Bài tập phát triển khả năng lãnh đạo (6)

GaMBA01.M0709

Phát triển kỹ năng lãnh đạo

BÀI TẬP CÁ NHÂN

Môn học:
Học viên:
Lớp
:

Phát triển kỹ năng lãnh đạo
Nguyễn Trung Thủy
GaMBA01.M0709

1


GaMBA01.M0709

Phát triển kỹ năng lãnh đạo

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Câu 3: Theo ý kiến của bạn tại sao lại có sự khác nhau giữa các nhà nghiên cứu
khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo như vậy? cách phân loại nào
theo bạn là hợp lý và hữu dụng nhất? tại sao?
BÀI LÀM
Chúng ta thấy rằng hiệu quả hoạt động của một tổ chức đều trên các mục tiêu đã
được vạch ra và lãnh đạo là tác động vào tổ chức đó để tiến tới mục tiêu cần thực hiện.
Hay, Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của trong tổ chức
nhằm đạt được mục đích trong những toàn bộ quá trình. Bài này nhằm tập trung vào

làm rõ các nguyên nhân dẫn đến sự khác nhau giữa các nhà nghiên cứu về phân loại
hành vi lãnh đạo và đưa ra quan điểm về cách phân loại lãnh đạo hiệu quả hữu dụng
nhất trên cơ sở vận dụng các kiến thức đã học cùng kinh nghiệm thực tiễn ở các tổ
chức của cá nhân học viên .
1. Các nhiên cứu về hãnh vi lãnh đạo trong lịch sử

Hầu hết các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong suốt năm thập kỷ qua đều đi theo
mô hình của những trường nghiên cứu tiên phong tại đại học Bang Ohio và Michgan.
Các nghiên cứu của đại học Bang Ohio tập trung vào các nhóm các hành vi lãnh đạo:
- Sự quan tâm: Người lãnh đạo hành động theo một phong cách thân thiện và mang
tính hỗ trợ, thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới, và chú ý đến lợi ích của cấp dưới.
Ví dụ, họ có thể giúp đỡ cấp dưới, dành thời gian để lắng nghe những vấn đề cấp dưới
trình bày, ủng hộ hoặc chia sẻ với một nhân viên cấp dưới, hoặc hỏi ý kiến cấp dưới về
những vấn đề quan trọng, sẵn sàng tiếp thu các gợi ý của cấp dưới và đối xử công bằng
với họ
- Xây dựng cơ cấu: Người lãnh đạo xác định và xây dựng vai trò của mình và vai
trò của nhân viên cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu chung của nhóm. Ví dụ, họ có thể
phê bình vì hiệu quả công việc kém, duy trì các chỉ tiêu về hiệu quả, yêu cầu cấp dưới
tuân thủ đầy đủ quy trình tiêu chuẩn, đưa ra cách giải quyết vấn đề mới, phối hợp các
hoạt động giữa các nhân viên cấp dưới.

2


GaMBA01.M0709

Phát triển kỹ năng lãnh đạo

Các nghiên cứu của đại học MICHIGAN tập trung vào các hành vi lãnh đạo hiệu quả
như:

Hành vi định hướng công việc: Những người quản lý hiệu quả không dành nhiều thời
gian và công sức để làm lặp đi lặp lại một công việc như nhân viên cấp dưới mà họ
chủ yếu tập trung vào các chức năng định hướng công việc, ví dụ như việc lên kế
hoạch thực hiện công việc, phối hợp các hoạt động của cấp dưới, cung cấp sự hỗ trợ
cần thiết về chuyên môn và trang thiết bị. Hơn nữa, người quản lý hiệu quả thường
định hướng cho cấp dưới trong việc đề ra mục tiêu cao nhưng thực tế và khả thi. Các
hành vi định hướng công việc xác định trong các nghiên cứu của Đại học Michigan
khá tương đồng với các hành vi gắn liền với “xây dựng cơ cấu” trong các nghiên cứu
của Đại học Ohio
Hành vi định hướng mối quan hệ: Đối với những người lãnh đạo hiệu quả, các hành
vi định hướng công việc sẽ không xảy ra nếu có những lo lắng về mối quan hệ giữa
con người với con người. Những người lãnh đạo hiệu quả cũng ủng hộ và giúp đỡ tích
cực hơn cho cấp dưới. Hành vi ủng hộ liên quan đến lãnh đạo hiệu quả bao gồm việc
thể hiện sự tin tưởng và tự tin, hành động một cách thân thiện và ân cần, cố gắng hiểu
các vấn đề của cấp dưới, giúp đỡ phát triển cấp dưới và thúc đẩy sự thăng tiến trong sự
nghiệp của họ, luôn luôn thông tin đầy đủ cho cấp dưới, thể hiện sự đánh giá cao các ý
tưởng của cấp dưới và công nhận sự đóng góp và thành tích của cấp dưới. Các hành vi
này tương tự như yếu tố “quan tâm” trong nghiên cứu của đại học Ohio. Nghiên cứu
của Đại học Mechigan cũng chỉ ra rằng những người quản lý hiệu quả thường có xu
hướng sử dụng hình thức giám sát chung thay vì giám sát kỹ lưỡng. Điều đó có nghĩa
là người quản lý xây dựng mục tiêu và định hướng chung cho cấp dưới nhưng cho
phép cấp dưới có đủ quyền tự quyết về cách thức thực hiện công việc và tiến độ của
riêng họ. Likert cho rằng một người quản lý nên đối xử với từng nhân viên cấp dưới
theo cách thể hiện sự ủng hộ để xây dựng và duy trì ý thức về giá trị và tầm quan trọng
cá nhân.
Lãnh đạo tham gia: Người quản lý hiệu quả thường áp dụng hình thức giám sát
chung cả nhóm thay vì giám sát từng nhân viên cấp dưới. Các buổi họp nhóm sẽ
khuyến khích sự tham gia của cấp dưới trong việc ra quyết định, cải thiện thông tin hai
chiều và thúc đẩy sự hợp tác, quá trình giải quyết xung đột. Vai trò của người quản lý
3

