Bài tập phát triển khả năng lãnh đạo (16)

Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
Môn học:
Học viên:
Ngày sinh:
Lớp :

PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO
PHẠM TUẤN PHƯƠNG
07/05/1968
GaMBA01.M0709

ĐỀ BÀI SỐ 2:
Nếu công trình nghiên cứu của Mintzberg được tiến hành lại trong bối cảnh
ngày nay thì có thể đưa ra những kết quả nghiên cứu khác hay không? Bạn
có biết về nghiên cứu mới nào như vậy hay không? Cụ thể, những thay đổi
nào sẽ gây ảnh hưởng đến những nội dung hoạt động trong một ngày điển
hình của một nhà quản lý? Bài học thực tiễn cần rút ra để có thể lãnh đạo
hiệu quả?
--------------------------BÀI LÀM
I. Tiếp cận một số vấn đề lý thuyết về Lãnh đạo và Phát triển khả năng lãnh đạo:
1. Chủ đề về lãnh đạo từ lâu đã là đề tài phức tạp, có sức lôi cuốn mạnh mẽ được nhiều
người quan tâm và bàn luận. Tuy nhiên, các lý thuyết thực sự khoa học về lãnh đạo chỉ
bắt đầu từ giữa thế kỷ 20 trở đi và đều nhằm xác định những yếu tố quyết định đến
tính hiệu quả của lãnh đạo. Hầu hết những lý thuyết này đều đề cập đến các biến số
ảnh hưởng đến hiệu quả của lãnh đạo như: các đặc điểm của người lãnh đạo, các đặc
điểm của cấp dưới và các đặc điểm của hoàn cảnh, nhưng chủ yếu vẫn tập trung vào
yếu tố trung tâm là các đặc điểm của người lãnh đạo.

2. Phương pháp tiếp cận của các lý thuyết, nghiên cứu về lãnh đạo, phát triển khả năng
lãnh đạo được thống nhất phân loại thành 5 nhóm phương pháp chủ yếu:
+ Phương pháp tiếp cận tố chất;
+ Phương pháp tiếp cận hành vi;
+ Phương pháp tiếp cận quyền lực - ảnh hưởng;
+ Phương pháp tiếp cận tình huống;
+ Phương pháp tiếp cận tổng hợp.
- Phương pháp tiếp cận tố chất: chú trọng đến các tố chất của người lãnh đạo, ví dụ
như: cá tính, động cơ, các giá trị và kỹ năng. Cơ sở của phương pháp này giả định rằng
một số người sinh ra đã có khả năng lãnh đạo tự nhiên, họ sinh ra đã có những tố chất
lãnh đạo mà người khác không có.
- Phương pháp tiếp cận hành vi: quan tâm đến những nội dung cán bộ quản lý thực
sự làm. Nghiên cứu về hành vi được chia thành hai loại: thứ nhất quan tâm đến cách
thức người quản lý sử dụng thời gian, những mô hình hoạt động, trách nhiệm và chức
năng chính của yêu cầu quản lý; thứ hai xác định hành vi lãnh đạo hiệu quả.
1


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

- Phương pháp tiếp cận quyền lực và ảnh hưởng: tìm hiểu các quá trình gây ảnh
hưởng giữa người lãnh đạo và những người khác. Nghiên cứu này nhằm giải thích
hiệu quả lãnh đạo trên phương diện mức độ và loại quyền lực mà người lãnh đạo có
được và quyền lực đó được sử dụng như thế nào?
- Phương pháp tiếp cận hoàn cảnh: Phương pháp này đề cao tầm quan trọng của các
yếu tố hoàn cảnh có thể gây nên ảnh hưởng đến các quá trình lãnh đạo. Các biến số
hoàn cảnh bao gồm: các đặc điểm của cấp dưới, bản chất công việc thực hiện, loại
hình tổ chức, tính chất của môi trường bên ngoài.

- Phương pháp tiếp cận tổng hợp: Phương pháp này đề cập đến nhiều biến số ảnh
hưởng đến lãnh đạo. Các biến số ảnh hưởng đến lãnh đạo là: tố chất, hành vi, các quá
trình ảnh hưởng, các biến số hoàn cảnh…
3. Nội dung và đặc điểm chủ yếu của Phương pháp tiếp cận hành vi/ phương pháp
nghiên cứu miêu tả hoạt động của các cán bộ quản lý:
- Để tìm hiểu những công việc mà cán bộ quản lý làm và cách họ sử dụng thời gian
như thế nào? các nhà nghiên cứu đã sử dụng phương pháp miêu tả như: quan sát trực
tiếp, nhật ký công việc và phỏng vấn. Với phương pháp này, các nhà nghiên cứu cố
gắng tìm ra đáp án cho các câu hỏi như: cán bộ quản lý sử dụng thời gian làm việc một
mình và làm việc với người khác như thế nào? Các giao tiếp trong công việc diễn ra ở
đâu? kéo dài trong bao lâu? và ai là người khởi xướng?... Tổng kết các nghiên cứu này
tìm ra các mô hình hoạt động cho hầu hết các vị trí quản lý (Hales, 1986; Mc Call,
Morrson & Hannan, 1978 và Minztberg, 1973).
- Ban đầu, nghiên cứu miêu tả về các công việc quản lý chủ yếu tập trung vào các mô
hình hoạt động. Tiếp theo, trọng tâm nghiên cứu chuyển sang phân loại nội dung hoạt
động quản lý xét trên giác độ mục đích. Mục đích của nghiên cứu miêu tả công việc
nhằm xác định các yêu cầu hành vi để thực hiện hiệu quả một loại công việc quản lý
cụ thể: Nghiên cứu ban đầu về miêu tả công việc của cán bộ quản lý do Hemphill
(1959) và Mahoney, Jerdee, Caroll (1965) đưa ra. Sau đó có các nghiên cứu để xây
dựng bảng câu hỏi miêu tả các công việc quản lý và xác định các mức lương phù hợp
được thực hiện lần đầu tiên vào năm 1974, tại tập đoàn kiểm soát dữ liệu của các nhà
nghiên cứu Page & Tonow (1987), Tonow & Pinto (1976).
Trong bài viết này, học viên chủ yếu tập trung vào nghiên cứu của Henry Minztberg
trong tác phẩm “Tính chất công việc của Giám đốc” - 1973. Đây là nghiên cứu điển
hình đã sử dụng phương pháp miêu tả và cách tiếp cận về hành vi lãnh đạo, để tìm hiểu
các công việc nhà quản lý làm và cách họ sử dụng thời gian, qua đó Henry Minztberg
đã tổng kết được 6 đặc điểm và 10 vai trò của công tác quản lý.
II. Nội dung nghiên cứu chủ yếu của Henry Minztberg trong tác phẩm “Tính
chất công việc của Giám đốc” - 1973:
1. Henry Mintzberg là nhà quản lý người Canada, thuộc trường phái nghiên cứu về vai

trò của giám đốc trong khoa học quản lý. Ông là giáo sư trường Đại học Mc. Kenzie
2


