Quản trị hệ thống phân phối của công ty lioa tại khu vực miền trung (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
- LiOA là thương hiệu nổi tiếng nhất ngành hàng điện - điện
tử tại thị trường Việt Nam do AC Nielsen & VCCI phối hợp tổ chức
bình chọn với các sản phẩm chủ lực là ổn áp, biến áp và ổ cắm kéo
dài. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của công ty tại thị trường khu
vực Miền Trung (từ Thanh Hóa đến Khánh Hòa) chưa tương xứng
với tiềm năng thị trường, chưa đạt được hiệu quả như mong đợi.
- Ban lãnh đạo công ty nhận định rằng : tại Miền Trung
ngoài việc công ty phải triển khai một sản phẩm tốt phù hợp với thị
hiếu của người tiêu dùng, định giá sản phẩm hợp lý, thông tin truyền
bá rộng rãi về sản phẩm; điều quan trọng hơn, phải thiết kế, xác lập
và quản lý hệ thống phân phối hiệu quả để đưa các chủng loại sản
phẩm khác nhau đến tay người tiêu dùng đúng lúc, đúng nơi họ cần.
- Xuấn phát từ thực tiễn hoạt động kinh doanh và vai trò
quan trọng của việc quản trị kênh phân phối đối với công ty tại Miền
Trung, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu : “Quản trị hệ thống phân phối
của công ty LiOA tại khu vực Miền Trung”.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng, xây dựng và
quản trị hệ thống phân phối của LiOA với mục tiêu nâng cao hiệu quả
kinh doanh các sản phẩm LiOA tại khu vực miền Trung.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tổ chức hoạt động của hệ thống phân phối sản
phẩm của công ty và công tác quản trị hệ thống phân phối đó tại thị
trường Miền Trung.


2
4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu duy vật biện
chứng, kết hợp giữa lôgíc và lịch sử, phân tích và tổng hợp; sử dụng
các phương pháp thống kê; khảo sát thực tế để nghiên cứu.
5. Những đóng góp của luận văn
-

Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về kênh phân
phối và quản trị kênh phân phối.

-

Đưa ra các giải pháp để công ty đạt được các mục
tiêu đề ra.

6. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chương I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
Chương II : Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và
thực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối của công ty LiOA tại khu
vực Miền Trung.
Chương III : Quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty LiOA khu
vực Miền Trung
Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1- KHÁI NIỆM – VAI TRÒ CỦA PHÂN PHỐI
1.1.1- Phân phối và vai trò của phân phối trong nền kinh tế thị
trường
1.1.1.1- Khái niệm phân phối: là quá trình kinh tế và những điều
kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ
nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.

1.1.1.2- Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing
1.1.2- Các chức năng của kênh phân phối
1.1.3- Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối


3
1.1.3.1- Khái niệm: Dòng lưu chuyển thể hiện sự vận động của các
yếu tố trong kênh phân phối khi một kênh phân phối được phát triển.
Các dòng lưu chuyển này cung cấp sự kết nối, ràng buộc giữa các
thành viên trong kênh với nhau và giữa các tổ chức khác với nhau.
1.1.3.2- Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
* Dòng sản phẩm : thể hiện sự di chuyển vật chất của sản
phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia
vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng.
* Dòng thương lượng : thể hiện sự tác động qua lại của các
chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
* Dòng sở hữu : thể hiện sự chuyển quyền sở hữu của sản
phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng
* Dòng thanh toán : dòng thanh toán mô tả sự vận động của
tiền hàng từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại về đến
nhà sản xuất.
* Dòng thông tin : thể hiện sự trao đổi thông tin từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là dòng lưu chuyển hai
chiều vì có sự trao đổi thông tin song phương giữa các mức độ của
kênh.
* Dòng xúc tiến : thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông của nhà
sản xuất cho các thành viên của kênh dưới các hình thức: quảng cao,
chào hàng, khuyến mãi trung gian, tuyên truyền.
1.2- CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1- Định nghĩa : Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành

viên của kênh mà các công việc phân phối được phân bổ cho họ.
1.2.2- Vai trò của cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối là một biến số cực kỳ quan trọng và
phức tạp của chiến lược Marketing mix của doanh nghiệp.


