Bài tập phát triển khả năng lãnh đạo (17)

GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

BÀI TẬP CÁ NHÂN

Môn học:
Học viên:
Lớp
:

Phát triển khả năng lãnh đạo
Nguyễn Cao Phương
GaMBA01.M0709

1


GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Câu 8: Hành vi lãnh đạo có đáng bàn tới hay không? Hãy đưa ra lập luận hai
chiều cho vấn đề này?
BÀI LÀM
I. Hành vi lãnh đạo là gì?
"Một hành vi của lãnh đạo phản ảnh những gì mà họ đại diện và cho thấy bản chất tự
nhiên của họ là gì". "Tính cách của lãnh đạo được biểu lộ thông qua các hành vi được
cho là xác thực và có tính xây dựng. Kết quả là, lãnh đạo giành được sự tôn trọng và
niềm tin, đồng thời tạo ra mối liên hệ chắc chắn hơn về mặt cảm xúc giữa bản thân họ

và những người đồng nghiệp, các nhân viên".
II. Phân tích các hành vi lãnh đạo
Các lãnh đạo trong lĩnh vực khác nhau vẫn có thể tạo nên sự khác biệt đáng kể trong
các tổ chức của mình bằng việc chứng minh và phát triển các đặc tính của lãnh đạo.
"Trái với cách nghĩ phổ biến, đặc tính của lãnh đạo có thể được phát triển ở những
người ở các độ tuổi trưởng thành".
Để phát triển tính cách, các lãnh đạo nên tập trung vào hành vi của mình, luôn có điều
chỉnh và giữ sự nhất quán.
1. Tập trung vào hành vi
Cá tính lãnh đạo không nên là một ý niệm trừu tượng hay mơ hồ. "Tính cách của lãnh
đạo liên quan tới những hành vi hữu hình". Đó chính là những gì mà lãnh đạo nói và
làm - bất kể các phẩm chất bên trong mà họ có hoặc các suy nghĩ mà họ che dấu.
Những hành vi đó xác định danh tiếng của họ.
Bằng việc tập trung vào các hành xử, sau đó, các lãnh đạo có thể xây dựng và củng cố
tính cách của mình. Họ có thể học cách nói năng và cư xử để thể hiện các phẩm chất
tốt đẹp như: can đảm, chu đáo, tự kiềm chế, lạc quan và truyền thông hiệu quả.
"Không có bất kỳ phẩm chất nào trong số trên là bẩm sinh, và cả năm yếu tố đó nằm
trong trọng tâm của việc lãnh đạo hiệu quả".
2. Điều chỉnh, đừng "đại tu"

2


GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

Tất nhiên, việc thay đổi hành vi không phải lúc nào cũng dễ. "Một hành vi mà một
người thể hiện trong nhiều thập kỷ sẽ không thay đổi chỉ trong một đêm".
"Tuy nhiên, hầu hết mọi người có thể nhận thấy khi nào thì việc thay đổi một số hành