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

(Canada), ủy viên ban biên tập của nhiều Tạp chí nổi tiếng về quản lý, đồng thời cũng
là ủy viên Hội nghiên cứu của Hoàng gia Canada. Năm 1973, ông đã viết cuốn sách
“Tính chất công việc của Giám đốc”, một tác phẩm nổi tiếng về trường phái nghiên
cứu các hành vi, vai trò của Giám đốc. Cuốn sách miêu tả toàn diện những đặc điểm
công việc của giám đốc, vai trò Giám đốc đảm nhiệm, những thay đổi trong công việc
của Giám đốc, những loại hình chức vụ của Giám đốc, bí quyết nâng cao hiệu quả.
Henry Mintzberg đã lấy vai trò mà Giám đốc đảm nhiệm làm trung tâm để phân tích
chức năng quản lý và công việc của Giám đốc nhằm nâng cao hiệu quả quản lý. "Giám
đốc" mà tác giả gọi ở đây là người phụ trách chủ yếu trong một tổ chức hoặc một đơn
vị của tổ chức đó và là người có chức vụ, có quyền lực chính thức.
Trong nghiên cứu này, Henry Mintzberg đã đưa ra 6 đặc điểm công việc và 10 vai trò
của Giám đốc (cũng là của công việc quản lý).
2. Sáu đặc điểm công việc của Giám đốc:
Theo Henry Mintzberg, công việc của bất cứ Giám đốc nào đều có 6 đặc điểm chính:
- Khối lượng công việc rất lớn, nhịp độ khẩn trương;
- Công việc đa dạng, phức tạp, nhiều chi tiết - khía cạnh;
- Phải đặt công việc thực tế lên vị trí ưu tiên, nhiều công việc mang tính chất ứng phó,
tình huống;
- Thích sử dụng phương thức giao tiếp bằng lời nói;
- Coi trọng mối liên hệ giao tiếp với bên ngoài và cấp dưới;
- Sự kết hợp giữa quyền lực và trách nhiệm.
3. Mười vai trò của Giám đốc:

3.1 Henry Mintzberg đã phân chia 10 vai trò của Giám đốc thành 3 nhóm:
a. Nhóm vai trò xử lý thông tin: người truyền đạt, người theo dõi, người phát ngôn.
b. Nhóm vai trò ra quyết định: doanh nhân, người giải quyết rắc rối, người phân bổ
quyền lực, người đàm phán.
c. Nhóm vai trò giao tiếp: người liên lạc, người đi tiên phong, người lãnh đạo.
3.2 Vai trò Người đại diện của tổ chức (người đi tiên phong):
Là người đứng đầu tổ chức, Giám đốc cần thực hiện một số nhiệm vụ có tính chất
ngoại giao và pháp lý: ký kết văn bản, chủ trì cuộc họp và các sự kiện lễ nghi, tiếp
khách... Giám đốc phải thực hiện nhiều chức trách: một số mang tính hành chính, một
số có tác dụng cổ vũ lòng người; nhưng đều là việc có liên quan đến quan hệ giữa
người với người, không liên quan đến việc xử lý thông tin quan trọng và ra quyết định
quản lý. Đây là một trong những vai trò cơ bản mà Giám đốc cần đảm nhiệm.
3.3 Vai trò Người lãnh đạo:
Giám đốc là thủ trưởng của tổ chức nên có trách nhiệm định hướng, động viên và dẫn
dắt cấp dưới, bao gồm các việc: thuê, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, chế độ đãi ngộ, bổ
nhiệm, khen thưởng, phê bình và cho thôi việc. Sự thành công hay thất bại của tổ chức
chủ yếu là do tâm sức và khả năng nhìn xa trông rộng của Giám đốc quyết định.
3


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

3.4 Vai trò Người liên lạc:
Giám đốc thông qua các kênh chính thức, thiết lập và duy trì mối liên hệ của tổ chức
với những cá nhân và đoàn thể ở ngoài tổ chức, sau đó lại thông qua vai trò người phát
ngôn, người truyền bá thông tin và người đàm phán để phát triển hơn nữa mối quan hệ
ấy và nhận được những điều bổ ích từ những thông tin mà mối liên hệ ấy tạo ra.
3.5 Vai trò Người tiếp nhận thông tin (người theo dõi), Giám đốc tiếp nhận, xử lý:

- Những thông tin bên trong: thông tin mang tính nghiệp vụ trong nội bộ; thông qua,
phê duyệt các báo cáo của cấp dưới; thông tin quan sát đối với hoạt động của tổ chức.
- Những thông tin về các sự kiện ở bên ngoài như thông tin về khách hàng, về đối thủ
cạnh tranh, người cung cấp, biến động của thị trường...
- Những ý kiến và phương hướng, các loại sức ép, ví dụ: đề nghị của cấp dưới và yêu
cầu của những người ngoài tổ chức, ý kiến chỉ đạo của Thành viên hội đồng quản trị
và những lời chất vấn của các tổ chức xã hội...
3.6 Vai trò Người truyền bá thông tin (người truyền đạt):
Giám đốc có điều kiện tiếp cận nguồn thông tin mà cấp dưới không thể như: các cá
nhân ở các cấp khác nhau trong tổ chức muốn gây ảnh hưởng đối với Giám đốc...
Giám đốc phải truyền bá những thông tin từ bên ngoài cho tổ chức của mình và truyền
bá những thông tin nội bộ từ nhân viên cấp dưới này đến nhân viên cấp dưới khác.
3.7 Vai trò Người phát ngôn:
Vai trò truyền bá thông tin là vai trò trong nội bộ tổ chức, còn vai trò người phát ngôn
là vai trò đối ngoại của Giám đốc. Đây là việc truyền bá những thông tin của tổ chức
cho những cơ quan và những cá nhân ngoài tổ chức...
3.8 Vai trò Nhà doanh nghiệp (là doanh nhân):
Giám đốc là người khởi xướng và thiết kế các chương trình thay đổi, cải cách của tổ
chức trong phạm vi quyền hạn của mình. Khái niệm “nhà doanh nghiệp" ở đây bao
gồm toàn bộ công tác quản lý có liên quan đến những biến đổi trong một tổ chức sẵn
có hoặc một tổ chức mới thành lập.
3.9 Vai trò Người khắc phục khó khăn (người giải quyết rắc rối):
Trong vai trò nhà doanh nghiệp, Giám đốc cần chủ động tập trung vào việc đổi mới tổ
chức. Với vai trò khắc phục khó khăn, Giám đốc phải xử lý những tình huống ngoài ý
muốn, giải quyết các khủng khoảng bất ngờ xảy ra: hỏa hoạn, đình công, mất nhân
viên chủ chốt, xung đột giữa các nhân viên... và những biến đổi hàm chứa các nhân tố
không điều khiển được. Hai vai trò này là hai bộ phận trong một thể thống nhất liên
tục của việc ra quyết định quản lý. Giữa hai vai trò ấy có một khoảng cách không rõ
ràng lắm, đồng thời có liên quan đến sự phán đoán và quan điểm của cá nhân.
3.10 Vai trò Người phân phối nguồn lực:

- Sắp xếp thời gian của bản thân: bố trí công việc; thiết lập một chế độ làm việc của tổ
chức: làm việc gì? ai làm? thông qua tổ chức nào để làm?... Đây là vấn đề quan trọng
trong việc phân phối nguồn lực.
4


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

- Giám đốc phải là người giữ quyền phê chuẩn tất cả quyết định quan trọng để đảm
bảo các quyết định đó phối hợp, bổ sung cho nhau, không trái ngược với nhau và có
thể lựa chọn được phương án tốt nhất trong tình hình nguồn lực có hạn.
3.11 Vai trò Người đàm phán:
Đàm phán là trao đổi nguồn lực, nó đòi hỏi người tham gia đàm phán phải có đủ quyền
lực chi phối nguồn lực và nhanh chóng quyết định vấn đề. Giám đốc cần tham gia các
cuộc đàm phán quan trọng: với khách hàng, nhà cung cấp quan trọng, với công đoàn,
với các nhân viên chủ chốt...
Toàn bộ 10 vai trò của Giám đốc trên đây là một thể thống nhất, liên quan hữu cơ với
nhau, không thể tách rời nhau. Tuy nhiên tồn tại sự xung đột về vai trò của Giám đốc
cũng là tất yếu; các cá nhân khác đưa ra yêu cầu không phù hợp với Giám đốc tạo ra
“sự xung đột vai trò”, ví dụ: Giám đốc nhiều khi khó xử trước những yêu cầu xung đột
nhau của cấp trên và cấp dưới; để dung hòa Giám đốc thường phải nghiêng về phía
yêu cầu của cấp trên...
III. Bối cảnh ra đời và một số hạn chế trong tác phẩm “Tính chất công việc của
Giám đốc” - 1973 của Henry Minztberg:
1. Bối cảnh ra đời:
Phương pháp tiếp cận hành vi hay nghiên cứu miêu tả hoạt động của các nhà quản lý
bắt đầu xuất hiện từ những năm 1950. Bối cảnh kinh tế - chính trị - xã hội thế giới khi
đó vừa mới bước ra khỏi chiến tranh thế giới thứ 2, nền kinh tế thế giới đang trải qua

những bước phát triển mạnh mẽ. Đến những năm 70 của thế kỷ XX, việc vận dụng
Phương pháp tiếp cận hành vi hay nghiên cứu miêu tả hoạt động của các nhà quản lý
đã đạt được những thành quả nhất định. Trong giai đoạn này, kinh tế thế giới phải trải
qua cuộc khủng hoảng dầu mỏ lần đầu tiên (1970 -1973). Cuộc khủng hoảng này làm
cho mọi người phải nhìn nhận lại các quan điểm, các giá trị trong lý luận về quản lý
kinh tế đã bị lạc hậu, lỗi thời trước đó. Tuy nhiên lúc này, xu hướng toàn cầu hóa chưa
diễn ra mạnh mẽ như hiện nay; công nghệ thông tin khi đó còn sơ khai, công nghệ sản
xuất khi đó còn chưa phát triển nhanh chóng, mạnh mẽ như hiện nay; cơ cấu, bộ máy
của các tổ chức khi đó vẫn theo kiểu truyền thống, phân chia thành nhiều cấp, tầng lớp
quản lý…
2. Một số hạn chế của phương pháp nghiên cứu miêu tả nói chung và trong tác phẩm
“Tính chất công việc của Giám đốc” - 1973 của Henry Minztberg nói riêng:
- Hầu hết các nghiên cứu về mô hình thông tin đều đã lỗi thời và cần được nghiên cứu
lại đối với các tổ chức hiện đại, dưới những hình thức, phương tiện thông tin, truyền
thông mới, tiên tiến: mobilphone, email, chat qua Internet, hội thảo qua truyền hình…
- Phần lớn các nghiên cứu về bản chất của công việc lãnh đạo được thiết lập để miêu tả
mô hình và nội dung điển hình của các hoạt động quản lý chưa trả lời trực tiếp cho các
câu hỏi: những mô hình hoạt động, mô hình hành vi nào là cần thiết và hiệu quả?...
- Mục đích chính của nghiên cứu miêu tả là hỗ trợ cho việc phát triển cơ chế đãi ngộ,
quy trình tuyển dụng, quy trình đánh giá hiệu quả làm việc, chưa nhằm xác định hành
vi quản lý nào liên quan đến hiệu quả của quản lý? Mặt khác, các đánh giá về tầm
5


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

quan trọng của các cán bộ quản lý khác nhau có thể thiên lệch và có rất ít bằng chứng
để minh chứng hoạt động và hành vi của quản lý được đánh giá là quan trọng nhất.