4
1.2.3- Các loại cấu trúc kênh phân phối
1.2.4-Các thành viên kênh phân phối
1.2.4.1- Khái niệm
Các thành viên kênh phân phối là những người tham gia đàm
phán phân chia công việc phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hoá
và chịu mọi sự rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
Thành viên kênh phân phối là những người tham gia trong
cấu trúc chính của hệ thống kênh phân phối.
1.2.4.2- Nhà sản xuất (hay người cung cấp)
1.2.4.3- Trung gian bán buôn
1.2.4.4- Trung gian bán lẻ
1.3.5.2- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
1.3.5.3- Phân loại các công việc phân phối
1.3.5.4- Lựa chọn thị trường mục tiêu
1.3.5.5- Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế
Các bước phát triển cấu trúc kênh có thể thay thế bao gồm:
xác định chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh, lựa chọn loại trung
gian tham gia kênh, và các phương án cấu trúc kênh có thể thay thế.
1.3.5.6- Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
1.3.5.7- Lựa chọn các thành viên kênh phân phối
Mức độ tuyển chọn thành viên kênh phụ thuộc vào chiến
lược phân phối đại trà, đặc quyền hay chọn lọc.
- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

- Thuyết phục các trung gian tiềm năng là thành viên kênh
1.4- QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.4.1- Bản chất của quản trị kênh
1.4.1.1- Khái niệm quản trị kênh


5
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý
điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp
tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu
phân phối của doanh nghiệp.
1.4.1.2- Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh.
Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ các dòng chảy
trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không là
phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt
hay không. Vì vậy quản trị kênh không phải chỉ có nghĩa là quản trị
phân phối vật chất.
Quản trị kênh phân phối phải căn cứ vào vị trí của mỗi thành
viên trong kênh để có những mức độ quản trị khác nhau. Đối với các
thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo kênh thì phải có một chiến lược
quản trị kênh toàn diện để chi phối dẫn dắt các thành viên khác trong
kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của mình.
1.4.2- Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh
1.4.2.1 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh
- Xung đột do sự khác biệt về mục đích
- Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng
- Xung đột do những khác biệt về nhận thức
- Xung đột do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều
vào nhà sản xuất
1.4.2.2 Các kiểu xung đột thực tại trong kênh

*. Xung đột dọc của kênh: xảy ra khi mâu thuẩn giữa các cấp
khác nhau trong cùng một kênh. Sau đây là một só biểu hiện cụ thể
của xung đột dọc của kênh.
+ Xung đột dọc giữa nhà sản xuất và người bán sỉ


6
+ Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu
dùng đóng gói.
* Xung đột ngang của kênh: các trung gian thương mại ở
cùng cấp do tính độc lập với nhau, nên có thể thực hiện các chính
sách và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau.
* Xung đột đa kênh : xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản
xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc
bán hàng trên cùng một thị trường.
1.4.3. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân
phối
1.4.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các
đánh giá
1.4.3.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
+ Kết quả hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay
được dùng nhất để đánh giá hoạt động của thành viên kênh. So sánh
số liệu lịch sử, người quản trị kênh phải tìm kiếm cả số liệu tổng hợp
và số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm.
+ Năng lực hoạt động của các thành viên kênh thể hiện ở khả
năng duy trì mức độ tồn kho hợp lý và năng lực lực lượng bán hàng
của thành viên kênh.
+ Thái độ của các thành viên kênh
+ Các biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh
+ Tương lai tăng trưởng của thành viên kênh

1.4.4- Xây dựng chính sách động viên khuyến khích các thành
viên trong kênh phân phối
1.4.4.1. Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các
thành viên trong kênh.
- Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện.


7
- Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện
- Thành lập hội đồng tư vấn để nghiên cứu.
1.4.4.2. Giúp đỡ thành viên trong kênh
* Giúp đỡ trực tiếp
* Phương thức hợp tác
* Lập chương trình phân phối
1.4.5- Khuyến khích các thành viên trong kênh
Chương II
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
VÀ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY LIOA TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG

2.1- PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY LIOA KHU VỰC MIỀN TRUNG
2.1.1- Tổng quan công ty LiOA
2.1.1.1- Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Năm 1994, Công ty TNHH Nhật Linh chính thức được thành
lập. Năm 2002, thành lập Công ty Dây & Cáp điện LiOA với việc
đầu tư về chiều sâu với nhiều máy móc hiện đại từ Italy, Pháp. Năm
2006 đánh dấu bước ngoặt cơ bản khi Công ty Dây & Cáp điện LiOA
chính thức chuyển thành công ty Liên doanh Dây & Cáp điện
Nexans-LiOA, với sự tham gia của tập đoàn sản xuất dây & cáp số

một thế giới của Pháp là Nexans-Participations. Năm 2003, Công ty
triển khai dự án sản xuất Máy biến áp điện lực trên mảnh đất đầu tư
mở rộng 0,5ha tại quận Hoàng Mai, Hà Nội. Năm 2007, Công ty triển
khai dự án sản xuất thiết bị điện tại khu công nghiệp Thuận Thành,
Bắc Ninh.
2.1.1.2- Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty


8
2.1.2- Phân tích đặc điểm các yếu tố cơ bản trong hoạt động kinh
doanh của công ty
2.1.2.1- Đặc điểm tổ chức quản lý nhân sự
2.1.2.2- Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị
2.1.3- Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty khu vực
Miền Trung thời gian qua
2.1.3.1-Tổng hợp tình hình doanh số Miền Trung 2005-2008: Sản
phẩm chủ lực của công ty là mặt hàng ổn áp có mực tiêu thụ 2008
thấp hơn 2007. Nguyên nhân lớn nhất của việc giảm sút này là do
nền kinh tế Việt Nam nói riêng và Thế giới nói chung gặp khủng
hoảng.
2.1.4- Môi trường kênh phân phối của công ty LiOA tại Miền
Trung
2.1.4.1- Môi trường bên ngoài kênh phân phối
* Môi trường kinh tế
- Nền kinh tế Việt Nam thời điểm đầu năm 2008 có mức lạm
phát cao. Lãi suất ngân hàng liên tục tăng cao đồng thời các ngân
hàng hầu như chỉ tiến hành các hoạt động huy động tiền nhàn rỗi,
khóa chặt các khoản cho vay đối với các doanh nghiệp tổ chức. Điều
này ảnh hưởng đến các công trình, dự án gây nên hiện tượng đình trệ,
chậm trễ kéo dài.

* Môi trường dân số - văn hóa Miền Trung :
Miền Trung đang tập trung đào tạo nguồn nhân lực có trình
độ cao, lực lượng lao động lành nghề đến năm 2008 tỷ lệ lao động
trong độ tuổi được đào tạo nghề và hướng nghiệp là 13 - 15%.
* Môi trường chính trị pháp luật
* Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ


9
2.1.4.2- Môi trường bên trong kênh phân phối
* Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh tại Miền Trung
tương đối chặt chẽ tuy nhiên vẫn mang tính chất cục bộ từng nhóm.
Cụ thể mỗi tỉnh thành có từ 5 đến 10 cửa hàng kinh doanh lớn nhất
trong ngành điện còn được gọi là đại gia. Các thành viên trong kênh
phân phối của các đại gia sẽ được hưởng các chính sách ưu đãi về
giá, hàng hóa, công nợ hơn các thành viên ngoài kênh. Thông thường
mỗi đại gia sẽ bán hàng cho 1 số cửa hàng trong khu vực mà thôi, đa
phần là có thời gian làm ăn buôn bán hợp tác lâu năm.
* Đối thủ cạnh tranh: xác định đối thủ trực tiếp
+ Về Ổn áp, biến áp: Robot: là đối thủ lớn nhất của LiOA tại
khu vực Miền Trung. Lợi thế lớn nhất của đối thủ này tại Miền Trung
là sản phảm tương đối chất lượng với giá cả thấp hơn LiOA.
+ Về Ổ cắm kéo dài : Điện Quang: đây là thương hiệu lâu
năm trong ngành điện với xuất phát điểm là kinh doanh các thiết bị
chiếu sáng. Theo thời gian, Điện Quang phát triển nhiều dòng sản
phẩm trong đó sản phẩm ổ cắm kéo dài mang lại doanh số không nhỏ
cho doanh nghiệp này.
+ Dây điện : Cadivi: đang là doanh nghiệp dẫn dạo thị
trường. Điểm mạnh của Cadivi là bán hàng với cách thức linh hoạt và
sản phẩm chất lượng.

+ Thiết bị điện : Sino: Công ty Xuân Vạn Lộc là một trong
những công ty sản xuất thiết bị điện hạ thế hàng đầu Việt Nam. Tại
thị trường Miền Bắc và Miền Trung, sản phẩm Sino của công ty
Xuân Vạn Lộc đang dẫn đầu về thị phần.
2.2- THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY LIOA TẠI MIỀN TRUNG
2.2.1- Tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty


10

Đại lý,
cửa
hàng
chuyên,
trung
tâm
thương
mại

Nhà
phâ
n
phối

Cty /
CN
LiO
A

Khách
Hàng
(NTD,
dự án,
tổ chức,
doanh
nghiệp)

Bán

lẻ

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối của công ty hiện nay
Như vậy, hệ thống kênh phân phối hiện nay của LiOA được
tổ chức theo kiểu đa kênh, gồm hai dạng kênh phân phối chính là :
kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.
Sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh phân phối
năm 2005-2008
Bảng 2.3: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh phân phối
năm 2005-2008
2005

