Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam – chi nhánh gia lai (vietcombank gia lai) (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG CÔNG NGUYÊN

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH GIA LAI (VIETCOMBANK GIA LAI)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Phản biện 1: TS. ĐÀO HỮU HÒA
Phản biện 2: GS. TS. NNGUYỄN BÁCH KHOA

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 02 tháng 12 năm 2012.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ lâu việc tạo động lực cho người lao động được rất nhiều
nhà quản trị quan tâm, tìm hiều và áp dụng. Tuy nhiên, làm thế nào
và mức độ sử dụng từng công cụ, chính sách ra sao để tất cả mọi
nhân viên trong tổ chức đều cảm thấy được sự ghi nhận cũng như giá
trị của mình tại tổ chức là một việc làm không hề đơn giản. Do đó,
tạo động lực luôn mang tính thời sự và không nhàm chán.
Trong nhiều năm qua, Vietcombank luôn phấn đấu để giữ
được vị thế dẫn đầu của mình, trong đó vai trò rất lớn có công đóng
góp của đội ngũ người lao động.
Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế là sự ra
đời của rất nhiều định chế tài chính và các ngân hàng thương mại.
Hiện tượng “ chảy máu chất xám” luôn làm các nhà quản trị nhân sự
lo âu và trăn trở. Làm thế nào để người lao động có thể yên tâm làm
việc, các chính sách đãi ngộ ra sao để giữ chân được nhân tài, đồng
thời phát huy tối đa được năng lực của nguồn nhân lực nhằm tạo ra
lợi thế cạnh tranh so với đối thủ luôn là một bài toán khó. Xuất phát
từ những thực tiễn trên tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài “ Tạo động
lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Việt Nam – chi nhánh Gia Lai (Vietcombank Gia Lai)”
làm hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về
động lực lao động và tạo động lực trong lao động và chỉ ra các tiếp

cận với tạo động lực cho người lao động.


2
Thứ hai, Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực
tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai,
tìm ra những nguyên nhân cũng như những hạn chế trong các chính
sách áp dụng hiện tại.
Thứ ba, Đề xuất một số khuyến nghị và giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác tạo động lực tại đơn vị.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các lý thuyến liên quan đến tạo
động lực; tiến trình và các công cụ, chính sách tạo động lực
- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu
liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
Về thời gian, nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 20082011 và đề xuất giải pháp có liên quan giai đoạn 2012-2015.
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải
pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số phương pháp nghiên
cứu như: Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống
kê, phân tích tổng hợp, điều tra bằng bảng câu hỏi và phương pháp
so sánh.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện
phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn
thông tin khác nhau. Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích
được thu thập từ những nguồn sau:

3
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc
rút trong sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế;
Nguồn thông tin sơ cấp: Khảo sát 79 nhân viên. Đối tượng
được khảo sát được lựa chọn ngẫu nhiên ở các phòng ban thuộc
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Gia Lai – CN. Gia Lai
Thiết kế bảng hỏi, xin ý kiến chuyên gia để hoàn thiện.
Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý
luận và thực tiễn. Phiếu khảo sát đã được phân tích dựa vào phần
mềm SPSS.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần lời nói đầu, chuyên đề gồm ba phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy làm việc
cho nhân viên
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt
Nam – Chi nhánh Gia Lai
Chương 3: Đề xuất và khuyến nghị các giải pháp xây dựng
tiến trình tạo động lực.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo
các công trình nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực sau:
- Giáo trình quản trị học, Chủ biên: TS.Lê Thế Giới &
Nguyễn Xuân Lãn, ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan
– xuất bản năm 2007.
- Hành vi tổ chức, TS.Nguyễn Hữu Lam Đại Học Kinh Tế
TP Hồ Chí Minh – Chương trình Thụy Sỹ - AIT về phát triển quản lý
tại Việt Nam.