- Các nghiên cứu về miêu tả cố gắng tìm ra chủ đề chung để giải thích tại sao các cán
bộ lại quản lý hiệu quả? Tuy nhiên, các nghiên cứu chưa so sánh được các cán bộ quản
lý hiệu quả với những người quản lý không hiệu quả…
IV. Bối cảnh ngày nay và những thay đổi, ảnh hưởng của chúng đến nội dung của
công tác quản lý, đến đặc điểm công việc và vai trò của các Giám đốc:
Công tác quản lý đang dần phải biến đổi để phù hợp với những xu hướng kinh tế
-chính trị - xã hội hiện đại. Trong thời đại ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa đang tiếp
tục diễn ra mạnh mẽ, công nghệ mới đang làm thay đổi tính chất công việc, sự thay đổi
về bản chất các tổ chức và xu hướng phụ thuộc ngày càng tăng vào các nhà cung
cấp… Tất cả những điều này đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến nội dung và tính chất công
việc của các nhà quản lý:
1. Xu hướng toàn cầu hoá đang tiếp tục diễn ra mạnh mẽ: làm cho cạnh tranh quốc
tế ngày càng khốc liệt hơn, thị trường nước ngoài ngày càng quan trọng và ngày càng
có nhiều công ty trở thành công ty đa quốc gia: đầu tư 100%, hoặc tham gia đầu tư vào
các liên doanh ở nước khác, mà chủ yếu là ở các nước đang phát triển để tận dụng lợi
thế so sánh, lợi thế về nhân công rẻ và nguồn tài nguyên phong phú… Điều này làm
cho lực lượng lao động thay đổi, người lao động xuất thân từ nhiều nước khác nhau.
Vì vậy, trách nhiệm quản lý ngày càng liên quan đến nhiều vấn đề mang tính quốc tế
và đòi hỏi người cán bộ quản lý (Giám đốc) phải có đủ năng lực để hiểu, truyền đạt và
gây ảnh hưởng đối với những người xuất thân từ nhiều nền văn hóa khác nhau. Mặt
khác, sự phong phú về văn hóa của lực lượng lao động trong tổ chức ngày càng trở nên
rõ nét. Điều này cũng đòi hỏi người quản lý phải xây dựng được mối quan hệ hợp tác,
dựa trên sự cảm thông, kính trọng và hiểu rõ giá trị, lòng tin và thái độ của những
người xuất phát từ nhiều nền văn hóa khác nhau…
2. Nhiều công nghệ mới được phát triển đang tạo ra những thay đổi mạnh mẽ về
tính chất công việc: việc cung cấp thông tin chi tiết và kịp thời cho mọi người trong tổ
chức trở lên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, khả năng cung cấp thông tin hiện đại cũng có
tính hai mặt, có cả mặt lợi và mặt hại. Từ đó, đặt ra yêu cầu đối với các nhà quản lý và
các nhân viên trong tổ chức phải có khả năng nhận thức và xử lý thông tin, có khả
năng tìm kiếm những thông tin quan trọng và hữu ích trong một khối lượng thông tin

khổng lồ. Mặt khác, công nghệ thông tin (IT) ngày càng phát triển, thông tin điện tử
ngày càng trở lên phổ biến và quan trọng hơn đã làm cho người lãnh đạo phải tự điều
chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với những công nghệ mới này…
3. Thay đổi về bản chất của các tổ chức, doanh nghiệp:
Trong xu thế ngày nay, nhiều tổ chức đang tiến hành cấu trúc lại, thực hiện phân cấp
quản lý thành những Đơn vị nhỏ hơn và có quyền “tự quyết” ở mức độ cao hơn, các
cấp quản lý trung gian bị giảm bớt, loại bỏ trong cơ cấu tổ chức hoặc cơ cấu tổ chức
6


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

mới được hình thành dựa trên các nhóm sản xuất thực hiện theo chức năng và địa
điểm. Trong các tổ chức dựa theo nhóm, vai trò lãnh đạo được chia xẻ và trách nhiệm
lãnh đạo luôn thay đổi, người lãnh đạo trong một nhóm thường được coi là người
hướng dẫn, người hỗ trợ hơn là người giám đốc/ người kiểm soát…
4. Xu hướng phụ thuộc ngày càng tăng vào các nhà cung cấp, chuyên gia tư vấn
và các nhà thầu bên ngoài (nhất là các đối tác là công ty nước ngoài, công ty đa quốc
gia) để mua nguyên, nhiên, vật liệu, dịch vụ… đúng thời hạn trở lên hết sức cần thiết.
Một số trường hợp, các công ty có “hoạt động theo mô hình tổ chức, phương thức kinh
doanh truyền thống” đang dần được thay thế bằng các công ty “ảo” với hầu hết các
hoạt động được thuê bên ngoài. Người lãnh đạo trong các tổ chức theo hình thức mới
này thường đóng vai trò doanh nhân, khác hẳn với vai trò quản lý sản xuất như cũ. Lúc
này, nhiệm vụ hàng đầu của Giám đốc, của các nhà lãnh đạo là phải xác định được các
cơ hội chiến lược, đàm phán hợp tác, liên doanh với các tổ chức khác, xây dựng liên
minh chiến lược và điều phối các hoạt động khác nhau trong phạm vi quốc gia, cũng
như trên toàn cầu…
Bối cảnh kinh tế - chính trị - xã hội ngày nay đã tạo ra những thay đổi về bản

