Bài tập phát triển khả năng lãnh đạo (101)

Trịnh Thị Yến
Lớp GaMBA 01. M06
BÀI TẬP CÁ NHÂN

Môn: Phát triển khả năng lãnh đạo
Đề bài:
“Theo ý kiến bạn, tại sao lại có sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu
khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo như vậy? Cách phân loại
nào theo bạn là hợp lý và hữu dụng nhất? Tại sao?”

BÀI LÀM
Trong cùng một lĩnh vực nào đó, với mỗi một phương pháp nghiên cứu
khác nhau, ở những thời điểm và trong tình huống nghiên cứu không giống
nhau sẽ đưa ra những kết quả khác nhau. Khi nghiên cứu về hành vi lãnh đạo,
mỗi nghiên cứu đều cho ra đời nhiều loại hành vi lãnh đạo khác nhau. Tại sao
lại có sự khác biệt như vậy? Bằng các kiến thức đã học cùng kinh nghiệm đã
được tích luỹ trong quá trình làm việc, tôi sẽ phân tích nguyên nhân dẫn đến sự
khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong việc phân loại hành vi
lãnh đạo và quan điểm về loại hành vi lãnh đạo nào là hợp lý và hữu dụng nhất.
Để tìm hiểu sự khác biệt trên trước hết chúng ta tìm hiểu khái niệm
chung nhất về lãnh đạo.
1/Lãnh đạo là gì ?
“Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đối với người khác để hiểu và
nhất trí về những việc cần phải làm và cách thức thực hiện hiệu quả và quá
trình hỗ trợ nỗ lực tập thể, cá nhân để hoàn thành các mục tiêu chung”
Mỗi một mục tiêu khác nhau sẽ dẫn đến hành vi lãnh đạo khác nhau.
Nghiên cứu hành vi lãnh đạo: Là nghiên cứu cách thức nhà lãnh đạo lập
kế hoạch, phối hợp, tổ chức các hoạt động; giám sát cấp dưới; thiết lập và duy
trì các mối quan hệ tốt đẹp với mọi người, chiu trách nhiệm về tổ chức và đưa
ra các quyết định cần thiết.
2/Các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong lịch sử

Các nghiên cứu của Đại học bang OHIO: là sử dụng bản câu hỏi để tìm
hiểu hành vi người lãnh đạo hiệu quả là một phương pháp chủ đạo. Vào giữa
thế kỷ 20 đầu tiên họ đã tiến hành phân loại hành vi lãnh đạo phù hợp và xây
dựng bản câu hỏi để miêu tả các hành vi này. Họ đã phân tích các yếu tố và
phân ra làm 2 nhóm:
+ Nhóm liên quan đến các mục tiêu công việc
+ Nhóm còn lại liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân được thể
hiện qua:
- Sự quan tâm: Ở đây người lãnh đạo hành động theo phương pháp thân

thiện và mang tính hỗ trợ, thể hiện đối với cấp dưới, luôn quan tâm đến lợi ích
của cấp dưới, ủng hộ hoặc chia sẻ với cấp dưới, hỏi ý kiến cấp dưới về những
vấn đề quan trọng, sẵn sàng tiếp thu các gợi ý của cấp dưới và đối xử công
bằng với họ.
- Xây dựng cơ cấu: Người lãnh đạo xác định và xây dựng vai trò của

mình và vai trò của nhân viên cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu chung của
nhóm. Sự quan tâm và xây dựng cơ cấu được coi là các nhóm hành vi khá độc
lập.
Nghiên cứu, khảo sát của Fleishman và Harris ( 1962 ) là một ví dụ điển
hình về nghiên cứu thực tế tương quan về quan tâm và xây dựng cơ cấu. Theo
Fleisman và Harris thì “ Có vẻ như ở một số cấp cao hơn, việc tăng mức quan
tâm hoặc giảm tính xây dựng cơ cấu không ảnh hưởng gì đến tỷ lệ thay đổi
nhân viên cấp dưới và tỷ lệ phàn nàn ”. ( Trang 66 )
Biểu đồ phân tích thống kê số liệu trên đã khẳng định sự tồn tại của một
mối quan hệ theo đường cong .
Các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo của Đại học Michigan: Trọng tâm
nghiên cứu của Đại học Michigan là xác định mối quan hệ giữa hành vi người

lãnh đạo, các qui trình nhóm, và các biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của
nhóm. Nghiên cứu này dựa trên các tiêu chí đánh giá khách quan về hiệu quả
của nhóm được sử dụng để phân loại nhà lãnh đạo là hiệu quả hay không hiệu
quả. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ba loại hành vi lãnh đạo đó là:
- Hành vi định hướng công việc:
- Hành vi định hướng mối quan hệ


- Lãnh đạo tham gia:

Bên cạnh đó, Bowers và Seashore (1966) còn mở rộng phạm vi nghiên
cứu hành vi lãnh đạo bằng đề xuất cho rằng chức năng lãnh đạo có thể được
thực hiện bởi một người nào đó ngoài người lãnh đạo đã được chỉ định trong
nhóm. Đây là lãnh đạo ngang cấp ( peer leadership )
Các nghiên cứu sử dụng biến cố quan trọng
Các nghiên cứu về biến cố quan trọng được các nhà nghiên cứu phân
thành nhóm trên cơ sở nội dung hành vi tương đồng, việc nghiên cứu này rất
đa dạng, phong phú bao gồm nhiều lĩnh vực. Do vây việc phân loại hành vi
cũng một phần là do tính chất võ đoán và chủ quan trong quá trình phân loại.
Tuy nhiên phương pháp này còn có một số hạn chế vì phương pháp này dựa
trên giả thiết rằng hầu hết những người trả lời phỏng vấn đều biết hành vi nào
là phù hợp đối với hiệu quả lãnh đạo và rằng một hành vi là quan trọng nếu nó
xuất hiện thường xuyên trong các biến cố mà nhiều người thông báo.
Phương pháp phân loại ba chiều là cách hữu ích nhất để nhóm các hành

vi thành các nhóm tổng quát (Ekvall & Arvonen,1991; Yukl,1999a). Mô hình
cơ bản là chú trọng đến mối quan hệ giữa hành vi và mối quan tâm của người
lãnh đạo, chứ không chỉ là nội dung của hành vi. Sự khác biết giữa mô hình này
đó là:
+ Định hướng công việc: Quan tâm đến công việc và kết quả của nó.

+ Định hướng mối quan hệ: Nhằm cải thiện mối quan hệ, tăng cường sự

hợp tác và củng cố hoà đồng trong tổ chức.
+ Định hướng sự thay đổi: Nhằm tăng cường các quyết định chiến lược,

tăng tính linh hoạt và sáng tạo, thích ứng với thay đổi trong môi trường
và thuyết phục mọi người cam kết thực hiện thay đổi.
Mô hình Ba chiều
Ba loại hành vi này tương tác với nhau và cùng quyết định hiệu quả làm
việc của đơn vị. Thể hiện các hành vi công việc cụ thể, lập kế hoạch cho các
hoạt động công việc, giải thích rõ các vai trò mục tiêu, theo dõi các hoạt động;
Thể hiện các hành vi mối quan hệ cụ thể thông qua sự ủng hộ, sự phát triển, sự
khen thưởng.


Dựa trên các nguyên tắc phân loại hành vi lãnh đạo khác nhau ta có bảng
tổng quan phân loại hành vi như sau:
Tác giả và thời gian
Fleishman (1953)

Nhóm Mục đích chính
2
Miêu tả hành vi hiệu quả

Phương pháp chính
Phân tích nhân tố

Stogdill et al (1962)

12

Miêu tả hành vi hiệu quả

Suy luận lý thuyết

Mahoney et al (1963)

8

Miêu tả hành vi hiệu quả

Suy luận lý thuyết

Bowers &Seashore (1966)

4

Miêu tả hành vi hiệu quả

Suy luận lý thuyết

Mintzberg (1973)

10

Phân loại hoạt động

Phân loại đánh giá

House & Mitchell (1974)

4

Miêu tả hành vi hiệu quả

Suy luận lý thuyết

Morse & Wagner (1978)

6

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Yulk & Nemeroff (1979)

13

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Luthans& Lockwood(1984)

12

Phân loại hoạt động

Phân tích nhân tố

Page (1959)

10

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân loại đánh giá

Yulk et al (1990)

14

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Bass & Avolio (1990)

7

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Wilson et al ( 1990 )

15

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Podsakoff et al (1990)

6

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Fleishman et al (1991)

13

Miêu tả hành vi hiệu quả

Suy luận lý thuyết

Conger & kanungo (1994)

6

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

3/Nguyên nhân khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau

trong việc phân loại hành vi lãnh đạo.

Khi so sánh các nhóm hành vi khác nhau, ta thấy nhiều sự khác biệt về
số lượng các hành vi, và mức độ trừu tượng của các khái niệm hành vi(Trang
81).
Mỗi nghiên cứu đều cho ra đời nhiều nhóm hành vi khác nhau khiến việc
so sánh và kết hợp kết quả các nghiên cứu trở nên khó khăn.( Trang 79 )
Sự khác biệt giữa các cách phân loại có thể xuất phát từ sự khác biệt
về mục đích, mức độ trừu tượng và phương pháp phát triển. ( Trang 98 )
- Mục đích: Các phân loại khác nhau về mục đích sẽ có sự khác biệt về

số lượng các hành vi .
+ Mục đích: Miêu tả hành vi hiệu quả
+ Mục đích: Phân loại hoạt động
- Mức độ trừu tượng: Ngay cả đối với những phân loại có cùng mục

đích, thì khả năng khái niệm hành vi có thể được xây dựng ở các cấp độ trừu
tượng và khái quát khác nhau. Một số nguyên tắc phân loại chú trọng đến một
vài hành vi mang tính bao quát trong khi một số nguyên tắc phân loại khác lại
có rất nhiều hành vi lãnh đạo cụ thể. ( Trang 81 )
Ví dụ về hành vi ở các mức độ trìu tượng khác nhau:
+ Nhóm khái quát trìu tượng: hành vi định hướng công việc
+ Nhóm trung bình: giải thích rõ, theo dõi
+ Nhóm cụ thể, chi tiết: Đề ra mục tiêu, đi kiểm tra