GaMBA01.M0709

Phát triển kỹ năng lãnh đạo

trong cuộc họp nhóm chủ yếu là định hướng chủ đề thảo luận và duy trì nội dung thảo
luận mang tính ủng hộ, xây dựng và định hướng giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, sử dụng
hình thức tham gia không có phải để thoái thác trách nhiệm, và người quản lý vẫn phải
chịu trách nhiệm cho tất cả các quyết định và kết quả của các quyết định đó.
2. Phân loại hành vi lãnh đạo.

Dựa trên các nguyên tắc phân loại khác nhau được nghiên cứu phát triển theo các
nguyên tắc nghiên cứu khác nhau trong thế kỷ qua đã liệt kê được các nhóm phân loại
hành vi như sau:
Tác giả và thời gian

Nhóm

Mục đích chính

Fleishman (1953)
Stogdill et al (1962)
Mahoney et al (1963)
Bowers &Seashore (1966)
Mintzberg (1973)
House & Mitchell (1974)
Morse & Wagner (1978)
agner (1978)
Yulk & Nemeroff (1979)

Luthans&
Lockwood(1984)
Page (1959)
Yulk et al (1990)
Bass & Avolio (1990)
Podsakoff et al (1990)
Fleishman et al (1991)
Conger & kanungo (1994)

2
12
8
4
10
4
6

Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Phân loại hoạt động
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả

Phương pháp
chính
Phân tích nhân tố
Suy luận lý thuyết
Suy luận lý thuyết

Suy luận lý thuyết
Phân loại đánh giá
Suy luận lý thuyết
Phân tích nhân tố

13
12
10
14
7
15
6
13
6

Miêu tả hành vi hiệu quả
Phân loại hoạt động
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố
Phân loại đánh giá
Phân tích nhân tố
Phân tích nhân tố
Phân tích nhân tố

Phân tích nhân tố
Phân tích nhân tố
Duy luận lý thuyết
Phân tích nhân tố

3. Nguyên nhân dẫn đến có sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau

trong việc phân loại hành vi lãnh đạo.
Mỗi nghiên cứu đều cho ra đời nhiều nhóm hành vi khác nhau khiến việc so sánh và
kết hợp kết quả các nghiên cứu trở nên khó khăn.

4


GaMBA01.M0709

Phát triển kỹ năng lãnh đạo

3.1. Các nhóm hành vi thường là những cách nhìn trừu tượng thay vì những đồ vật hữu
hình trong thế giới hiện thực. Các nhóm được xây dựng từ những hành vi được quan
sát nhằm tổ chức lại các quan niệm về thế giới và làm cho các quan niệm đó có ý
nghĩa hơn nhưng nó không tồn tại trong thực tế khách quan. Các nguyên tắc phân loại
được thiết kế để hỗ trợ nghiên cứu và lý thuyết về hiệu quả quản lý có một số nội dung
trọng tâm khác với các nguyên tắc phân loại được thiết kế để miêu tả các quan sát về
hoạt động quản lý, hoặc một số cách phân loại khác để liệt kê các trách nhiệm công
việc của người quản lý, quản trị.
3.2. Khả năng các khái niệm hành vi có thể được xây dựng ở các cấp độ trừu tượng và
khái quát khác nhau ngay cả đối với những phân loại có cùng mục đích.
- Một số phân loại bao gồm một số ít nhóm hành vi được định nghĩa rộng.
- Một số phân loại khác bao gồm rất nhiều nhóm hành vi với nội dung được thu hẹp cụ