chất của hoạt động quản lý nêu trên. Từ đó, gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả
nghiên cứu về hoạt động quản lý, dẫn đến có những sự thay đổi đáng kể so với
những nghiên cứu về quản lý trước đây. Chính vì vậy, quan điểm của học viên là
nếu những nghiên cứu và tác phẩm của Mintzberg được tiến hành lại trong bối
cảnh ngày nay thì rất có thể sẽ đưa ra những kết quả nghiên cứu khác so với
trước đây…
V Các nội dung hoạt động trong ngày của nhà quản lý chịu ảnh hưởng của những
thay đổi tại mục IV nêu trên:
Nghiên cứu năm 1973 của Mintzberg và của các học giả theo trường phái miêu tả khác
trước đây đã tổng kết 9 nội dung của công tác quản lý: giám sát; lập kế hoạch và tổ
chức; đưa ra quyết định; theo dõi các chỉ số; kiểm soát; đại diện; phối hợp; tham vấn
và quản lý chung.
Ngày nay với xu hướng toàn cầu hóa, sự đa dạng hóa của lực lượng lao động, tốc độ
phát triển của công nghệ và sự xuất hiện của những hình thức tổ chức mới đã ảnh
hưởng đến tất cả những công việc nêu trên của các Giám đốc. Đòi hỏi các nhà quản lý
phải: tìm hiểu nhiều thông tin hơn; quyết định nhanh, chính xác hơn; học tập và giao
tiếp nhiều hơn; vận dụng phong cách lãnh đạo tham gia nhiều hơn; tham vấn nhiều
hơn trên cơ sở tăng thời gian họp, các cuộc gặp... Các Giám đốc hiện đại có “định
hướng mạnh mẽ trong hành động và không thích kéo dài việc suy nghĩ ”. Họ hầu như
ít khi dành thời gian tĩnh lặng để suy tính tương lai. Thay vào đó, công việc chủ yếu
của họ là dùng điện thoại, vào ra các cuộc họp và giải quyết tình huống xảy ra đâu đó.
Họ ưu tiên sử dụng IT và Internet để giảm thời gian điện thoại, báo cáo, di chuyển....
Sau đây, học viên chủ yếu đề cập đến những ảnh hưởng của IT đến việc ra quyết định
quản lý - một nhiệm vụ có vai trò quan trọng hàng đầu - của người Giám đốc:
7


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

1. Công nghệ thông tin trở thành công cụ không thể thiếu đối với nhà quản lý:
- Ngày nay, để lựa chọn phương án tối ưu, các nhà quản lý phải xem xét, so sánh hiệu
quả từ nhiều phương án khác nhau, điều này bắt nguồn: từ những đổi mới về công
nghệ thông tin, hệ thống truyền thông được nâng cấp; từ những phát triển của thị
trường toàn cầu, việc sử dụng Internet và kinh doanh điện tử. Để giải quyết được các
yêu cầu này, nhà quản lý cần đến sự hỗ trợ của máy tính để tìm kiếm và so sánh...
- Nhiều quyết định quản lý phải được ban hành dưới sức ép về thời gian. Thông
thường, việc xử lý bằng thủ công các thông tin cần thiết sẽ không đủ nhanh, chính xác.
- Nhiều trường hợp cần tiếp cận nhanh chóng với những thông tin từ xa, tham khảo ý
kiến chuyên gia hoặc có hội thảo để ra quyết định nhóm; những người ra quyết định
cách xa nhau về mặt địa lý; trong điều kiện chi phí có giới hạn...
2. Một số trường hợp IT có thể giúp tự động hóa công việc của các nhà quản lý:
- Quá trình ra quyết định bao gồm các nhiệm vụ cụ thể (như dự báo những kết quả và
đánh giá những phương án thay thế...). Quá trình này nếu kéo dài sẽ gây phiền toái
cho các nhà quản lý bận rộn. Việc tự động hoá một số nhiệm vụ nhất định có thể tiết
kiệm thời gian, tăng tính liên tục và cho phép đưa ra những quyết định đúng đắn hơn.
- Về cơ bản người ta nhận thấy phần lớn công việc của các nhà quản lý cấp trung gian
có thể áp dụng tự động hóa: Các nhà quản lý cấp trung gian thường đưa ra những
quyết định có tính thường xuyên, lặp đi lặp lại và những công việc này có thể tự động
hóa toàn bộ. Các nhà quản lý ở cấp thấp hơn không dành nhiều thời gian ra quyết định
quản lý. Đó là do họ phải tập trung vào việc giám sát, đào tạo và động viên khuyến
khích nhân viên. Một số quyết định có tính chất thường xuyên, lặp đi lặp lại của các
nhà quản lý cấp thấp như lập kế hoạch có thể tự động hóa; các quyết định khác liên
quan đến những khía cạnh về cách quan hệ, đối xử thì khó có thể tự động hóa được...
3. Công nghệ thông tin hỗ trợ các nhà quản lý trong việc mô hình hóa:
Những lợi ích của mô hình hóa trong việc ra quyết định quản lý dưới sự hỗ trợ của IT:
- Chi phí của thí nghiệm ảo thấp hơn nhiều so với chi phí thí nghiệm được tiến hành
với hệ thống thực.
- Các mô hình cho phép nén thời gian một cách mô phỏng. Các năm của quá trình hoạt

động có thể được mô phỏng bằng giây theo thời gian của máy tính.
- Việc xử lý mô hình (bằng cách thay đổi các biến số) dễ dàng hơn nhiều so với việc
xử lý hệ thống thực. Bởi vậy, dễ tiến hành thí nghiệm hơn và không ảnh hưởng gì đến
hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
- Chi phí của việc mắc sai lầm trong quá trình vừa làm vừa sửa trong thực tế lớn hơn
nhiều so với khi sử dụng mô hình trong các thí nghiệm ảo...
VI Một số nghiên cứu hiện đại về vai trò của nhà quản lý (Giám đốc) ngày nay:
1. Nghiên cứu của Mintzberg và Wostlay - 2001 phân tích vai trò của các Giám
đốc trong thời đại công nghệ thông tin:

8


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

- Ngày nay, công nghệ thông tin bùng nổ, nhà quản lý nhất thiết phải sử dụng các công
nghệ hiện đại để hỗ trợ công việc của mình; trong đó, máy tính trở thành một công cụ
đắc lực không thể thiếu được đối với các nhà quản lý.
- Năm 1973, Mintzberg đã đưa ra 10 vai trò của quản lý, theo đó tổng hợp thành ba
nhóm: vai trò xử lý thông tin, vai trò ra quyết định và vai trò lãnh đạo. Đến năm 2001,
Mintzberg và Wostlay cũng phân tích vai trò của những người ra quyết định trong thời
đại thông tin bùng nổ: Trước đây, các hệ thống thông tin chủ yếu có vai trò tiếp nhận là
chính còn vai trò hỗ trợ xử lý thông tin hầu như rất thấp. Trong những năm gần đây hệ
thống công nghệ thông tin, truyền thông phát triển mạnh mẽ đã hỗ trợ cho cả 3 vai trò
quản lý trên, nhất là vai trò xử lý thông tin. Trong nghiên cứu năm 2001, các tác giả đã
xem xét sự hỗ trợ mà IT cung cấp cho vai trò ra các quyết định quản lý. Trường hợp
này, quá trình hỗ trợ của IT cho việc ra quyết định được chia thành 2 giai đoạn:
+ Giai đoạn 1 là xác định các vấn đề hoặc cơ hội (tổng hợp và xử lý thông tin);