4
- Quản trị nguồn nhân lực, TS. Bùi Văn Danh – MBA.
Nguyễn Văn Dung – Ths. Lê Quang khôi – Xuất bản năm 2011.
- Cẩm nang quản lý hiệu quả, Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ
Chí Minh – xuất bản năm 2008.
- Bài báo khoa học: “Phát huy nguồn nhân lực bằng động
lực thúc đẩy” của Nguyễn Văn Long, Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
- Bài báo khoa học: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên, Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng
TMCP Á Châu, chi nhánh Huế” của Nguyễn Khắc Hoàn, Đại học
Huế.
- Luận văn thạc sỹ: “Đo lường mức độ thỏa mãn của nhân
viên tại công ty cổ phần Đức Nhân Kon Tum” của Ths. Nguyễn Việt
Tuấn.
- Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm
việc cho nhân viên tại công ty cổ phần DinCo” của Ths. Hồ Thị
Thanh Hiền.
- Luận văn thạc sỹ: “Các giải pháp tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Đà Nẵng” của
Ths. Nguyễn Đức Toàn.
- Bài báo khoa học của Matt Mossbarger and Jason
Eddington (2003), “Methods for motivating employees”.
- Bài báo khoa học của Bernie Erven – Department of
Agricultural, Environmental and Development Economic Ohio State
University, “Designing jobs that Motivate and challenge Employ”.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
a. Nhu cầu
Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện
nhất định để sống và phát triển. hay nhu cầu là tính chất của cơ thể
sống biều hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó
phân biệt nó với môi trường sống
Phân loại nhu cầu theo học thuyết Maslow
- Nhu cầu sinh lý
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện
b. Động cơ
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của
một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì
theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. Động cơ làm ảnh
hưởng tới hiệu suất công việc của nhân viên, và một phần trong công
việc của nhà quản trị là phải hướng những động cơ đó vào việc hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức.

c. Động lực
Theo từ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một
động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào

6
việc đạt được một mục tiêu mong đợi”
d. Tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là quá trình làm nảy sinh động lực
trong mỗi cá nhân người lao động. Như vậy tạo động lực cho người
lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng
vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ
như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục
tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh
nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động lực
Động lực làm việc sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô
hình cho công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như
lợi nhuận sẽ tăng lên nhờ năng suất lao động của nhân viên tăng.
1.1.3 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực
a. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
b. Lý thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom
c. Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
d. Lý thuyết thiết lập mục tiêu
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH CỦA TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.1 Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người
lao động tại đơn vị
- Nhu cầu vật chất
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu cá nhân
1.2.2 Xác định quan điểm, mục tiêu, định hướng và yêu
cầu của đơn vị
Trong chính sách nhân sự của một tổ chức thì quan điểm của

7
người thực hiện là rất quan trọng. Điều này lý giải tại sao có rất
nhiều công ty lớn với tiềm lực tài chính rất mạnh, rất dồi dào nhưng
không thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên giỏi, có chất lượng.
Và ngược lại, ở một số công ty nhỏ, tiềm lực về tài chính là không
nhiều nhưng lại xây dựng được một đội ngũ nhân viên rất tốt, được
đào tạo bài bản, chuyên nghiệp và thể hiện được hình ảnh của công
ty qua từng nhân viên
1.2.3

Xây dựng các chính sách tạo động lực

a. Hệ thống thù lao
Hệ thống thù lao lao động là tập hợp tất cả các khoản chi trả
dưới các hình thức như tiền, tiền thưởng, phúc lợi,..mà người sử
dụng lao động phải trả cho người lao động. Thù lao lao động bao
gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất hay còn gọi là yếu tố
tinh thần.
i)

Chính sách tiền lương

Patton gợi ý rằng các tiêu chí trong chính sách về lương để
mang tính hiệu quả là:
- Thỏa đáng: các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công
đoàn và quản lý phải được đáp ứng.
- Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả lương công bằng và
tương xứng với khả năng, nỗ lực của họ.
- Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng
khác phải hợp lý.

- Chi phí – Hiệu quả: Lương không nên quá cao, phải cân
nhắc đến khả năng chi trả của tổ chức.
- An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho
nhân viên, giúp họ cảm thấy an toàn, đáp ứng được nhu cầu cơ bản.