2006

2007

2008

Total

Kênh phân
phối

Sản

Tỷ

Sản

Tỷ

Sản

Tỷ

Sản

Tỷ

Sản

Tỷ

lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng
Kênh trực tiếp 1,789 41.7% 2,444 32.6% 3,621 25.5% 2,469 18.8% 10,323 27.96%
Kênh gián tiếp 2,502 58.3% 5,054 67.4% 9,641 74.5% 9,402 81.2% 26,599 72.04%
Tổng cộng

4,291 100% 7,498 100% 13,262 100% 11,871 100% 36,922 100%

11
Như vậy, sau khi triển khai mô hình hệ thống phân phối mới,
tỷ trọng kênh phân phối trực tiếp giảm liên tục qua các năm. Năm
2005, sản lượng tiêu thụ chiếm 41,7% trên tổng sản lượng tiêu thụ,
thì năm 2008 tỷ trọng còn lại 18,8%. Điều này phản ánh sự đúng đắn
trong việc triển khai mô hình phân phối mới tại Miền Trung : tập
trung kênh gián tiếp. Điều này củng giải thích cho việc tăng trưởng
liên tục của LiOA tại thị trường Miền Trung.
2.2.1.1. Kênh phân phối trực tiếp
Chi nhánh bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Đối tượng
khách hàng chính của kênh phân phối này là khách hàng công nghệ,
khách hàng dự án và các tổ chức.
2.2.1.2. Kênh phân phối gián tiếp
Ưu điểm của kênh phân phối gián tiếp này là LiOA đã mở
rộng được đọ bao phủ trên thị trường, việc truyền thông đến khách
hàng rất nhanh chóng. Đối với những thị trường còn yếu, việc sử
dụng nhà phân phối đã làm giảm đáng kể chi phí vận chuyển của
công ty.
Tuy nhiên, nhược điểm kênh gián tiếp mà công ty đang triển
khai là số lượng các thành viên trong kênh tăng lên dẫn đến tình trang
quản lý kênh gặp nhiều khó khăn, đồng thời nảy sinh nhiều mâu
thuẩn đối với các thành viên kênh đặc biệt liên quan đến các chính
sách, quyền lợi mà công ty đang triển khai trong hệ thống kênh phân
phối này.
2.2.1.3- Sơ đồ quản lý kênh phân phối hiện nay của Phòng kinh
doanh LiOA
2.2.2. Các trung gian phân phối
2.2.2.1- Nhà phân phối

12
Nhà phân phối được công ty phân bố từng khu vực thị trường
để kinh doanh. Mỗi thị trường có từ 1-2 nhà phân phối tùy thuộc vào
độ lớn về mặt địa lý của từng tỉnh, thành phố và doanh số của khu
vực đó. Hiện nay Miền trung đang có 14 nhà phân phối, trong đó Đà
Nẵng, Nghệ An và Bình Định có 2 nhà phân phôi; các tỉnh còn lại có
1 nhà phân phối đảm trách việc phân phối các sản phẩn của LiOA tại
khu vực.
2.2.2.2- Quyền lợi và nghĩa vụ của Nhà phân phối LiOA
2.2.3- Trung tâm thương mại, siêu thị
2.2.4- Hệ thống các đại lý lớn, cửa hàng chuyên:
2.2.5- Chính sách giá:
2.2.5.1- Chính sách giá dành cho trung tâm thương mại, siêu thị
2.2.5.2- Chính sách giá dành cho nhà phân phối
2.2.6. Các chính sách khuyến khích các thành viên hiện nay của
LiOA:
2.2.6.1 Hỗ trợ hàng hóa trưng bày tại cửa hàng sau khi ký hợp
đồng hợp tác:
Số tiền phải thanh toán cho lượng hàng trưng bày này, công
ty cho phép các thành viên được trả chậm trong vòng 5 tháng với
hình thức thanh toán 20% mỗi tháng trên tổng giá trị.
2.2.6.2 Chính sách bán tín dụng:
Cho phép các nhà phân phối, đại lý lớn và cửa hàng chuyên
được phép trả chậm trong vòng 30 ngày. Mức tín dụng được công ty
thông báo đến các trung gian hàng tháng. Số tiền tín dụng được tính
như sau : Mức bán tín dụng = (doanh số bình quân 3tháng theo giá
thanh toán)x30%
2.2.6.3. Các chính sách hỗ trợ khác :