vi là có lợi và có thể hành động phù hợp. Đặc biệt là, người trưởng thành thay đổi hành
vi của mình để đạt được những gì tích cực và tránh những gì tiêu cực. Vấn đề cốt lõi là
nên đi vào thay đổi hành vi của người trưởng thành, chứ không nên trông đợi vào việc
thay đổi thay đổi tất cả trong một chốc lát.
3. Nhất quán
"Danh tiếng dựa trên hành vi của nhà lãnh đạo". Khi một hình mẫu về ứng xử của lãnh
đạo luôn phản ánh những phẩm chất tốt đẹp, thì kết quả mang lại là sự tôn trọng hơn,
niềm tin cũng như sự kết nối về mặt tình cảm sẽ sâu đậm hơn giữa lãnh đạo và nhân
viên của họ.
4. Phát triển tính cách của lãnh đạo
Làm thế nào để các lãnh đạo tạo dựng nên một quy trình hiệu quả để phát triển tính
cách của bản thân họ và cho cả cấp dưới của họ?
- Làm mẫu (Example): Lãnh đạo bằng cách làm mẫu được coi như một khuynh
hướng tự nhiên của con người. Cách làm này giúp cho hành vi/ cách ứng xử của cá
nhân đạt được sự quý trọng hơn. Đối với lãnh đạo, cách ứng xử của họ tạo nên tiêu
chuẩn cho toàn bộ tổ chức.
- Giáo dục (Education): Các lãnh đạo và các tổ chức nên tìm các biện pháp để thảo
luận về tầm quan trọng của tính cách, sức ép tiềm tàng và các thách thức đối với tính
cách, và nguy cơ "tiềm ẩn" đối với sự thiếu sót trong tính cách. Giáo dục có thể bao
gồm cả các thảo luận về các bài học và các bối cảnh mà trong đó bao hàm những lựa
chọn khó khăn về mặt đạo đức và phẩm hạnh.
- Môi trường (Environment): Văn hóa của tổ chức được hình thành nên và phát triển
liên tục bởi chính các hành động và các giá trị của mọi người trong tổ chức. Các lãnh
đạo cấp cao có thể tạo nên môi trường mà trong đó có sự cởi mở đối với việc phát triển
tính cách thông qua 2 cách: một là tạo ra một tập hợp các giá trị rõ ràng, chi tiết và

3


GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

mang tính thực tiễn trong tổ chức; hai là đảm bảo rằng mỗi người trong tổ chức sẽ "tạo
sức sống" cho các giá trị đó.
- Kinh nghiệm (Experience): Các lãnh đạo cấp cao nên đảm bảo rằng các nhân viên
có nhiều tiềm năng luôn được thực hiện công việc một cách "liên tục". Các nhiệm vụ
được giao cho các nhân viên này buộc họ đứng trước các lựa chọn khó khăn. Tuy
nhiên, những lựa chọn đó lại có thể giúp họ hiểu hơn và phát triển tốt hơn tính cách
của mình. Những kinh nghiệm này sẽ cho thấy những điểm mạnh và điểm yếu trong
tính cách của những người có thể sẽ trở thành lãnh đạo trong tương lai của tổ chức.
- Đánh giá (Evaluate): Những trông đợi rõ ràng đối với các hình mẫu về ứng xử cần
được thiết lập và truyền đạt. Sau đó, các lãnh đạo có thể sử dụng các buổi phản hồi và
đánh gái thực hiện công việc để đánh giá các tiến triển của họ, xem xét lại các trường
hợp đặc biệt khi tính cách của họ có "vấn đề".
5. Các nhà lãnh đạo hiện đại – nhóm lãnh đạo
Ngày nay, không có chuyện nhà lãnh đạo đơn phương đưa ra quyết định nữa. Hầu hết
việc ra quyết định diễn ra trong nhóm. Lãnh đạo có thể lựa chọn trong số các kiểu
hành vi như chỉ đạo, huấn luyện, hợp tác và uỷ thác để ra quyết định.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả phối hợp với nhóm để phát triển các lựa chọn của việc ra
quyết định. Ví dụ, quyết định quan trọng sẽ được đưa ra như thế nào - đơn phương,
hợp tác hay nhất trí? Ai sẽ được tư vấn cho thông tin hoặc các lựa chọn. Ai sẽ đưa ra
quyết định cuối cùng? Ai sẽ thực thi nó? Và khi nào nhà lãnh đạo trao trách nhiệm ra
quyết định cho các thành viên nhóm?
Các nhà lãnh đạo tập trung vào khả năng của nhóm và thay đổi hành vi ra quyết định
của họ, dựa trên mức độ kỹ năng của mỗi thành viên. Họ có thể chỉ đạo và nói với mọi
người phải làm điều gì, ở đâu, khi nào và như thế nào. Hoặc họ có thể huấn luyện,
nhấn mạnh vào việc "làm như thế nào", "tại sao". Họ có thể lựa chọn cách hợp tác và
đối xử với các thành viên nhóm như đối tác. Hoặc họ có thể uỷ thác, cho các thành
viên nhóm quyền tự quyết.