thể.
3.3. Do phương pháp sử dụng để xây dựng các nguyên tắc phân loại lãnh đạo theo
hành vi:
- Phương pháp phân tích nhân tố: Được xây dựng bằng cách tìm hiểu mô hình hiệp
biến giữa các nội dung về hành vi trong bảng miêu tả hành vi để miêu tả thực những
người quản lý thể hiện qua lý thuyết của Fleishman
- Phương pháp đánh giá: Được xây dựng bằng cách đánh giá các ví dụ hành vi của
nhóm theo sự tương đồng về nội dung hoặc mục đích thể hiện qua lý thuyết của Yulk
& Nemeroff (1979).
- Phương pháp suy luận lý thuyết: Được xây dựng bằng cách suy luận từ lý thuyết thể
hiện qua lý thuyết của Mintzberg
4. Cách phân loại hợp lý và hữu dụng nhất .

Phân tích nhân tố các bản câu hỏi khảo sát đã được sử dụng để xây dựng hầu hết các
phân loại hành vi. Các lý thuyết phân loại lãnh đạo theo hành vi còn có nhiều những
nhược điểm như:
- Do có nhiều quy trình phân tích nhân tố khác nhau do đó kết quả thường bị chi phối
bởi sự lựa chọn chủ quan giữa các quy trình đó.
5


GaMBA01.M0709

Phát triển kỹ năng lãnh đạo

- Kểt quả bị chi phối bởi nội dung của các mục, mức độ tối nghĩa của các mục trong
bản câu hỏi mẫu và các lựa chọn trả lời sử dụng trong bản câu hỏi; số lượng mẫu được
hỏi và đặc điểm của người được hỏi, kinh nghiệm và sự nhận thức của người được hỏi,
mục đích sử dụng và tính bí mật của số liệu và kỳ vọng ban đầu của nhà nghiên cứu.
- Thực tế các thang điểm đánh giá kết quả liên quan chặt chẽ với nhau do đó, khó có

thể kết luận chính xác nhân tố này đại diện cho các nhóm hành vi riêng biệt.
Để khắc phục những nhược điểm trên thì cách phân loại hành vi lãnh đạo hợp lý nhất
là dùng phương pháp phân loại ba chiều. Phương pháp phân loại này là sự mở rộng
của phương pháp hai chiều với mô hình cơ bản là chú trọng đến mối quan hệ giữa
hành vi và mối quan tâm của người lãnh đạo, chứ không chỉ là nội dung của hành vi.
Định hướng công việc

Định hướng mối quan hệ

Định hướng thay đổi
Định hướng công việc: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến việc hoàn thành công
việc; sử dụng nhân sự các nguồn lực một cách hiệu quả và duy trì các hoạt động ổn
định và có trật tự.
Định hướng mối quan hệ: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến cải thiện các mối
quan hệ và giúp đỡ mọi người, tăng sự hợp tác và công việc trong nhóm, tăng sự hài
lòng về công việc của cấp dưới, củng cố sự hoà đồng trong tổ chức.
Định hướng thay đổi: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến việc tăng cường các
quyết định chiến lược, thích ứng với thay đổi trong môi trường, tăng tính linh hoạt và
sáng tạo, tiến hành sự thay đổi lớn về quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ và thuyết phục
mọi người cam kết thực hiện các thay đổi.
Áp dụng về mô hình 3 chiều tại công ty:

6


GaMBA01.M0709

Phát triển kỹ năng lãnh đạo

Trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản của tổng công ty Bảo An đây là một lĩnh vực