+ Giai đoạn 2 là nhà quản lý quyết định sẽ làm gì với các vấn đề hoặc cơ hội diễn ra.
- Nghiên cứu năm 2001 cũng đã giải quyết được 4 vấn đề cơ bản liên quan đến những
trợ giúp của hệ thống công nghệ thông tin đối với việc ra các quyết định quản lý:
+ Tại sao các nhà quản lý cần trợ giúp của IT trong việc ra quyết định?
+ Công việc của các nhà quản lý có thể tự động hoàn toàn được không?
+ Có những trợ giúp IT nào có khả năng hỗ trợ nhà quản lý?
+ Những nhu cầu thông tin của nhà quản lý trong việc ra quyết định được xác định như
thế nào?
2. Thuyết Z của William Ouchi:
- Năm 1981, William Ouchi đã nghiên cứu và đưa ra tác phẩm “Thuyết Z - Làm thế
nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật?”… Đây là lý
thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có
khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống
của tất cả các thành viên, tạo điều kiện cho họ thăng tiến và thành công. Thuyết Z
tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, nó tạo ra nền
tảng cho lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể
hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc... và cả những giai thoại để
truyền đến mọi thành viên doanh nghiệp các giá trị và niềm tin định hướng cho
hành động.
- Một số nội dung cụ thể của “nền văn hóa kiểu Z” trong doanh nghiệp:
+ Nhân viên gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời);
+ Nhân viên có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, được tham
gia vào qua trình chuẩn bị ra quyết định quản lý;
+ Nhân viên có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (về quyền lợi và
nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh
giá của tập thể;
9


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

+ Nhân viên có được quyền lợi toàn diện (ngoài lương và thưởng còn có được hưởng
những hình thức phúc lợi khác), lương hưu do Công ty trực tiếp trả…
VII Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công việc của các Giám đốc:
1. Tự giác khắc phục tình trạng giải quyết công việc qua loa, chiếu lệ:
Do phải chịu trách nhiệm đối với nhiều công việc nên Giám đốc rất dễ sa vào tình
trạng giải quyết công việc qua loa, chiếu lệ. Giám đốc cần tự giác khắc phục tình trạng
này bằng cách: Với một số việc thông thường, có thể ủy quyền cho người khác; với
những vấn đề quan trọng nhất, nhạy cảm nhất thì Giám đốc phải đích thân xử lý.
2. Tận dụng các chức trách được giao để phục vụ mục đích của tổ chức:
Một số Giám đốc khi gặp khó khăn hoặc thất bại thường đưa ra lý do rằng mình phải
kiêm nhiệm nhiều chức trách nên không thể làm tốt được. Thực ra chính vì Giám đốc
không tận dụng các chức trách được giao nên đã không phục vụ tốt mục tiêu của tổ
chức. Cùng một công việc, với một số người là gánh nặng; với một số người lại cho
rằng đó là cơ hội. Đối với một Giám đốc sáng suốt, mỗi chức trách đều cung cấp các
cơ hội tốt để phục vụ mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, tham gia những hoạt động mang
tính lễ nghi tuy tốn thời gian nhưng lại có thể tạo ra những quan hệ mới cho tổ chức…
3. Tìm cách thoát khỏi những công việc sự vụ, hàng ngày, không quan trọng; dành thời
gian, công sức: hoạch định và đề ra các giải pháp lớn để thực hiện chiến lược của công
ty trong tương lai, tập trung giải quyết các công việc quan trọng, liên quan đến sự phối
hợp của nhiều bộ phận, nhóm trong tổ chức…
4. Thích ứng tốt với vai trò người đứng đầu trong mọi tình huống: Mặc dù phải
đảm nhiệm toàn diện nhiều vai trò nhưng trong mỗi tình huống cụ thể khác nhau (nhất
là các tình huống khủng khoảng), Giám đốc phải giữ được vai trò quan trọng này…
5. Nắm vững các tình huống cụ thể, đồng thời luôn đứng trên quan điểm toàn diện.
6. Nhận thức đầy đủ ảnh hưởng của mình trong tổ chức: Giám đốc cần biết nhân
viên cấp dưới rất nhạy cảm với lời nói và việc làm của mình. Một câu nói sơ suất,
những thông tin bị tiết lộ tùy tiện từ người lãnh đạo cao nhất đều có thể bị lộ ra ngoài

bằng những hình thức khác nhau và gây ảnh hưởng đến tổ chức.
7. Cùng với cấp dưới chia sẻ thông tin:
Cấp dưới khó có được thông tin đầy đủ, chính xác và phải dựa vào Giám đốc để có
được một số thông tin quan trọng: ý tưởng mới của khách hàng, xu hướng của nhà
cung cấp, sự biến đổi của hoàn cảnh xung quanh... Thông tin có thể được Giám đốc
truyền đạt tới cấp dưới bằng miệng hoặc văn bản. Tuy nhiên, khi quyết định mức độ và
nội dung truyền đạt thông tin phù hợp cho cấp dưới, Giám đốc cần cân nhắc kỹ lợi hại
giữa việc nâng cao hiệu quả quản lý với những rủi ro mà việc tiết lộ thông tin tạo ra.
8. Phân công một vài cán bộ quản lý cùng gánh vác nhiệm vụ của Giám đốc: Đây
là biện pháp khắc phục gánh nặng quá lớn về công việc cho Giám đốc. Trên cơ sở chia
sẻ thông tin, hình thành nên Ban giám đốc hoặc Văn phòng Tổng giám đốc (có 2 - 3
người; phổ biến là hình thức Ban giám đốc 2 người): Giám đốc đảm nhiệm vai trò lãnh
10