13
- Hỗ trợ mỗi tỉnh 1 Đại diện bán hàng và 1-2 nhân viên bán
hàng. Đại điện bán hàng là người của công ty, do công ty quản lý.
Công ty sẽ hổ trợ trung gian tuyển chọn nhân viên bán hàng và công
ty sẽ hổ trợ trung gian 1phần lương cho nhân viên bán hàng này.
- Đào tạo nhân viên bán hàng của trung gian.
- Hướng dẫn hạch toán kinh doanh
- Hỗ trợ một phần chi phí khuyếch trương cho nhà phân phối
tại khu vực.
- Đóng góp chi phí cho những dịp kỷ niệm đặc biệt.
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của công ty
2.2.2.1- Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh
a. Điều kiện tuyển chọn
b. Những tiêu chuẩn để lựa chọn nhà phân phối
* Hiện tại đang là NPP của ít nhất 1 công ty trong nghành
điện (Mặt hàng liên quan gần với mặt hàng của công ty)
* Chủ NPP hoặc quản lý NPP phải trực tiếp quản lý hoạt
động kinh doanh.
* NPP có kinh nghiệm trên thị trường : Hiểu biết rõ về địa lý,
khách hàng. NPP có quan hệ tốt với khách hàng trên thị trường.
* Không phân phối cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
* Có cơ sở vật chất tốt : Kho, văn phòng, máy tính, máy
fax ...theo yêu cầu của công ty.
* Có tiềm lực tài chính tốt : đáp ứng tối thiểu 2 tuần tồn kho
và có thể cho khách hàng nợ.
* Có ít nhất một xe tải nhỏ và nhân viên giao hàng bằng xe
máy.
* Lioa phải là 1 trong 3 mặt hàng phân phối chính của NPP.

14
* Có tinh thần hợp tác tốt: Tuân thủ chính sách của công ty
về nhân viên bán hàng, tồn kho, bảo hành, khuyến mại ...
* Khả năng kinh doanh bền vững và có thể phát triển cùng
công ty
2.2.2.4 Đánh giá các thành viên trong kênh
Việc đánh giá các thành viên trong kênh chỉ dựa vào 2yếu tố
chủ yếu là doanh số và khả năng thanh toán.
2.2.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối của
cty LiOA tại Miền Trung.
2.2.6.1- Thành quả đạt được:
* Tăng trưởng Doanh số
* Tăng trưởng về mật độ hiện diện sản phẩm
2.2.6.2 Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh hiện
nay
a. Những nguyên nhân gây xung đột trong kênh
* Khác biệt về mục đích : Công ty LiOA đang muốn thúc đẩy
thị trường thông qua chính sách giá thấp nhưng các trung gian hiện
nay lại muốn có mức lợi nhuận cao và chay theo khả năng sinh lới
trước mắt (do tình hình lãi suất ngân hàng đang biến động dữ dội)
* Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: hiện nay
công ty LiOA vẫn đang bán hàng trực tiếp cho khách hàng lớn thông
qua kênh trực tiếp, tuy nhiên vẫn khuyến khích các trung gian bán
hàng cho khách hàng lớn.
* Xung đột do nhận thức: Các trung gian đang bi quan về về
tình hình thị trường sắp đến.
b. Các xung đột thực tại trong kênh hiện nay
* Xung đột dọc của kênh

15
-

Các trung gian không hăng hái kích thích tiêu thụ các

chủng loại hàng hóa của LiOA mà chỉ chỉ hành động như những
người tiếp nhận đơn đặt hàng ( người bán sỉ chỉ lấy hàng của LiOA
khi phát sinh nhu cầu về hàng của LiOA).
-

Các trung gian không đảm bảo đủ hàng tồn kho do đó

không đáp ứng kịp nhu cầu khách hàng.
-

Các trung gian không cung cấp thông tin cho LiOA

những thông tin cập nhật về thị trường và tình hình cạnh tranh.
-

Các trung gian không đủ không gian tại cửa hàng để

trưng bày những sản phẩm mới của LiOA.
-

LiOA hiện đang cắt giảm chi phí dành cho quảng bá

thương hiệu, trong khi các trung gian yêu cầu đẩy mạnh chi phí này
(trong ngành điện)

* Xung đột ngang của kênh
- Hiện nay đang tồn tại 1 số mâu thuẩn giữa các thành viên ở
cùng một cấp của kênh. Các trung gian thương mại của LiOA ở cùng
cấp do tính chất độc lập với nhau nên trong 1 số trường hợp đã thực
hiện các chính sách quảng cáo và định giá cạnh tranh lẫn nhau.
- Một số Đại lý/bán sỉ triển khai không đúng đến người bán
lẻ/ khách hàng các chương trình khuyến mãi và dịch vụ của LiOA
gây ảnh hưởng đến uy tín của các trung gian thương mại cùng cấp
khác.
* Xung đột đa kênh
Tại một số thị trường, LiOA vẫn đang thiết lập hai hay nhiều
kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị
trường. Xung đột đã xảy ra gay gắt vì các thành viên hoặc được
hưởng giá thấp hơn (do mua số lượng lớn) hoặc sẵn sàng bán với
mức lợi nhuận thấp hơn.