kinh doanh có điều kiện, chịu nhiều tác động của yếu tố chính trị, xã hội, vai trò của
con người và môi trường cạnh tranh rất cao. Trong những 03 năm qua, công ty Bảo An
đã luôn cố gắng bằng mọi nguồn lực, duy trì đảm bảo uy tín trong việc giao dịch với
đối tác và khách hàng và luôn được khách hang đánh giá là công ty giữ chữ tín; công
ty đã quán triệt tiêu chí lấy chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng là ưu
tiên hàng đầu. Từ đó những nhà lãnh đạo đã phải chú trọng sử dụng hành vi định
hướng công việc để không ngừng nâng cao và duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ
bán hàng, bên cạnh đó một trong những yếu tố cạnh tranh để tồn tại đó là giá thành sản
phẩm, tiến độ xây dựng, để làm được tốt điều này ban lãnh đạo công ty đã mạnh dạn
đưa các ứng dụng các công nghệ mới, vật liệu mới vào sản xuất để tạo ra lợi thế cạnh
tranh giảm giá thành sản phẩm và đẩy nhanh tiến độ, từ đó rút ngắn thời gian ra sản
phẩm, giảm chi phí, vòng tiền quay nhanh hơn, các cơ hội đầu tư nhiều hơn; để làm
được điều này, ban lãnh đạo công ty đã hướng tới thực hiện hành vi định hướng thay
đổi trong doanh nghiệp, tạo nên sự cạnh tranh tốt hơn. Nếu chủ đầu tư không biết tạo
lập mối quan hệ hữu cơ giữa các đơn vị tư vấn thiết kế, đơn vị thi công xây dựng, đơn
vị quản lý đầu tư, quản lý sau bán hàng, chính sách hậu mãi… từ đó hành vi lãnh đạo
lại rất cần hướng tới hành vi mối quan hệ. Thực tế trong những năm qua nhờ có sự áp
dụng tốt mô hình ba chiều ở trên mà công ty Bảo An đã thành công nhanh chóng và
rút gắn thời gian trong việc sản xuất kinh doanh, đang từng bước xây dựng nên một
thương hiệu lớn trong ngành kinh doanh bất động sản.
5. Tại sao cách phân loại hành vi lãnh đạo trên là hợp lý nhất?.

Để đánh giá được các hành vi nào là hợp lý nhất là rất khó khăn bởi vì mỗi loại hình
doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh có những đặc thù riêng. Đặc biệt tại Việt Nam,
các doanh nghiệp hoạt động chịu tác động từ nhiều yếu tố như: loại hình doanh
nghiệp: công ty nhà nước, tư nhân, liên doanh, ...,tình hình chính trị, xã hội, vị trí của
người cầm quyền, nguyên vật liệu sản xuất, con người chưa chuyên nghiệp,....
Tuy nhiên sau khi nghiên cứu, tôi đưa ra nhận xét rằng khi mọi yếu tố trên coi như
bình đẳng bằng nhau với các doanh nghiệp và các lĩnh vực kinh doanh thì:
Ba loại hành vi trên tương tác với nhau và cùng quyết định hiệu quả công việc của

doanh nghiệp. Người lãnh đạo hiệu quả là người xác định đúng những hành vi, định
7


GaMBA01.M0709

Phát triển kỹ năng lãnh đạo

hướng công việc, mối quan hệ thay đổi nào là phù hợp và tương thích với nhau trong
một tình huống nhất định. Một hành vi cụ thể phản ánh một mối quan tâm đến nhiều
hơn một mục tiêu, các hành vi cụ thể liên hệ với nhau một cách phức tạp do đó, hiệu
quả lãnh đạo không thể hiện được rõ nếu như không nghiên cứu kỹ những mối liên hệ
này. Cụ thể tại công ty Bảo An khi lãnh đạo giao việc xong, lãnh đạo không có bộ
phận giám sát, theo dõi, hướng dẫn thực hiện và báo cáo kết quả để kịp thời hỗ trợ thì
cũng khó có được kết quả như mong muốn.
Với mô hình ba chiều cho phép người lãnh đạo thay đổi hành vi lãnh đạo khi các điều
kiện thay đổi. Người lãnh đạo phải sử dụng nhiều các hành vi định hướng công việc
hơn khi cần thiết phải duy trì chất lượng đáng tin cậy và chi phí sản xuất thấp. Tuy
nhiên, khi cần phải tiến hành thay đổi nghiêm trọng trong các quy trình hoặc sản phẩm
của đơn vị thì trọng tâm lại chuyển sang các hành vi định hướng thay đổi. Sử dụng các
hành vi định hướng mối quan hệ giúp người lãnh đạo có thể linh hoạt trong việc điều
hành của mình.
Thông qua môn học này đã hệ thống cho mỗi chúng ta một cái nhìn nhận đánh giá vai
trò quan trọng của lãnh đạo trong tổ chức, đồng thời có cách nhìn cụ thể hơn về phân
loại lãnh đạo dựa trên các hành vi lãnh đạo một cách khoa học nhất. Tuy nhiên, đến
nay các lý thuyết nghiên cứu vẫn còn đều mở chưa đi đến kết luận một cách đầy đủ,
thống nhất; ngay cả phương pháp phân loại mà ta cho là hiệu quả nhất thì cũng còn
nhiều tồn tại.
------------------------------------TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Phát triển kỹ năng lãnh đạo – Đại học Griggs;

.

8