8
- Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu
quả và năng suất làm việc.
- Được nhân viên chấp thuận: Người lao động hiều được hệ
thống trả lương và cảm thấy nó hợp lý cho cả công ty và bản thân
người lao động.
Việc sử áp dụng chính sách tiền lương cần phải được doanh
nghiệp thực hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa
người lao động và quản lý, hoặc giữa những người lao động với
nhau, sẽ tạo ra những tác dụng không mong muốn.
ii) Chính sách tiền thưởng
- Tiền thưởng phải công bằng: con người luôn hướng đến sự
công bằng trên cả hai phương diện: công bằng cá nhân và công bằng
xã hội.
- Tiền thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của
người lao động, hay nói cách khác phải gắn liền với năng suất, chất
lượng, hiệu quả mà người lao động hoàn thành.
- Các nhà nghiên cứu về hệ thống thù lao chỉ ra rằng, tiền
thưởng chỉ nên chiếm từ 20-30% trong tổng số thu nhập thì sẽ đảm
bảo sự cân đối kích thích giữa tiền lương và tiền thưởng. Nếu vượt
quá giới hạn trên thì sẽ làm giảm tác dụng kích thích của tiền lương.
Trong thực tế khó có một hình thức phân phối nào hoàn hảo
và có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu trên. Điều quan trọng là
nhà quản trị phải nắm rỏ tình hình thực tiển của đơn vị mình phù hợp

với hình thức phân phối nào để hạn chế được nhiều nhất các nhược
điểm có thể gặp phải trong quá trình thực hiện.
iii) Các chính sách về phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hổ trợ


9
thêm cho người lao động: bao gồm phúc lợi theo luật pháp quy định
và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích
động viên nhân viên làm việc, và một phần duy trì và lôi cuốn nhân
tài về làm việc cho công ty.
b. Môi trường và điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức
độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản
xuất. Mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ
thuộc vào hai nhóm nhân tố chính, đó là tính chất công việc và tình
trạng vệ sinh môi trường làm việc.
Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các
chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để
tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động.
Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý,
môi trường văn hoá.
Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức
khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao
năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
c. Thiết kế và thiết kế lại công việc
Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với
nhau: Nó là đơn vị năng suất đối với một tổ chức và đơn vị nghề
nghiệp đối với các nhân.[4, tr 79] Muốn thực hiện được tốt cả hai
chức năng của công việc đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến

sự phù hợp giữa người lao động và công việc.. Các nghiên cứu cho
thấy có ba yếu tố tác động rất mạnh mẽ đến sự tích cực làm việc của
người lao động là:
- Luân phiên thay đổi công việc


10
- Đa dạng hóa công việ
- Thú vị hóa công việc
d. Sự thăng tiến hợp lý
Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy
người lao động. Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu
được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu
sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao
được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp.
e. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của nhân viên
là một trong những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên. Trong quá
trình lao động, con người phải luôn tiếp xúc với những kiến thức xã
hội, về kỹ thuật máy móc, công nghệ thông tin, mà những kiến thức
này thì thay đổi từng ngày trong thời đại thông tin. Vì vậy, nếu nhân
viên không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời
và lạc hậu. Để tăng cường sự hiểu biết, tiếp cận với thông tin khoa
học, tạo hưng phấn và chủ động trong nắm bắt công việc cho nhân
viên thì việc đào tạo và phát triển cho họ là những vấn đề cần thiết.
1.2.4 Đánh giá và điều chỉnh chính sách
Đánh giá và điều chỉnh chính sách luôn là một khâu khó và
quan trọng đối với bất kỳ một tiến trình nghiên cứu nào. Đây là giai
đoạn hậu kiểm nhắm phát hiện kịp thời những sai sót cũng như
những vấn đề không hợp lý của các bước thực hiện trong tiến trình.

Thông thường, để có kết quả đánh giá chính xác, người ta thường
thống kế lại các số liệu và thông qua các phầm mềm xử lý, phân tích.
Từ những số liệu đã được phân tích trên đem so với mục tiêu đề ra
ban đầu từ đó rút ra kết luận.