16
CHƯƠNG III
QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY LIOA KHU VỰC MIỀN TRUNG
3.1. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC
TẾ ĐẾN HỆ THỐNG HÀNG HÓA
3.2-MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY ĐẾN 2012
3.2.1-Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty tại Miền
trung
3.2.1.1-Mục tiêu kinh doanh đến năm 2012
 Về sản lượng: tăng trưởng bình quân theo từng năm trên 60%.
 Phát triển thị phần đạt mức 75% năm 2012.

 Duy trì vị thế số 1 cho 2 sản phẩm cốt lõi: ổn áp và ổ cắm.
 Phát triển sản phẩm mới đạt vị thế TOP 5: thiết bị điện.
 Đứng TOP10 : dây và cáp Nexans - LiOA
 Về phân phối
•

Bao phủ thị trường 90% thị trường ổn áp, 70% thị
trường ổ cắm và thiết bị điện.

•

Phát triển kênh bán hàng công nghiệp trực tiếp tới
các hộ tiêu thụ.

3.2.1.2-Chiến lược Marketing của Cty đến 2012
* Chiến lược sản phẩm mới
* Chiến lược giá cạnh tranh : áp dụng cho các dòng sản phẩm
Thiết bị điện và Dây cáp điện.
* Chiến lược phân phối rộng và sâu : áp dung cho tất cả các dòng
sản phẩm của LiOA.
* Chiến lược đẩy và kéo theo từng giai đoạn.
3.2.2-Những yêu cầu và mục tiêu của hệ thống kênh phân phối


17
3.2.2.1-Những yêu cầu đặt ra đối với hệ thống kênh phân phối
3.2.2.2-Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối
3.2.2.3- Phân đoạn thị trường
3.3- HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI THỊ
TRƯỜNG MIỀN TRUNG

3.3.1- Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân
phối
3.3.1.1- Biến số thị trường
Bình quân hàng năm doanh số tiêu thụ các sản phẩm này vào
khoảng 730tỷ đồng, trong khi đó doanh số năm 2008 của LiOA tại thị
trường Miền Trung về các hạng mục ở trên ( không có ổn áp) chưa
đến 7,7tỷ đồng, chỉ chiếm khoảng 1% dung lượng thị trường.
3.3.1.2- Biến số sản phẩm
Các sản phẩm LiOA hầu hết là nặng, cồng kềnh, dễ hư hỏng
và cháy nổ khi không được bảo quản tốt. Tính mùa vụ của các sản
phẩm LiOA tương đối cao. Nhu cầu sử dụng các sản phẩm điện và
thiết bị điện rất đa dạng, nằm trên địa bàn rộng.
3.3.1.3- Biến số hệ thống phân phối của đối thủ cạnh tranh
Hầu hết các đối thủ đều phân phối hàng hoá của mình qua
các đại lý lớn từ đó bán qua trung gian bán buôn, bán lẻ đến người sử
dụng mà chưa có cửa hàng chính thức, theo dạng kênh phân phối
nhiều cấp.
Sản phẩm của họ đã ăn sâu vào hệ thống phân phối nên việc
dành thị phần của LiOA đặc biệt là các sản phẩm mới đòi hỏi sự đầu
tư ban đầu lớn, nhanh và rộng khắp.
Tuy nhiên, điểm hạn chế của các đối thủ này là nhân sự ít và
thiếu chuyên nghiệp. Mật độ viếng thăm khách hàng tại thị trường rất
thấp. Chủ yếu việc bán hàng hiện nay là dựa vào mối quan hệ sẵn có.


18
3.3.2- Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
*Lựa chọn dạng kênh phân phối trên thị trường thành
phố Đà Nẵng, Nghệ An và Huế.

Nhà
phân
phối

Cty /
CN
LiOA

Đại lý,
cửa
hàng
chuyên,
trung
tâm
thương
mại

Khách
Hàng
(NTD,

Bán
lẻ

dự án, tổ
chức,
doanh
nghiệp)

Hình 3.2: mô hình kênh phân phối cho các thị trường lớn Đà

Nẵng - Huế - Nghệ An
* Dạng kênh phân phối tại các tỉnh còn lại của khu vực
miền Trung:

Chi
Nhánh

Nhà PP

CH bán lẻ

Đại Lý/
CH Chuyên

CH bán lẻ

Hình 3.3: Mô hình kênh phân phối cho các thị trường nhỏ

Khách
hàng
(NTD,
dự án,
tổ chức)