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

đạo và ra quyết định quản lý, Phó giám đốc đảm nhiệm vai trò đối ngoại… Ưu điểm là
có thể giảm được gánh nặng công việc lên vai Giám đốc và làm cho mỗi thành viên
trong ban lãnh đạo chuyên sâu vào chức trách của mình.
Tuy nhiên, để giải pháp này có hiệu quả:
- Mỗi cá nhân trong ban lãnh đạo phải chia sẻ thông tin với nhau;
- Mỗi thành viên trong ban lãnh đạo cần phối hợp nhịp nhàng, có nhận thức giống
nhau về phương châm và mục tiêu của tổ chức.
9. Xử lý tốt mối quan hệ với các thế lực có thể gây ảnh hưởng đối đến tổ chức:
Các thế lực đó là: công nhân viên, cổ đông, chính phủ, công đoàn, công chúng, học
giả, người mua, người cung cấp… Giám đốc cần cân nhắc lợi ích và yêu cầu của
những thế lực đó với lợi ích, mục tiêu của tổ chức để xử lý thỏa đáng.

10. Sử dụng tri thức và tài năng của các nhà khoa học về quản lý: Khi hoạch định
các công việc quản lý công ty quan trọng, khi ra một quyết định chiến lược; Giám đốc
nên sử dụng tri thức và tài năng của các nhà khoa học về quản lý. Do đó, Giám đốc
cần cộng tác tốt với họ, hỗ trợ để họ hiểu rõ công việc của Giám đốc và những vấn đề
tồn tại; cung cấp cho họ những thông tin và tài liệu cần thiết, đầy đủ; tạo điều kiện để
họ làm việc trong một môi trường thường xuyên vận động, để họ sử dụng tri thức và
tài năng của họ vào việc giải quyết những vấn đề lớn của công ty…
VIII Một số bài học lãnh đạo hiệu quả rút ra từ hoạt động của các hãng nổi tiếng:
1. Kinh nghiệm quản lý thời gian và công việc của tập đoàn TAISEI - Nhật bản:
TAISEI - tập đoàn xây dựng lớn thứ hai Nhật bản - một điển hình thành công trong áp
dụng những nguyên tắc quản lý kinh doanh hiện đại và hiệu quả, trong đó đặc biệt
nhấn mạnh đến việc quản lý thời gian:
1.1 Tại công trường của TAISEI, luôn có khẩu hiệu "Không bao giờ nói ngày mai".
Nhiều người cho rằng công ty này của Nhật Bản chỉ nói lý thuyết: ai cũng biết thời
gian là vàng, nhưng công việc hôm nay chưa xong thì có thể để ngày mai làm tiếp…
Hết giờ làm việc, mặc dù có quyền rời công trường nhưng hầu hết các lãnh đạo, nhân
viên TAISEI vẫn tiếp tục làm việc cho đến khi yên tâm là công việc của ngày đã được
thực hiện xong và không hề đòi hỏi khoản lương cho thời gian làm việc ngoài giờ. Sự
cố gắng của mọi người rất có hiệu quả cho công trường: không có những thiết kế,
những biên bản kiểm tra xác nhận hoàn thành cho phép chuyển giai đoạn thi công phát
hành sai thời hạn quy định làm đình trệ công việc chung. Trong xây dựng, nếu các giai
đoạn thi công không được thực hiện liên tục thì hậu quả thiệt hại về kinh tế và tiến độ
hoàn thành có thể là rất lớn…
1.2 Về quản lý thời gian vào ngày cuối tuần, từ Giám đốc đến nhân viên tự kiểm tra
việc thực hiện công việc dự kiến trong tuần, những việc thực hiện đúng kế hoạch,
những việc phải giải quyết đột xuất và dự kiến những công việc làm cho tuần sau. Để
quản lý tiến độ thực hiện dự án, từ kế hoạch chung, TAISEI yêu cầu lập tiến độ thực
hiện công việc cho từng năm, từng tháng. Hàng tuần phụ trách các bộ phận chuyên
11

Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

môn phải lập báo cáo công việc cho ba tuần:
- Những công việc đã thực hiện tuần trước, trong đó nêu rõ mức độ hoàn thành so với
kế hoạch được lập cho tuần đó;
- Kế hoạch công việc cho tuần tới, bao gồm các công việc của tuần theo kế hoạch lập
từ tuần trước và công việc phải làm bù cho phần không hoàn thành của tuần trước;
- Dự kiến công việc của tuần kế tiếp.
Đầu tuần Giám đốc, các Phó giám đốc và các Trưởng bộ phận họp xem xét báo cáo
tuần, tìm hiểu lý do không hoàn thành công việc của tuần trước, đưa ra những yêu cầu
thực hiện hoặc điều chỉnh tiến độ cho phù hợp nếu cần thiết. Với biện pháp quản lý
thời gian và công việc như trên, các dự án do TAISEI thực hiện đã tránh được trượt
giá, mức đầu tư không bị đội lên như một số dự án của công ty khác đã phải chịu…
2. Bill Gates - nhà lãnh đạo thành công của Microsoft:
Microsoft là công ty sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới. Theo tạp chí Businessweek
và hãng Interbran, thương hiệu của Microsoft đứng thứ 3 sau Coca-cola và IBM, trong
số 100 thương hiệu hàng đầu thế giới. Dưới bàn tay chèo lái của Chủ tịch Bill Gates,
con tàu Microsoft đã đi từ thành công này đến thành công khác. Đánh giá nguyên nhân
của những thành công này, các nhà nghiên cứu đã đề cao phong cách lãnh đạo của Bill
Gates và coi đó là hình mẫu của quản trị hiện đại hiệu quả, cần phải học tập:
2.1 Tập trung sức mạnh: Chức năng hàng đầu ở Microsoft là sáng tạo, thử nghiệm,
tiếp thị và bán phần mềm. Những chức năng này đều có thể thực hiện ở từng dự án
riêng rẽ. Microsoft duy trì sự độc lập và năng động của các Công ty con; độc lập trong
lúc vẫn tận dụng nguồn tài chính, hệ thống tiếp thị và hướng chiến lược của hãng, của
Công ty mẹ.
2.2 Nắm chắc tiến trình thực hiện công việc: Bill Gates và các nhà điều hành cao
cấp của Microsoft biết rõ những gì diễn ra trong tập đoàn. Hàng tháng, người đứng đầu