11
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC
1.3.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động
- Mục tiêu cá nhân
- Hệ thống nhu cầu cá nhân
- Khả năng và kinh nghiệm làm việc
- Đặc điểm cá nhân
1.3.2

Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

doanh nghiệp
- Bản thân công việc
+ Kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
+ Mức độ chuyên môn hóa
- Các yếu tố thuộc về tổ chức
+ Bố trí công việc phù hợp
+ Văn hóa tổ chức
+ Quan hệ với đồng nghiệp
+ Phong cách lãnh đạo
+ Các chính sách về nhân sự và cách thực hiện
+ Cơ cấu tổ chức

1.3.3

Các nhân tố thuộc về văn hóa và quản lý của Nhà

nước
- Các yếu tố văn hóa truyền thống
- Định kiến nghề nghiệp
- Chính sách phúc lợi và trợ cấp thất nghiệp
- Luật và các văn bản dưới luật liên quan đến người lao
động

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1


12

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
– CHI NHÁNH GIA LAI
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Gia Lai.
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Gia Lai là một
Ngân hàng thương mại cổ phần nhà nước, kinh doanh đa năng, thực
hiện đầy đủ các mặt nghiệp vụ của một ngân hàng hiện đại.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Gia Lai
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy:

b.Giới thiệu về chức năng và mối quan hệ của các bộ phận
2.1.4 Hoạt động và kết quả kinh doanh
a. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu:
i)

Công tác huy động vốn:

ii) Công tác tín dụng:
iii) Công tác kế toán, thanh toán và kho quỹ
b. Kết quả kinh doanh:
i) Hoạt động huy động vốn
Trong giai đoạn 2008 – 2011, tổng vốn huy động của
Vietcombank - Gia Lai liên tục tăng với tốc độ tăng trưởng khá cao,
bình quân mỗi năm tăng 25%. Năm 2011, tổng vốn huy động của


13
Chi nhánh đạt 1.500 tỷ đồng, tăng gần gấp 02 lần so với cuối năm
2008 (với số tăng tuyệt đối là 722 tỷ đồng).
ii) Hoạt động tín dụng
Vietcombank - Gia Lai luôn quan tâm đến việc mở rộng quy
mô tín dụng, cụ thể, với mức dư nợ 2.826 tỷ đồng năm 2008, đến
năm 2011, tổng dư nợ của Chi nhánh đạt 4.500 tỷ đồng; dư nợ bình
quân giai đoạn 2008 – 2011 đạt 3.669 tỷ đồng, tốc độ tăng trường
bình quân đạt xấp xỉ 17%.
Bên cạnh việc mở rộng quy mô tín dụng, chất lượng tín dụng
cũng có nhiều cải thiện rõ rệt, tỷ lệ nợ xấu giảm qua các năm, việc
quản trị rủi ro được chú trọng nhằm đảm bảo hoạt động tín dụng an
toàn và hiệu quả.
iii) Kết quả hoạt động kinh doanh

Doanh thu và lợi nhuận của Vietcombank – Gia Lai liên
tục tăng trưởng qua các năm, đặc biệt trong năm 2011, bất chấp sự
khó khăn của nền kinh tế, doanh thu và lợi nhuận đạt được của Chi
nhánh khá cao và có sự tăng trưởng đáng kể, cụ thể, so với năm
2010, doanh thu tăng trưởng 19%, lợi nhuận tăng 25%.
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực
Vietcombank Gia Lai không chỉ chú trọng vào việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực sẵn có, mà còn chú trọng tới việc thu
hút và phát triển nguồn nhân lực mới, trong đó đa phần là đội ngũ
nhân lực trẻ được đào tạo chính quy từ các trường đại học uy tín
được bổ sung hàng năm.
Số lượng nhân sự luôn không ngừng tăng lên qua các năm.


