Bài tập phát triển khả năng lãnh đạo (103)

Lê Thị Tuyền – Học viện Ngân hàng

Phát triển khả năng lãnh đạo

Tên học viên : LÊ THỊ TUYỀN
Lớp

:

M06

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn Phát triển khẳ năng lãnh đạo
Theo ý kiến bạn, tại sao lại có sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong việc
phân loại hành vi lãnh đạo như vậy? Cách phân loại nào theo bạn là hợp lý và hữu dụng nhất?
Tại sao?
GIỚI THIỆU
Sự sống còn của một nhóm hay một tổ chức đều do mục tiêu đã được vạch ra và lãnh đạo là tác
động vào tổ chức đó để tiến tới mục tiêu. Nói một cách khác, lãnh đạo là một quá trình gây ảnh
hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình
huống nhất định. Trước đây, theo quan niệm xưa, người lãnh đạo là người tài ba xuất chúng, đạo
đức mẫu mực, xem người chịu sự lãnh đạo là người còn ấu trĩ. Đó là quan niệm lãnh đạo cá nhân.
Trong thời gian qua, khoa học cũng đã tập trung nghiên cứu về lãnh đạo cá nhân như trí thông minh,
năng khiếu, nghị lực… Kết quả không có gì đặc biệt và nhận thấy sự xuất hiện lãnh đạo lại tùy thuộc
vào hoàn cảnh, tùy vào yêu cầu của tập thể ở một thời điểm nhất định. Đó là khả năng nhận diện vấn
đề của nhóm và vận động mọi người cùng tham gia giải quyết vấn đề đó. Hiện nay, khoa học không
còn tập trung vào cá nhân mà quan sát những động tác , hành vi (hành vi lãnh đạo) trong nhóm và
nhận thấy người lãnh đạo thành công là người biết điều hòa sự tham gia, tổng hợp các ý kiến, giúp
nhóm khai phá vấn đề. Lãnh đạo là một tiến trình tập thể : người lãnh đạo giỏi là người biết
phát hiện, phát huy, và nối kết các hành vi của nhóm để đưa nhóm đến mục tiêu.
Lãnh đạo là chủ đề mà từ lâu đã được nhiều người quan tâm. Ngay từ đầu thế kỷ 20, đã có rất

nhiều nghiên cứu về vai trò chủ nhà lãnh đạo trong tổ chức và xác định các yếu tố quyết định tính
hiệu quả của lãnh đạo. Các lý thuyết đều tập trung vào các đặc điểm của người lãnh đạo và thường
giới hạn chủ đề vào một loại đặc điểm của người lãnh đạo, đó là tố chất, hành vi và quyền lực. Khi
nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, mỗi nghiên cứu đều cho ra đời nhiều nhóm hành vi lãnh đạo khác
nhau. Vậy nguyên nhân từ đâu mà có sự khác biệt như vậy? Trong khuôn khổ bài viết này, bằng các
kiến thức đã được tích luỹ trong quá trình học tập, tôi sẽ phân tích sự khác nhau lớn giữa các nhà
nghiên cứu khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo và quan điểm của tôi về cách hợp lý nhất
trong phân loại hành vi lãnh đạo.
PHÂN TÍCH
1. Tại sao lại có sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong việc phân loại
hành vi lãnh đạo như vậy?
a) Các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong lịch sử:
- Các nghiên cứu của đại học bang OHIO: Phương pháp nghiên cứu của đại học bang OHIO là
sử dụng bản câu hỏi để tìm hiểu hành vi lãnh đạo hiệu quả. Các nhà nghiên cứu đã tiến hành soạn
thảo một danh sách các ví dụ điển hình nhất về các chức năng lãnh đạo hiệu quả. Các bản câu hỏi
này được sử dụng đối với một số quân nhân và thường dân để miêu tả hành vi của người giám sát họ.
Nghiên cứu chỉ ra rằng cấp dưới chủ yếu nhận thức hành vi lãnh đạo của người giám sát mình theo
hai nhóm hành vi bao quát là sự quan tâm và xây dựng cơ cấu. Kết quả phân tích thống kê số liệu đã
khẳng định sự tồn tại của một mối quan hệ theo đường cong. Theo Fleisman và Harris (1962, trang
53) thì “Có vẻ như ở một số cấp cao hơn, việc tăng mức quan tâm hoặc giảm tính xây dựng cơ cấu
không ảnh hưởng gì đến tỷ lệ thay đổi nhân viên cấp dưới và tỷ lệ phàn nàn”. Mối quan hệ giũa hành
vi của người lao động và tỉ lệ thay đổi nhân viên được thể hiện qua 2 hình dưới đây.