Mỗi hành vi có những lợi thế riêng của nó. Hãy kiểm tra khi nào và tại sao một nhà
lãnh đạo sẽ lựa chọn mỗi hành vi đó:
5.1. Chỉ đạo

4


GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

Trong hệ thống thứ bậc, các lời chỉ đạo đến từ cấp cao và được mong đợi sẽ tiến hành
mà không được đặt bất kỳ câu hỏi nào. Ngày nay, các nhà lãnh đạo của các nhóm xuất
sắc là người đầu tiên trong những người ngang tài ngang sức. Khả năng ảnh hưởng để thuyết phục những người khác thay đổi quan điểm và hành vi của họ để họ gắn với
bạn - đã trở thành một kỹ năng quan trọng. Các nhà lãnh đạo ngày nay phải có được sự
tôn trọng mà không ra lệnh.
Tuy nhiên, có những lúc một nhà lãnh đạo phải chỉ đạo. Ví dụ, nếu có một cuộc tranh
luận chiến lược trong ban quản lý, vị CEO có bổn phận phải nghe tất cả các phía.
Nhưng sau đó, người đó phải đưa ra lựa chọn cứng rắn. Hoặc, khi một người có các
chức năng thay đổi, nhà lãnh đạo có thể phải can thiệp và chống đỡ cho việc kiến thức
nông cạn và thiếu kinh nghiệm.
Đôi khi rõ ràng chúng ta đòi hỏi sự chỉ đạo trước khi tiến hành nhiệm vụ hoặc đưa ra
quyết định. Trong các trường hợp khác, nhà lãnh đạo có thể cần phải kiểm tra khả
năng của một người bằng việc hỏi:
- Bạn từng có kinh nghiệm nào?
- Bạn đã trải qua một dự án giống như dự án này, bạn đã làm gì để tiến hành nó?
- Bạn quyết định như thế nào về việc ai sẽ nên có mặt trong nhóm. Bạn muốn ai tham
gia vào dự án này?
- Bạn tìm kiếm thông tin ở đâu? Bạn tìm kiếm thông tin về dự án này ở đâu?
- Khi nào xung đột nảy sinh trong nhóm và đã bạn giải quyết nó như thế nào?

Câu trả lời cho các câu hỏi kiểm tra khả năng như vậy sẽ nói cho nhà lãnh đạo rất
nhiều về khả năng làm việc độc lập của một người và về mức độ chỉ đạo cần thiết.
Nhưng trong những hoàn cảnh như vậy, không phải là nhà lãnh đạo có nên thả lỏng
hay không, mà là khi nào và đến cấp độ nào.
5.2. Huấn luyện
Trước khi các nhà lãnh đạo có thể làm cho mọi người có trách nhiệm, họ phải nâng
cao khả năng. Bằng việc hướng dẫn mọi người, các nhà lãnh đạo giúp họ phát triển các
kỹ năng để tiến hành một cách hiệu quả trong công việc của họ. Một công cụ huấn
luyện hiệu quả là sử dụng câu hỏi boomerang (một vũ khí của thổ dân Úc, ném ra bay
tới đích rồi lai quay về chỗ người ném). Sau khi một người trả lời một câu hỏi, nhà
5


GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

lãnh đạo chuyển câu nói đó thành câu hỏi khác, và cứ tiếp tục. Mục tiêu là để làm cho
mọi người nhìn sâu khỏi bề mặt của vấn đề, để khám phá mọi con đường trước khi đưa
ra quyết định. Đó là kỹ năng mà khuyến khích một nhà lãnh đạo thả lỏng với sự tự tin.
Một nhà quản lý cấp cao ở công ty Motorola sử dụng các câu hỏi boomerang để giúp
một trong những thành viên nhóm của ông giải quyết một vấn đề với một đồng nghiệp
ở châu Âu.
Nhà lãnh đạo: Bước tiếp theo là gì?
Thành viên nhóm: Tôi sẽ tự tiến lên
Nhà lãnh đạo: Khi anh nói anh sẽ tự tiến lên, điều đó có nghĩa là gì?
Thành viên nhóm: Tôi sẽ viết ra kế hoạch và bắt đầu thực thi nó mà không có anh ta
Nhà lãnh đạo: Thuận lợi và khó khăn khi làm điều đó là gì?
Thành viên nhóm: Nó sẽ được hoàn thành, nhưng tôi sẽ làm cho đồng nghiệp ở châu
Âu đó bị sa lánh.

Nhà lãnh đạo: Anh có lựa chọn nào khác không?
Thành viên nhóm: Tôi có thể với những người còn lại trong nhóm ở châu Âu rằng
chúng tôi không thể đợi thêm được nữa. Chúng tôi phải tiến lên, vì thế hãy thảo luận
điều đó trong một cuộc họp.
Nhà lãnh đạo: Thuận lợi và khó khăn của lựa chọn này là gì?
Thành viên nhóm: Tôi sẽ làm cùng với họ nhưng nó sẽ làm chúng ta chậm lại, và có
thể sẽ không giải quyết được vấn đề.
Nhà lãnh đạo: Anh còn lựa chọn nào khác không?
Thành viên nhóm: Vâng, chúng ta có thể nói chuyện với nhau để giải quyết xung đột.
Tôi sẽ nói chúng ta cần giải quyết vấn đề này với nhóm.
Bằng việc đặt câu hỏi boomerang, nhà quản lý này đã khuyến khích nhân viên tự phát
triển một giải pháp. Và vấn đề giữa hai thành viên đã được giải quyết ở cuộc họp tiếp
theo.
Các huấn luyện viên hiệu quả từ chối sa vào cái bẫy hài lòng. Khi bạn vướng mắc vào
các chi tiết, bạn không thể cưỡng lại việc đưa ra lời khuyên và gợi ý các giải pháp mà

6


GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

sẽ đánh bại mục đích của việc huấn luyện. Đưa cho mọi người các giải pháp và bạn
khuyến khích họ giải quyết những vấn đề cụ thể, dạy cho họ cách đi đến giải pháp và
bạn khuyến khích họ giải quyết các vấn đề tương lai.
5.3. Hợp tác
Nhiều người lo lắng về việc "thử tung cánh" thậm chí sau khi đã được huấn luyện. Một
nhà lãnh đạo khôn ngoan nâng hành vi của mình lên bằng việc đồng ý hợp tác. Nhưng,
đầu tiên, nhà lãnh đạo nên làm rõ lí do cho sự liên quan này bằng việc hỏi:

- Tại sao hợp tác để giải quyết vấn đề này là cần thiết?
- Giá trị bạn mang lại để giải quyết vấn đề này là gì?
- Giá trị mà bạn thấy tôi mang lại là gì?
- Bạn muốn hoặc cần gì từ tôi để làm cho sự hợp tác này hiệu quả?
- Tôi có thể mong đợi gì từ bạn?
- Ai sẽ nói cuối cùng?
Trong lúc hợp tác để giải quyết vấn đề hoặc ra quyết định, nhà lãnh đạo có thể hướng
dẫn để tăng kỹ năng và sự tự tin trong những người có liên quan.
5.4. Uỷ thác
Uỷ thác chỉ ra mức độ tin cậy cao nhất. Khi một nhà lãnh đạo uỷ thác, ông ta hoặc bà
tao trao quyền trong một lĩnh vực cho một hoặc một số thành viên trong nhóm. Họ
được chịu trách nhiệm và được trang bị đầy đủ để tiến hành hành động.
Một lần nữa, nhà lãnh đạo cần chắc chắn rằng những người sẽ chịu trách nhiệm cho
kết quả được chuẩn bị để thành công chứ không phải thất bại. Trước khi trao quyền
cho người khác, nhà lãnh đạo cần đặt câu hỏi:
- Liệu họ có đủ thông tin, hoặc cách tiếp cận với nguồn thông tin cần thiết để giải
quyết vấn đề này hay không?
- Liệu họ có nguồn tài chính, địa điểm...để tiến hành nhiệm vụ này hay không?
- Liệu họ đã có tất cả các công cụ mà họ cần hay chưa?
- Họ có các mối quan hệ với những người mà sẽ giúp họ trong suốt dự án hay chưa?