14
Tính đến cuối năm 2011, số lượng nhân viên tại đơn vị là
137 người. Cơ cấu lao động như sau:
Theo cấp quản lý:
+ Cán bộ quản lý: 33 người
+ Cán bộ nghiệp vụ: 102 người
Theo trình độ chuyên môn:
+ Trên đại học: 3 người
+ Đại học: 120 người
+ Cao đẳng: 8 người
+ Khác: 6 người
Theo giới tính:
+ Nam: 64 người
+ Nữ: 73 người
Nhận xét về nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực của Vietcombank - Gia Lai là nguồn nhân

lực trẻ.
- Đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao (đại
học và trên đại học) chiếm gần 90%
2.2. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO
ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH GIA LAI
2.2.1 Thực trạng sử dụng Hệ thống thù lao tạo động lực
cho nhân viên tại Chi nhánh
Hệ thống thù lao tại Ngân hàng bao gồm 03 phần chính: tiền
lương, tiền lương và phúc lợi.


15
b. Tạo động lực thông qua chính sách tiền lương:
Chính sách tiền lương:
Vietcombank luôn chú trọng cải thiện chính sách tiền lương
của Ngân hàng cho cán bộ nhân viên theo hướng cạnh tranh cũng
như kết hợp hài hòa lợi ích giữa người lao động và Ngân hàng. Mức
lương của nhân viên Vietcombank khá cao và luôn tăng qua các năm.
Kết cấu tiền lương: bao gồm 02 phần: lương cố định (V1) và
lương theo hiệu quả kinh doanh (V2)
Phụ cấp: tùy theo tính chất và điều kiện thực hiện công việc,
người lao động sẽ nhận được các khoản bổ sung thường xuyên được
tính thêm trong tiền lương. Phụ cấp của Ngân hàng gồm 02 loại
chính: phụ cấp công tác phí và phụ cấp độc hại
Kết quả khảo sát:

b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng:
Chính sách tiền thưởng: Chế độ khen thưởng của Ngân hàng
đang áp dụng bao gồm:
- Chế độ thưởng định kỳ cho các tập thể, cá nhân theo kết
quả hoạt động, kinh doanh mỗi 6 tháng.
- Chế độ thưởng vào các ngày lễ, tết, các ngày kỷ niệm của
đất nước và ngày thành lập Vietcombank.
- Thưởng đột xuất chào mừng hội nghị, các cuộc họp quan
trọng của Ngân hàng.
- Chế độ thưởng đột xuất cho các tập thể, cá nhân có thành
tích xuất sắc trong các mảng nghiệp vụ của Ngân hàng, các cá nhân
có sáng kiến, nghiên cứu khoa học,…
Kết quả khảo sát:


16
b.Tạo động lực thông qua phúc lợi:
Chính sách phúc lợi: Ngân hàng thực hiện đầy đủ các phúc
lợi theo quy định của Pháp luật, Ngân hàng còn áp dụng nhiều
chương trình phúc lợi tự nguyện cho nhân viên.
- Bảo hiểm
- Chi hỗ trợ đồng phục
- Chi khám chữa bệnh
- Các ngày nghỉ và ngày nghỉ hưởng nguyên lương:
- Hỗ trợ vay vốn
- Các chính sách phúc lợi khác
Kết quả khảo sát:
2.2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng cải tạo môi
trường và điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc: Với phương châm tạo ra một môi

trường làm việc chuyên nghiệp trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng,
trong những năm qua Ban lãnh đạo của Ngân hàng đã luôn chú trọng
đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên:
- Các phòng làm việc và mỗi nhân viên được trang bị thiết
bị, đồ dùng cần thiết để phục vụ công việc
- Luôn cung cấp những trang thiết bị hiện đại phù hợp với
tính chất của từng bộ phận tác nghiệp khác nhau.
- Các vấn đề như không gian làm việc, cách bố trí văn
phòng và các nội quy về an toàn lao động luôn được đề cao và
nghiên cứu tỉ mỉ.
- Bố trí thời gian làm việc theo khung giờ của nhà nước
quy định.