1


Lê Thị Tuyền – Học viện Ngân hàng

Phát triển khả năng lãnh đạo

0.25
Tû lÖ thay ®æi nh©n c«ng

Tû lÖ thay ®æi nh©n c«ng

0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
60 and
below

6165

6670

7175

7680

8185

8690

0.20
0.15
0.10
0.05
0.00

20 and
below

Sù quan t©m

3034

3539

4044

45- 50 and
49 below

X©y dùng c¬cÊu

- Các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo của đại học MICHIGAN: Trọng tâm nghiên cứu của đại
học Michigan là xác định mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo, các quy trình nhóm và các
biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm. Đối tượng nghiên cứu bao gồm các giám đốc bộ
phận trong 1 công ty bảo hiểm, các nhân viên giám sát trong một công ty chế tạo lớn. Thông tin về
hành vi quản lý được thu thập thông qua phỏng vấn và trả lời bằng bản câu hỏi. Các nghiên cứu đã
chỉ ra 3 loại hành vi lãnh đạo phân biệt giữa người lãnh đạo hiệu quả và người lãnh đạo không hiệu
quả, bao gồm hành vi định hướng công việc, định hướng mối quan hệ và lãnh đạo tham gia. Ngoài
ra, Bowers và Seashore (1966) còn mở rộng phạm vi nghiên cứu hành vi lãnh đạo bằng đề xuất cho
rằng chức năng lãnh đạo có thể được thực hiện bởi một người nào đó ngoài người lãnh đạo đã được
chỉ định trong nhóm hay còn gọi là lãnh đạo ngang cấp.
- Các nghiên cứu khác: Các thí nghiệm về hành vi định hướng công việc và hành vi định hướng
mối quan hệ tiến hành bằng cách đào tạo người lãnh đạo sử dụng các hành vi quy định. Kết quả chỉ
ra rằng việc tăng hành vi lãnh đạo định hướng mối quan hệ thường làm tăng sự hài lòng và năng suất
làm việc của cấp dưới. Lãnh đạo định hướng công việc không được áp dụng trong một số nghiên cứu

thực nghiệm, và nếu được áp dụng, thì kết quả chưa rõ ràng và hoàn chỉnh. Nghiên cứu sử dụng các
biến cố quan trọng sử dụng phương pháp tiếp cận biến cố quan trọng. Kết quả chỉ ra rằng các phân
loại hành vi khác nhau nhiều tuỳ thuộc theo từng nghiên cứu. Lý thuyết về người lãnh đạo lưỡng cực
chỉ ra rằng, những người lãnh đạo hiệu quả có mức độ quan tâm đến cả con người và sản xuất đều
cao. Ngoài ra còn rất nhiều các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo hiệu quả, nhưng nhìn chung các
nghiên cứu đều tập trung vào hai loại hành vi lãnh đạo theo định hướng công việc và định hướng mối
quan hệ.
b. Phân loại hành vi lãnh đạo:
Dựa trên các nguyên tắc phân loại khác nhau được nghiên cứu phát triển theo các nguyên tắc
nghiên cứu khác nhau trong thế kỷ qua đã liệt kê được các nhóm phân loại hành vi như sau:
Tác giả và thời gian
Fleisman (1953)
Stogdill et al (1962)
Mahoney et al (1963)
Bowoerd & Seashore (1966)
Mintzberg (1973)
House & Mitchell (1974)
Morse & Wagner (1978)
Yulk & Nemeroff (1979)
Luthans & Lockwood (1984)
Page (1959)

Nhóm

Mục đích chính

2
12
8
4

10
4
6
13
12
10

Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hoạt động
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hiệu quả
Miêu tả hành vi hoạt động
Miêu tả hành vi hiệu quả

Phương pháp
chính
Phân tích nhân tố
Suy luận lý thuyết
Suy luận lý thuyết
Suy luận lý thuyết
Phân loại đánh giá
Suy luận lý thuyết
Phân tích nhân tố
Phân tích nhân tố
Phân loại đánh giá
Phân tích nhân tố

