh động trong
mọi trường hợp, kịp thời và đúng lúc.
V – Kết luận
- Phát triển tầm nhìn đổi mới về cơ cấu tổ chức là việc phải thường xuyên và
kịp thời trong một tổ chức hay Doanh nghiệp.
- Lãnh đạo là một khía cạnh quan trọng trong quản lý, lãnh đạo có hiệu quả là
một trong những chìa khoá để trở thành một nhà quản lý giỏi. Cũng như việc thực hiện
những nhiệm vụ cốt yếu khác của quản lý tức là việc thực hiện trọn vẹn việc quản lý có một ý nghĩa quan trọng để đảm bảo rằng một nhà quản lý có thể trở thành một nhà
lãnh đạo có hiệu quả. Các nhà quản lý phải thực hành tất cả các yếu tố trong vai trò
của họ để kết hợp nguồn nhân lực và vật lực nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
- Vận hành mối quan hệ giữa cán bộ lãnh đạo cấp trên với nhân viên cấp dưới
trong hoạt động của doanh nghiệp chính là quá trình thực hiện vai trò lãnh đạo của
người cán bộ quản lý. Các quyết định, chỉ dẫn, điều kiển, điều chỉnh ... luôn theo các
nguyên tắc, các chuẩn mực nhất định và phụ thuộc vào thái độ, hành vi, cung cách ứng
xử của họ đối với người dưới quyền tạo nên phong cách lãnh đạo riêng.
- Trong xã hội vận động và phát triển liên tục ngày nay, đòi hỏi những nhà lãnh
đạo ngày càng hoàn thiện bản thân và có cách xử sự linh hoạt trong những tình huống
cụ thể khác nhau, có như vậy người lãnh đạo mới chỉ đạo tốt được hoạt động sản xuất
kinh doanh tại đơn vị mình đang quản lý, nhằm tạo ra năng suất lao động và hiệu quả
làm việc cao.
Đáp ứng được các vấn đề cơ bản trên doanh nghiệp sẽ không ngừng phát triển
đúng tầm nhìn đổi mới theo mô hình đổi mới của Doanh nghiệp đã hoạch định.
Vinh, ngày 10 tháng 9 năm 2010
Học Viên

Phan Quốc Hùng

12
Phan Quốc Hùng : Lớp V0110