17
Kết quả khảo sát:
Quan hệ đồng nghiệp: Trong các yếu tố về mối quan hệ với
đồng nghiệp thì có hai yếu tố được người lao động đánh giá cao với
mức giá trị trung bình 4.03 và 4.00 là sự hỗ trợ lẫn nhau trong công
việc và sự thân thiện, hòa đồng.
Kết quả khảo sát:
Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Tất cả các nhân
viên đều hài lòng về lãnh đạo của mình, trong tất cả các tiêu chí trên
thì việc hổ trợ và quan tâm đến nhân viên được đánh giá cao nhất với
giá trị trung bình là 3.87. Tuy nhiên, ở tất cả các yếu tố còn lại giá trị
trung bình chỉ dao động từ 3.81 đến 3.85 cho thấy mức độ hài lòng
về quan hệ với cấp trên của nhân viên là không thực sự mạnh mẽ.
2.2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua việc
thiết kế công việc
Theo số liệu thống kê chi tiết, không có nhân viên nào không

hài hoặc rất không hài lòng với công việc mình đang đảm nhiệm.
Trong đó họ cảm nhận được rằng mình đang được làm các công việc
phù hợp với khả năng và sở trường của mình, đồng thời cũng nhận
thấy rằng các công việc họ đang làm đòi hỏi phải sử dụng nhiều kỹ
năng khác nhau.
Kết quả khảo sát:
2.2.4 Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua sự
thăng tiến hợp lý
Hiện tại, Ngân hàng vẫn đang tuyển dụng các chứng danh
quản lý từ nguồn ứng viên bên trong: Các cá nhân có thành tích công
tác xuất sắc, đạt các tiêu chuẩn về trình độ, đạo đức, có năng lực lãnh


18
đạo sẽ thuộc diện cán bộ nguồn, được tham gia các lớp đào tạo, bồi
dưỡng và được tạo cơ hội để có các vị trí cao hơn sau khi trải qua
một khoảng thời gian thử thách.
Tuy nhiên, công tác này chỉ tập trung vào một số ít người,
còn mang tính chủ quan, hình thức là chính, vì đa số những người
được đề bạt là người thân, hoặc có mối quan hệ thân thiết với Ban
giám đốc nên trong một vài trường hợp người được đề bạt lên giữ
chức vụ cao nhưng vẫn không phát huy được khả năng, không hoàn
thành nhiệm vụ được giao.
Kết quả khảo sát:
2.2.5 Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua đào
tạo và phát triển nghề nghiệp
Theo kết quả điều tra thì có đến hơn 60% nhân viên được
hỏi đánh giá việc đào tạo tại ngân hàng là bình thường, 6% không
hài lòng vì cho rằng các lớp học trên là chưa phong phú về nội dung,
chưa thực sự gắn liền với thực tế công việc và điều quan trọng là

việc cử nhân viên đi học còn mang tính chủ quan của người quản lý,
chưa thực sự tạo điều kiện cho tất cả các nhân viên có thể tiếp cận
được với cơ hội học tập. Có hơn 32% nhân viên là hài lòng với chính
sách đào tạo của chi nhánh.
2.3. KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI
THƯƠNG GIA LAI
Kết quả khảo sát cho thấy, đối với mỗi người lao động có
một cách nhìn nhận khác nhau về mỗi nhân tố, hay nói cách khác,
mỗi nhân viên làm việc vì một/những động lực khác nhau. Tuy


19
nhiên, nhìn về tổng thể, sắp xếp theo thư tự mức độ quan trọng từ
cao xuống thấp, thì các nhân tố Lương bổng và phúc lợi cao, Điều
kiện làm việc tốt, Sự thích thú công việc, Sự công nhận thành tích cá
nhân được người lao động mong muốn và quan tâm nhất. Đây chính
là những động lực quan trọng nhất để người lao động hăng say làm
việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân, tạo nên năng suất
lao động cao, đóng góp vào sự phát triển chung của Ngân hàng.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NHÂN VIÊN TẠI VIETCOMBANK GIA LAI
2.4.1 Kết luận chung
2.4.2 Những kết quả đạt được và hạn chế cần khắc phục