- Phương pháp phát triển:
+ Phương pháp phân tích nhân tố [Fleishman (1953)]
+ Phương pháp suy luận lý thuyết [ Bowers &Seashore (1966)]
+ Phương pháp phân loại đánh giá: [ Mintzberg (1973)]
Nhìn vào bảng tổng quan phân loại hành vi trên ta thấy: Có những

trường hợp mục đích phân loại giống nhau nhưng lại sử dụng phương pháp
nghiên cứu khác nhau vì thế cũng sẽ có nhiều quan điểm khác nhau về hành vi
lãnh đạo.


Tuy nhiên các phương pháp nghiên cứu có những hạn chế đó là:
Đối với bản câu hỏi định sẵn thường có nội dung tối nghĩa, nó không
chỉ rõ cho ta thấy được sự rạch ròi trong tính cách và quan điểm của từng
cá nhân lãnh đạo, từ đó sẽ làm cho kết quả điều tra, khảo sát bị sai lệch.
+ Một nguyên nhân khác đó là định kiến trong các câu trả lời, do vậy

việc phân biệt rách ròi giữa các hành vi của từng người không có sự khác biệt.
Câu trả lời cũng bị chi phối, làm sai lệch do các mô hình rập khuôn hoặc bị ảnh
hưởng bởi một lý thuyết về hành vi nào đó.
+ Các vấn đề khác liên quan đến bản câu hỏi miêu tả hành vi đó là cách

thức tổng hợp các nội dung thành các thang điểm. Các thang điểm đánh giá kết
quả liên quan chặt chẽ với nhau do đó, khó có thể kết luận chính xác nhân tố
này đại diện cho các nhóm hành vi riêng biệt và có ý nghĩa.
Phân tích nhân tố các bản câu hỏi khảo sát đã được sử dụng để xây
dựng hầu hết các phân loại hành vi. Đây là một công cụ thống kê hữu ích
nhưng có một số nhược điểm lớn dẫn đến sự thiếu nhất quán ngay cả giữa
những phân loại được xây dựng bằng cùng một phương pháp và với cùng mục
đích. Một số quy trình phân tích nhân tố khác nhau và kết quả thường bị chi
phối bởi sự lựa chọn chủ quan giữa các quy trình đó. Kết quả cũng bị chi phối
bởi nội dung các mục trong bản câu hỏi kinh nghiệm nhận thức của người
được hỏi.( Trang 81 )
Để khắc phục những nhược điểm nêu trên, một số nghiên cứu đã chỉ ra
rằng phương pháp phân loại Ba chiều là cách hữu ích nhất để nhóm các hành vi
thành các nhóm tổng quát (Ekvall & Arvonen,1991; Yukl,1999a). Theo quan

điểm cá nhân tôi thì đây là cách phân loại hợp lý và hữu dụng nhất.
Bởi vì:
- Phương pháp phân loại Ba chiều là sự mở rộng các phương pháp hai

chiều đã chi phối nhiều lý thuyết và nghiên cứu trước đây về hành vi lãnh đạo
hiệu quả. ( Trang 83 )
- Ba loại hành vi trên tương tác với nhau và cùng quyết định hiệu
quả làm việc của đơn vị.( Trang 85 )
- Người lãnh đạo hiệu quả xác định những hành vi định hướng công
việc, mối quan hệ thay đổi nào là phù hợp và tương thích với nhau
trong một tình huống nhất định. ( trang 85 ).


- Mô hình hành vi tối ưu của người lãnh đạo thường thay đổi khi các
điều kiện thay đổi. ( trang 86 )
- Nhìn chung, người lãnh đạo hiệu quả phải linh hoạt và thích ứng hành
vi của mình khi các điều kiện thay đổi nhờ hành vi định hướng ( trang
86 )
- Cân bằng giữa sự quan tâm về công việc với sự quan tâm về các mối

quan hệ cũng quan trọng như việc cân bằng các mối quan tâm này với mối
quan
tâm định
hướng
thay
đổi
(trang
87).

Kết luận:

Theo ý kiến của tôi sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau
trong việc phân loại hành vi lãnh đạo xuất phát từ sự khác biệt về mục đích,
mức độ trừu tượng và phương pháp phát triển. Và phương pháp Ba chiều là phù
hợp và hữu dụng nhất. Qua môn học Phát triển khả năng lãnh đạo giúp tôi hiểu
hơn về phong cách lãnh đạo và hành vi lãnh đạo để qua đó tự tôi tìm cho mình
phong cách lãnh đạo phù hợp. Xã hội thì không ngừng phát triển và phong cách
lãnh đạo ngày càng đa dạng nhằm phù hợp với thực tiễn. Vì thế các nghiên cứu
về phong cách lãnh đạo sẽ phải hoàn thiên hơn nữa.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình “Phát triển khả năng lãnh đạo” - Trường ĐH Griggs.
Tham khảo trên trang web về phong cách và hành vi lãnh đạo.