2


Lê Thị Tuyền – Học viện Ngân hàng

Phát triển khả năng lãnh đạo

Qua bảng tổng quan các phân loại hành vi cho ta thấy khi so sánh các nhóm hành vi khác nhau,
sự khác biệt về số lượng các hành vi và mức độ trừu tượng của các khái niệm hành vi. Một số
nguyên tắc phân loại chú trọng đến một vài hành vi mang tính bao quát trong khi đó một số nguyên
tắc phân loại khác lại có rất nhiều hành vi lãnh đạo cụ thể. Vậy nguyên nhân do đâu lại có sự khác
biệt lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong việc phân loại hành vi lãnh đạo?
c. Nguyên nhân dẫn đến sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong việc
phân loại hành vi lãnh đạo
Trong quá trình nghiên cứu về hoạt động quản lý, mỗi nghiên cứu đều cho ra đời nhiều nhóm
hành vi khác nhau khiến cho việc so sánh và kết hợp kết quả các nghiên cứu trở nên khó khăn.
Tương tự như vậy, các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo như đề cập ở phần trên cũng cho ra đời nhiều
nhóm hành vi lãnh đạo khác nhau. Trong bốn thập kỷ qua, chúng ta đã chứng kiến sự ra đời của rất
nhiều khái niệm hành vi liên quan tới người quản lý và người lãnh đạo. Sở dĩ có sự khác biệt là do
trong một số trường hợp, các thuật ngữ khác nhau lại được dùng để chỉ cùng một loại hành vi. Trong
trường hợp khác, cùng một thuật ngữ lại được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi các nhà
nghiên cứu lý thuyết khác nhau. Nhóm hành vi được các nhà nghiên cứu đánh giá là chung nhất thì
lại được các nhà nghiên cứu khác chia thành hai hoặc ba nhóm hành vi riêng biệt. Khái niệm được
coi là chủ đạo của một nguyên tắc phân loại nhưng lại không có trong nguyên tắc phân loại khác.
Các nguyên tắc phân loại khác nhau được phát triển theo các nguyên tắc nghiên cứu khác nhau và
khó có thể hiểu một nhóm khái niệm này dựa trên một nhóm khái niệm khác. Sự khác biệt giữa các
cách phân loại có thể xuất phát từ sự khác biệt về mục đích, mức độ trừu tượng và phương pháp phát
triển, cụ thể:
- Mục đích: Các nhóm hành vi thường là những cách nhìn trừu tượng thay vì những đồ vật hữu
hình trong thế giới hiện thực. Các nhóm xây dựng từ những hành vi được quan sát nhằm tổ chức lại

các quan niệm về thế giới và làm cho các quan niệm có ý nghĩa hơn nhưng nó lại không tồn tại trong
thực tế khách quan. Không có nhóm phân loại hành vi nào là tuyệt đối chính xác. Vì vậy các phân
loại khác nhau về mục đích sẽ khác nhau về cấu trúc. Ví dụ, các nguyên tắc phân loại được thiết kế
để hỗ trợ nghiên cứu và lý thuyết về hiệu quả quản lý có một số nội dung trọng tâm (VD: các nghiên
cứu của đại học bang OHIO) khác với nguyên tắc phân loại được thiết kế để miêu tả các quan sát về
hoạt động quản lý (VD: các nghiên cứu của đại học MICHIGAN) hoặc một số cách phân loại khác
để liệt kê trách nhiệm công việc của người quản lý, quản trị…
- Mức độ trừu tượng: Ngay cả đối với những phân loại có cùng mục đích, thì khả năng khái niệm
hành vi có thể được xây dựng ở các cấp độ trừu tượng và khái quát khác nhau. Một số phân loại bao
gồm một số ít nhóm hành vi được định nghĩa rộng. Trong khi đó một số phân loại khác bao gồm rất
nhiều nhóm hành vi với nội dung được thu hẹp cụ thể. Ví dụ, xây dựng cơ cấu, theo định nghĩa
Fleishman (1953) là một nhóm khái quát; nhóm này xác định rõ vai trò công việc là nhóm “trung
bình”, và đề ra mục tiêu cụ thể là nhóm cụ thể và trọng tâm hẹp. Toàn bộ ba nhóm đều là nhóm hành
vi trừu tượng. Tuy nhiên đề ra mục tiêu là là một nội dung giải thích, vốn là một nội dung của xây
dựng cơ cấu. Mức độ trừu tượng tối ưu của các nhóm hành vi trong một phân loại phụ thuộc vào mục
đích của nguyên tắc phân loại. Một số nguyên tắc phân loại hành vi của người lãnh đạo hoặc người
quản lý có chứa nhiều khái niệm tổng hợp ở các mức độ trừu tượng khác nhau vì vậy tạo thêm sự rắc
rối.
- Phương pháp phát triển: Phương pháp sử dụng để xây dựng nguyên tắc đó. Một số cách phân
loại được xây dựng bằng cách tìm hiểu mô hình hiệp biến giữa các nội dung về hành vi trong bảng
miêu tả hành vi để miêu tả thực những người quản lý (phương pháp phân tích nhân tố). Một số
nguyên tắc phân loại khác được xây dựng bằng cách đánh giá các ví dụ hành vi của nhóm theo sự
tương đồng về nội dung hoặc mục đích (phương pháp phân loại đánh giá của Yulk & Nemeroff). Một
số nguyên tắc phân loại khác lại được xây dựng bằng các suy luận từ lý thuyết (phương pháp suy
luận lý thuyết của Mintzerg). Mỗi phương pháp đều có những định kiến khác nhau và sử dụng nhiều
phương pháp sẽ cho ra đời nhiều nhóm phân loại khác nhau ngay cả trong trường hợp mục đích phân
loại giống nhau.