19
3.4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh
phân phối
3.4.1. Bổ sung qui trình và tiêu chuẩn chọn, Nhà phân phối, Đại
lý:

a. Quy trình chọn các thành viên kênh phân phối:
- Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
- Bước 2: Dùng các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng
phù hợp của các thành viên kênh.
- Bước 3: Thuyết phục các thành viên được chọn tham gia
kênh.
b. Xây dựng các tiêu chuẩn chọn thành viên kênh
Bảng 3.5: Bảng tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh
Các Tiêu Chí Đánh Giá Triển vọng của các đối tác của LiOA
1. Đang kinh doanh trong cùng thị trường với thị trường mà doanh
nghiệp nhắm đến
2. Có đủ điều kiện sẵn sàng làm ăn với thị trường mà doanh nghiệp
nhắm đến
3. Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng
4. Lực lượng nhân viên bán hàng được huấn luyện
5. Có các chi nhánh ở các địa phương cần thiết
6. Chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh
nghiệp
7. Có khả năng tài chính đủ mạnh
8. Có khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng sau bán hàng
9. Chính sách sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp


20
10. Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh
11. Có đủ điều kiện kho tàng đủ lưu trử lượng hàng cần thiết
12. Đủ điều kiện bao phủ thị trường cần thiết
13. Có kho tàng phù hợp với chủng loại hàng
14. Có uy tín về tài chính
15. Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp

16. Có uy tín tốt trên thị trường
c. Số lượng Nhà phân phối,Đại lý trên khu vực thị trường:
Quy định trên khu vực thị trường chỉ có tối đa là 2 Nhà phân
phối là hoàn toàn phù hợp với tình hình hiện nay, đồng thời cần tăng
thêm số lượng 5-7 Đại lý lớn và cửa hàng chuyên tại mỗi tỉnh, đồng
thời bám sát mục tiêu về độ bao phủ của các sản phẩm LiOA tại các
của hàng bán lẻ đã đề ra.
* Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và đào tạo lực lượng
bán hàng trong kênh trực tiếp:
3.4.2. Chính sách động viên, khuyến khích các thành viên kênh
3.4.2.1. Sự cần thiết không ngừng đổi mới chính sách khuyến
khích các thành viên
3.4.2.2- Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân
phối
a- Tăng cường các biện pháp kích thích sự năng động của các thành
viên
+ Thi tuyển chọn người bán hàng.
+ Cử người kiểm tra hàng tồn kho, vận chuyển giao hàng đến nơi.


21
+ Cử người diễn thuyết giới thiệu sản phẩm.
+ Đào tạo nhân viên bán hàng
+ Chi phí cho các hoạt động khuyếch trương.
+ Trả một phần lương cho nhân viên bán.
+ Hổ trợ bán hàng bằng lực lượng nhân sự của LiOA
+ Đề cập tên TTPP, CH trong quảng cáo.
+ Trợ cấp cho hoạt động hợp tác quảng cáo.
+ Chi phí trang bị để bố trí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng.
b- Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

* Tăng cường hỗ trợ các thành viên:
+ Chính sách hỗ trợ và phương tiện bán hàng: đối với Đại lý
lớn, cửa hàng chuyên, công ty đầu tư các phương tiện hỗ trợ bán
hàng: máy vô cấp, đồng phục nhân viên bán hàng, chi phí mặt bằng
đối với cửa hàng chuyên, tủ trưng bày hàng thiết bị điện, hỗ trợ một
phần chi phí vận chuyển, bốc xếp hàng hoá.
Đối với cửa hàng bán lẻ: Công ty hỗ trợ về phương tiện bán
hàng như catalogue, bảng mẫu, hàng mẫu.
+ Hỗ trợ trung gian chọn, đào tạo, huấn luyện nhân viên bán
hàng:
* Sử dụng chính sách bán tín dụng linh hoạt cho các trung
gian
Các trung gian sẽ ký quỹ ( hoặc được bảo lãnh thư của ngân
hàng) một số tiền nhất định cho LiOA. Cách tính tương ứng đối với
số tiền ký quỹ như sau:
Bảng 3.6: Bảng đề xuất hạn mức tín dụng cho phép
Mức ký quỹ

Mức tín dụng cho

Thời hạn tín dụng

phép
Dưới 100 triệu

(Mức ký quỹ) x 3lần

30 ngày

22
100 triệu -> 300 triệu

(Mức ký quỹ) x 2lần

45 ngày

Trên 300 triệu

(Mức ký quỹ) x 2lần

60 ngày

3.4.3. Xây dựng chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên
kênh
3.4.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các
đánh giá thành viên kênh:
3.4.3.2. Xây dựng chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên
kênh tại Công ty
Bảng 3.8. Bảng tổng hợp các tiêu chuẩn đánh giá thành
viên kênh
1

Cách hạch toán định mức tiêu thụ

2

Cách xử lý hàng bị hư hỏng

3

Hợp tác với Công ty trong việc thực hiện các chương trình
kích thích tiêu thụ và huấn luyện cũng như những dịch vụ mà
thành viên kênh phải đảm bảo cho người tiêu dùng.