7


GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

Uỷ thác là một hành vi lãnh đạo hiệu quả bởi vì nó giải phóng nhà lãnh đạo khỏi
những nhiệm vụ hàng ngày để chuyển sang những mối quan tâm có tính chiến lược và

cũng sẽ tiết kiệm thời gian cho lãnh đạo. Điều này làm cho vệc ra quyết định gần với
khách hàng và nó xây dựng sức mạnh bằng việc tạo ra các nhà lãnh đạo mới mà có thể
đảm nhiệm khi đến lượt họ.
Các nhà lãnh đạo phải phục vụ như các mẫu hình cho việc ra các quyết định có cân
nhắc, cho phép mọi người thử sức trong việc ra quyết định, khen thưởng cho các quyết
định thành công, và duy trì việc học từ những quyết định tồi.
6. Các hành vi đơn giản thường ngày của lãnh đạo nên làm
Ngoài những hành vi cụ thể trong công việc ra các lãnh đạo cần để ý tới các hành vi
rất đơn giản nhưng lại có thể giúp cho tiền đồ của bạn thêm sáng sủa. Thành công lớn
được xây dựng từ những điều vô cùng nhỏ nhặt.
6.1. Nụ cười
Hãy luôn nở nụ cười dù đang buồn nản. Chuyện buồn cá nhân không nên thể hiện
trong công sở. Hãy giữ thái độ lạc quan, phấn khởi về công việc và cuộc sống. Vẻ hân
hoan và tràn trề sinh lực của bạn sẽ thu hút sự chú ý của đồng nghiệp và cấp trên.
6.2. Lời khen
Tìm ưu điểm của mọi người và khen ngợi họ công khai, chân thành. Hãy hào phóng
ban tặng những lời khen và động viên khích lệ. Nói cảm ơn khi ai đó giúp đỡ bạn. Nếu
bạn cho người khác biết rằng họ luôn được bạn đánh giá cao thì họ cũng sẽ làm y như
vậy với bạn.
6.3. Quan tâm mọi người
Quan sát những gì đang diễn ra trong cuộc sống của những người xung quanh. Biết
được những sự kiện quan trọng của họ, cảm thông khi họ buồn, giúp đỡ khi họ khó
khắn. Luôn nhớ chính xác tên những người đã quen biết hay gặp gỡ, hỏi han họ khi có
cơ hội.
6.4. Lắng nghe đồng nghiệp
Tích cực lắng nghe với sự tập trung cao và hiểu quan điểm của họ. Đồng nghiệp sẽ
đánh giá cao khi biết bạn thực sự lắng nghe những gì họ nói.