3

Lê Thị Tuyền – Học viện Ngân hàng

Phát triển khả năng lãnh đạo

Tuy nhiên, các lý thuyết phân loại lãnh đạo theo hành vi cũng có một số nhược điểm lớn dẫn đến
sự thiếu nhất quán ngay cả giữa những phân loại được xây dựng bằng cùng một phương pháp và với
cùng mục đích. Một số quy trình phân tích nhân tố khác nhau và kết quả thường bị chi phối bởi sự
lựa chọn chủ quan giữa các quy trình đó. Kết quả cũng bị chi phối bởi nội dung các mục trong bản
câu hỏi kinh nghiệm nhận thức của người được hỏi. Các thang điểm đánh giá kết quả liên quan chặt
chẽ với nhau do đó khó có thể kết luận chính xác nhân tố này đại điện cho nhân tố hành vi riêng biệt.
. . Để khắc phục những nhược điểm nêu trên, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng phương pháp phân
loại Ba chiều là cách hữu ích nhất để nhóm các hành vi thành các nhóm tổng quát (Ekvall &
Arvonen,1991; Yukl,1999a).
2. Cách phân loại nào theo bạn là hợp lý và hữu dụng nhất? Tại sao?
Theo tôi Phương pháp phân loại Ba chiều là hợp lý và hữu dụng nhất . Vì:
Mô hình Ba nhân tố (Black và Mouton)

định hướng
công việc

định hướng
mối quan
tâm

định hướng
thay đổi

Mô hình Ba chiều (Ekvall & Arvonen,1991; Yukl,1999a)
Định hướng công việc

Định hướng mối quan hệ

Định hướng thay đổi
Phương pháp phân loại Ba chiều là sự mở rộng các phương pháp hai chiều đã chi phối nhiều lý
thuyết và nghiên cứu trước đây về hành vi lãnh đạo hiệu quả. Nếu như trong mô hình Ba nhân tố,
nhà lãnh đạo sử dụng các mối quan tâm về định hướng công việc, định hướng mối quan hệ và định
hướng thay đổi một cách đơn lẻ, độc lập thì rõ ràng các hành vi này có tác dụng loại trừ lẫn nhau.
Điểm khác biệt trong Ba chiều ở chỗ mối quan tâm về hiệu quả công việc, mối quan hệ con người và
các thay đổi thích ứng được khái niệm hóa thành ba chiều độc lập thay vì ba nhóm hành vi cụ thể
loại trừ lẫn nhau. Một hành vi lãnh đạo cụ thể liên quan đến sự kết hợp ba mối quan tâm hoặc mục
tiêu sau: (1) Định hướng công việc: Liên quan đến việc hoàn thành công việc, sử dụng nhân sự và các
4