mỗi dự án gửi email cho Bill Gates và các nhà quản lý hàng đầu khác những bản báo
cáo về tình hình và những vấn đề tồn tại của dự án họ đang quản lý. Mỗi thứ bảy,
Gates triệu tập từng Phó Chủ tịch tập đoàn và dành nửa tiếng đồng hồ đề thảo luận về
những vấn đề ở mỗi bộ phận. Do nắm vững tiến trình công việc tại Công ty nên Bill
Gates đưa ra các quyết định chính xác, phù hợp với hướng chiến lược của Microsoft.
2.3 Xây dựng tinh thần làm việc tập thể: Microsoft duy trì một tinh thần đồng đội
cao, ở đó mỗi cá nhân cùng hướng về một mục tiêu chung. Nhân viên của Microsoft tự
hào về công việc của họ, một phần do họ có nhiều tự do để lựa chọn cách thức thực
hiện công việc.
2.4 Tạo môi trường làm việc thoải mái: Bill Gates và Microsoft tối đa hóa năng suất
của nhân viên bằng cách cho phép văn phòng làm việc của mỗi cá nhân được sắp xếp
theo ý riêng của họ. Từ đó, văn phòng làm việc tạo cho họ cảm giác như đang ở nhà.
Cách thức ứng xử này của Bill Gates góp phần làm cho tinh thần nhân viên luôn phấn
chấn, giúp họ đạt được năng suất cao.
12


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

2.5 Nhà quản lý phải là người có đủ năng lực nghiệp vụ chuyên môn:
Khác với một số nghiên cứu cho rằng quản lý cấp cao chỉ cần kỹ năng nghiệp vụ
chuyên môn thấp; ở Microsoft, khả năng quan trọng nhất của người quản lý là năng
lực chuyên môn trong lĩnh vực mà anh ta đảm trách. Các nhà quản lý ở Microsoft hiểu
rất rõ công việc mà các cộng sự của họ làm. Họ có thể làm công việc của bất cứ cá
nhân nào trong đội ngũ của họ. Ví dụ nhà quản lý trong đội marketing phải là những
nhà tiếp thị giỏi, người quản lý trong bộ phận lập trình phải là những lập viên trình
xuất sắc. Nguyên tắc này áp dụng cho tất cả mọi người, kể cả Bill Gates.
2.6 Cần có khát vọng lớn: Ngay khi thành lập, Bill Gates và cộng sự Allen luôn tin

tưởng rằng máy tính sẽ thực hiện được những điều kỳ diệu. Do đó, khẩu hiệu của
Microsoft, khi mới bắt đầu là "Máy tính có mặt trên mỗi bàn làm việc và trong mỗi gia
đình". Hoài bão của Bill Gates được truyền cho mỗi nhân viên Microsoft khát vọng
chiếm lĩnh thị trường. Phương châm của Microsoft là phục vụ lợi ích lâu dài bằng cách
chiếm lấy thị phần lớn, trên các thị trường chiến lược trong thời gian ngắn nhất.
2.7 Luôn tạo ra những thách chức cho doanh nghiệp:
Vào đầu thập niên 1990, Bill Gates đã đánh cuộc với hệ điều hành Windows và năm
1996, ông tạo một thách thức mới cho Microsoft bằng Internet… Tạo thách thức cho
doanh nghiệp đã được thể chế thành nguyên tắc quản lý của Microsoft.
2.8 Hiểu rõ giá trị của thất bại:
Bill Gates khẳng định: "Một trong những thử thách của Microsoft hiện nay là rất nhiều
nhân viên chưa nếm mùi thất bại. Rất nhiều nhân viên chưa bao giờ tham gia một dự
án không thành công. Hóa ra, khi thành công được xem như là chuyện đương nhiên lại
ẩn chứa những điều nguy hiểm nhất. Do đó, Microsoft có mục tiêu tuyển dụng những
nhà quản lý đã có những kinh nghiệm thất bại tại các công ty khác". Từ đó, các nhân
viên Microsoft hướng đến thành công mà không sợ thất bại. Và nếu thất bại, họ nắm
bắt ngay được nguyên nhân và không lãng phí thêm thời gian để sửa sai…
IX Một vài tóm tắt:
Nghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các công việc quản lý thường thay đổi, chi tiết, mang
tính ứng phó, mang tính chính trị… Việc xác định các phân loại có ý nghĩa và được áp
dụng rộng rãi để miêu tả nội dung các công việc quản lý là vấn đề khó giải quyết. Một
trong những phương pháp đó là phân loại vai trò quản lý do Henry Minztberg đề xuất.
Những thay đổi về kinh tế - chính trị - xã hội trên thế giới, ảnh hưởng rất lớn đến
những nghiên cứu về vai trò của lãnh đạo. Trong thời đại ngày nay, xu hướng toàn cầu
hóa đang tiếp tục diễn ra mạnh mẽ, công nghệ mới đang làm thay đổi tính chất công
việc, sự thay đổi về bản chất các tổ chức và xu hướng phụ thuộc ngày càng tăng vào
các nhà cung cấp đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến nội dung và tính chất công việc của các
nhà quản lý. Điều này đã làm thay đổi những vai trò của lãnh đạo trong những nghiên
cứu miêu tả trước đây, mà nổi bật nhất là nghiên cứu của Henry Mintzberg năm 1973.
Việc hiểu rõ những thay đổi về vai trò quản lý trong thời đại ngày nay giúp cho chúng

ta những bài học lớn để góp phần lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả…
13


Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

MỘT SỐ TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Phát triển khả năng lãnh đạo của Đại học Griggs;

2. “Tính chất công việc của Giám đốc” của Henry Mintzberg, 1973;
3. Cẩm nang Quản lý hiệu quả - Nhà xuất bản tổng hợp Tp Hồ Chí Minh, 2004;
4.“Trường phái quản lý hiện đại và thuyết Z ” – Tạp chí nhà quản lý;
5. Tạp chí khám phá và Doanh nhân Sài Gòn;
6. />7. />
14