8

GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

6.5. Công bằng
Tạo môi trường khuyến khích mọi người làm việc cùng nhau. Đối xử bình đẳng và
không thiên vị. Không nên nói xấu người khác sau lưng. Xem xét nghiêm túc những
yêu cầu và đề nghị của người khác.
6.6. Tinh thần hòa giải
Học cách trở thành người hoà giải hiệu quả, có thể dàn xếp ổn thoả mâu thuẫn. Nếu
đồng nghiệp bất đồng về công việc hay chuyện vặt vãnh cá nhân, hãy hoà giải, cùng
ngồi lại với 2 bên để giúp họ tìm tiếng nói chung. Bằng cách đảm nhận vai trò “lãnh
đạo” như thế, bạn sẽ được đồng nghiệp tôn trọng và ngưỡng mộ.
6.5. Nhà hùng biện
Chú ý đến điều bạn nói và cách thức diễn đạt. Nói năng rõ ràng và ấn tượng giúp bạn
tránh gây bất đồng với đồng nghiệp. Hùng biện tốt tạo nên hình ảnh về bạn là một
người thông minh và chín chắn dù ở độ tuổi nào. Nếu bạn có xu hướng nghĩ gì nói đấy,
không chịu “uốn lưỡi dù chỉ một lần” thì chắc chắn những lời bạn nói ra sẽ không có
nhiều trọng lượng.
6.6. Dí dỏm, hài hước
Đừng ngại phát ngôn những lời dí dỏm, thông minh. Người ta thường chú ý đến người
có khiếu hài hước luôn làm họ vui cười. Hãy dùng khiếu hài hước như một phương
tiện hiệu quả để xoá nhoà những rào cản và được người khác yêu mến.
6.9. Thấu cảm
Thấu cảm nghĩa là đặt mình vào vị trí của người khác và hiểu họ cảm thấy thế nào.
Những gì bạn không muốn người khác làm cho mình thì đừng làm thế với người khác.
6.10. Sống lạc quan, không than thở
Chẳng có gì tồi tệ hơn khi bị tra tấn bởi những người hay than vãn triền miên. Ở đời
chẳng có gì hoàn hảo, nếu bạn gặp vấn đề không như mong muốn và thì hãy trút bực

tức vào cuốn nhật ký, quên nó đi hoặc chủ động tìm cách thay đổi nó.
III. Từ đánh giá trên ta đưa ra các hai luận về hành vi lãnh đạo
Từ định nghĩa và phân tích về hành vi lãnh đạo tôi có đưa ra lập luận về hành vi lãnh
đạo như sau:
9


GaMBA01.M0709

Phát triển khả năng lãnh đạo

Hành vi lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ việc điều hành quản lý một doanh
nghiệp do vậy hành vi lãnh đạo là rất quan trọng nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh
nghiệp đó về các mặt: uy tín, văn hóa của doanh nghiệp đó, sự phát triển của doanh
nghiệp,....
Nếu doanh nghiệp có người lãnh đạo hoặc nhóm lãnh đạo có hành vi tốt thì cả doanh
nghiệp đó sẽ tốt và ngược lại. Vi dụ: một doanh nghiệp có có lãnh đạo không thể hiện
được năng lực hay nói các khác là hành vi lãnh đạo của giám đốc hoặc ban giám đốc
không có năng lực dẫn tới khả năng phát triển của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong
việc điều hành, quản lý, kinh doanh của doanh nghiệp đó và ngược lại nếu doanh
nghiệp có người giám đốc hoặc ban giám đốc có năng lực tốt hay nói các khác là hành
vi của giám đốc hoặc ban giám đốc tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đó điều hành, quản
lý, kinh doanh tốt, doanh nghiệp không ngừng phát triển bền vững và tạo dựng được
văn hóa riêng của doanh nghiệp mình.
IV. Kết luận
Hành vi lãnh đạo là rất quan trong nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp do vậy
việc nghiên cứu hành vi lãnh đạo là cần thiết giúp cho các doanh nghiệp nói chung và
các ông chủ doanh nghiệp nói riêng nhận thức và tím ra hành vi lãnh đạo phù hợp để
áp dụng cho doanh nghiệp mình để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển không ngừng.
------------------------------------TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Phát triển kỹ năng lãnh đạo – Đại học Griggs;
.

10