4

Cách cung ứng sản phẩm cho người tiêu dùng

5

Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên.

6

Mức tăng giảm lượng bán và doanh số của từng loại sản phẩm
cụ thế

7

Điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho

8

Mức dự trữ cũ còn trong kho và những nổ lực của thành viên để
chuyển đổi nó.

9

Cách tổ chức hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của các

thành viên

10 Khả năng bám sát thị trường với mức độ hoạt động kinh doanh
chung của vùng thị trường thành viên hoạt động.
b. Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên kênh:


23
* Bảng đa tiêu chuẩn
* Kỹ thuật phân tích ABC:
c. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động của các thành
viên:
d. Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên:
* Thưởng theo mức doanh thu năm.
* Biểu dương đối với những thành viên có sản lượng bán gia
tăng vượt trội so với năm trước.
* Thưởng cho sự hợp tác lâu dài
3.4.4- Giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong kênh:
* Giải quyết mâu thuẫn theo chiều ngang:
Công ty phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để các thành
viên nhận thấy rằng mức ưu đãi cao hay thấp là tuỳ thuộc sự công
hiến của họ.
* Giải quyết mâu thuẫn theo chiều dọc:
+ Tập trung vào sản phẩm chủ lực là ổn áp và biến áp LiOA.
- Chiến lược sử dụng để đạt được mục tiêu trên là sử dụng chiến
lược Đẩy. Tập trung toàn bộ ngân sách để đầu tư vào chính sách
khuyến mãi, khen thưởng cho các trung gian và đầu từ phát triển
nhân sự bán hàng của công ty cả về chất và lượng.
+ Xây dựng chương trình mở rộng chủng loại và chương trình mở
rộng nhãn hiệu Thiết bị điện LiOA và Dây Nesxans LiOA.

- Tác giả đề xuất chiến lược Kéo và chiến lược Giá cạnh
tranh đối với dòng sản phẩm này với thông điệp là sản phẩm chất
lượng tốt nhất, giá rẻ nhất đối với sản phẩm cùng chủng loại và
được bảo hành đổi mới lâu nhất. Đây chính là thông điệp mà
LiOA sẽ gửi đến người tiêu dùng Việt nam.
* Giải quyết mâu thuẩn đa kênh :


24
Để giải quyết mâu thuẩn này, công ty cần phải làm rõ với
từng trung gian về địa bàn phân phối, chính sách chiết khấu, chính
sách hỗ trợ bán hàng cũng như các chế tài trong việc vi phạm các quy
định của công ty.
KẾT LUẬN
Sản phẩm chủ lực hiện nay của công ty LiOA là ổn áp. Đây
cũng là sản phẩm khởi đầu của công ty. Việc kinh doanh thành công
ổn áp tại thị trường Việt Nam đã đưa vị thế công ty lên vị thế một
trong những công ty hàng đầu Việt Nam.
Để đạt được vị thế ngày hôm nay, ngoài việc sản phẩm đáp
ứng nhu cầu thị trường thì công ty đã làm tốt việc vận hành và quản
trị kênh phân phối của công ty của mình.
Tuy nhiên, trong thời gian đến, khi mạng lưới điện quốc gia
ổn định, thì nhu cầu về các sản phẩm ổn áp đi xuống là tất yếu. Như
vây, ngoài việc bản thân công ty phải phát triển thêm các dòng sản
phẩm mới thì việc duy trì, hoàn thiện kênh phân phối chính là tài sản
lâu dài của công ty. Công ty phải xem việc quản trị kênh phân phối
như là nhiệm vụ sống còn của hoạt động kinh doanh không chỉ đối
với ban lãnh đạo mà còn đối với toàn bộ nhân sự của công ty.
Hy vọng những giải pháp đưa ra trong đề tài sẽ phần nào
giúp Công ty có được những quyết định đúng đắn để cải tiến, hoàn

thiện kênh phân phối sao cho hoạt động phân phối trở nên hiệu quả
hơn, tăng sức cạnh tranh so với các đối thủ, giữ vững vị thế dẫn đầu
thị trường như đã có.
Mặc dù đã rất cố gắng vận dụng những hiểu biết của bản thân
để đưa ra những giải pháp có thể hữu ích và khả thi, nhưng chắc chắn
đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự lượng thứ


25
và đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các bạn đồng nghiệp dể nội
dung đề tài được hoàn thiện hơn./.