Lê Thị Tuyền – Học viện Ngân hàng

Phát triển khả năng lãnh đạo

nguồn lực một cách có hiệu quả và duy trì các hoạt động ổn định và có trật tự; ( 2) Định hướng mối
quan hệ: Liên quan đến việc cải thiện các mối quan hệ và giúp đỡ mọi người, tăng sự hợp tác và
công việc trong nhóm, tăng sự hài lòng về công việc của cấp dưới, củng cố hoà đồng trong tổ chức;
(3) Định hướng thay đổi: Liên quan đến việc tăng cường các quyết định chiến lược, thích ứng với
thay đổi trong môi trường, tăng tính linh hoạt và sáng tạo, tiến hành các thay đổi lớn về quy trình,
sản phẩm hoặc dịch vụ và thuyết phục mọi người cam kết thực hiện các thay đổi. Ba loại hành vi trên
tương tác với nhau và cung quyết định hiệu quả làm việc của đơn vị. Tầm quan trọng của các hành vi
này phụ thuộc vào bản chất của công việc và môi trường làm việc của đơn vị. Người lãnh đạo hiệu
quả xác định những hành vi định hướng công việc, mối quan hệ và thay đổi nào là phù hợp và tương
thích với nhau trong một tình huống nhất đinh.
VD: Richard Branson là một ví dụ điển hình về việc sử dụng linh hoạt các hành vi lãnh đạo phù

hợp trong từng tình huống nhất định. Ông sử dụng hành vi định hướng công việc thông qua việc sử
dụng nhân sự và các nguồn lực có hiệu quả (uỷ quyền cho cấp dưới duy trì các hoạt động hiệu định
và có trật tự. Ông sử dụng hành vi mối quan hệ thông qua việc đánh giá cao lòng trung thành, tin
tưởng cấp dưới, một tháng một lần ông thường có thói quen viết thư cho 5000 nhân viên của Virgin,
luôn khích lệ mọi người viết thư hoặc gọi điện cho ông khi cần trao đổi về những khó khăn, sáng
kiến hoặc hoài bão cá nhân… Ông sử dụng hành vi lãnh đạo định hướng công việc thông qua đưa ra
tầm nhìn, thích ứng với thay đổi trong môi trường (kinh doanh đa ngành nghề), linh hoạt, sáng tạo
(phá nhiều kỷ lục thế giới để khẳng định thương hiệu Virgin).
Với mô hình ba chiều cho phép người lãnh đạo thay đổi hành vi lãnh đạo khi các điều kiện thay
đổi. Người lãnh đạo phải sử dụng nhiều các hành vi định hướng công việc hơn, khi cần thiết phải duy
trì chất lượng đáng tin cậy và chi phí sản xuất thấp. Tuy nhiên, khi cần phải tiến hành thay đổi
nghiêm trọng trong các quy trình hoặc sản phẩm của đơn vị thì trọng tâm lại chuyển sang các hành vi
định hướng thay đổi. Sử dụng các hành vi định hướng mối quan hệ giúp người lãnh đạo có thể linh
hoạt trong việc điều hành của mình.
KẾT LUẬN
Qua thời gian học tập và nghiên cứu môn học Phát triển khả năng lãnh đạo, đã cho tôi thấy được
vai trò quan trọng của lãnh đạo trong một tổ chức, đồng thời có cách nhìn nhận cụ thể hơn về phân
loại lãnh đạo dựa trên hành vi một cách khoa học nhất. Qua những phân tích đã trình bày ở trên,
quan điểm của tôi là sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong việc phân loại hành
vi lãnh đạo xuất phát từ sự khác biệt về mục đích, mức độ trừu tượng và phương pháp phát triển. Tôi
cho rằng hành vi lãnh đạo theo phương pháp Ba chiều là phù hợp và hữu dụng nhất bởi nó khắc phục
được những nhược điểm của cách phân loại hai chiều truyền thống thông qua việc sử dụng linh hoạt
và cân bằng các mối quan tâm là định hướng công việc, định hướng mối quan hệ và định hướng thay
đổi.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình “Phát triển khả năng lãnh đạo” (Chương trình MBA-Tài liệu tham khảo – lưu hành nội
bộ);
2. Slide bài giảng: Phát triển năng lực lãnh đạo (Chương trinh MBA);
3. Học viện chính trị Quốc Gia Hồ Chí Minh:Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo;
4.

Tạp trí xã hội học của Joulnal of Sogiology;
5. />
5