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI

3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT
3.1.1 Tầm nhìn chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam
3.1.2 Nhiệm vụ, yêu cầu và định hướng phát triển của
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Gia Lai
3.1.3 Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng
3.1.4 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống


20
3.2. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
3.2.1 Các chính sách về thu nhập
a. Lương
Xây dựng một cơ chế lương công bằng và hợp lý. phân phối
tiền lương theo vị trí công việc gắng với năng suất chất lượng, hiệu
quả công việc của từng người lao động và kết quả hoàn thành nhiệm
vụ kinh doanh của đơn vị. Để thực hiện điều này, theo đề xuất của
tác giả, Ngân hàng có thể xây dựng thêm một hệ số tạm gọi là hệ số
vị trị trí (Hvt). Theo đó, đối với những vị trí công tác yêu cầu trình
độ cao hơn hay mức độ rủi ro nhiều hơn sẽ được hưởng hệ số lương
cao hơn. Cụ thể:
- Đối với Cán bộ khách hàng/Cán bộ tín dụng: hưởng hệ
số 1,1
- Đối với Nhân viên kế toán/Giao dịch viên: hưởng hệ số 1,05
- Đối với các cán bộ làm công tác khác : hưởng hệ số 1
b. Thưởng
Ngoài các hình thức, cách thức khen thưởng đang áp dụng,
tác giả đề thêm một số hình thức khen thưởng như sau:
- Thưởng hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch kinh
doanh thi đua

- Tổ chức bình chọn Cán bộ quan hệ khách hàng/Giao dịch
viên/Người lao động trẻ/Lãnh đạo phòng ban tiêu biểu hàng quý
c. Phúc lợi
- Phúc lợi mang lợi ích trực tiếp đến người lao động
- Phúc lợi mang lợi ích đến các thành viên gia đình người
lao động


21
- Phúc lợi gắn kết người lao động với tổ chức
3.2.2 Minh bạch điều kiện và cơ hội thăng tiến
- Khuyến khích thăng tiến bằng năng lực
- Thành lập hội đồng phản biện bảo vệ đề án để xét duyệt
chức danh
3.2.3 Hoàn thiện môi trường và điều kiện làm việc
a. Hoàn thiện cơ sở vật chất
- Cập nhật phần mềm quản lý hiệu quả
- Tạo sân chơi tại nơi làm việc
b. Xây dựng nét đẹp văn hóa và nụ cười Vietcombank
- Quy chuẩn bộ quy tắc ứng xử giữa nhân viên với nhân
viên và nhân viên với khách hàng, có chấm điểm, xếp hạng thi đua
khen thưởng giữa các phòng ban.
- Xây dựng các chương trình và sự kiện nhằm giúp CBCNV hiểu rõ hơn về tổ chức
3.2.4 Hoàn thiện công tác thiết kế và thiết kế lại công việc

a. Tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc
Nội dung bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh nhân
viên có thể được tóm tắt như sau:
1 – Chức vụ: Vị trí cần mô tả
2 – Bộ phận: Vị trí nhân sự thuộc phòng ban nào quản lý

3 - Tóm tắt công việc: Mô tả chung về công việc, mục tiêu
của công việc
4 – Các nhiệm vụ và trách nhiệm
5 – Các mối quan hệ chủ yếu: các mối quan hệ bên trong và
bên ngoài Ngân hàng, mục đích quan hệ


22
6 - Phạm vi và quyền hạn
7 – Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc
8 – Kiến thức và kỹ năng cần thiết
- Bằng cấp: chuyên ngành yêu cầu, ngoại ngữ, tin học
- Kinh nghiệm: Các kinh nghiệm cần thiết cho vị trí
công việc
- Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng: Kiến thức về lĩnh
vực làm việc và những kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc: Năng lực lãnh đạo, năng lực thực hiện công
việc, kỹ năng giao tiếp…
- Yêu cầu về tư duy, phẩm chất
9 – Các điều kiện làm việc
- thời gian làm việc
- Môi trường làm việc
- Các công cụ hỗ trợ
b. Thay đổi vị trí công tác và làm giàu công việc
3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá, chấm điểm thi đua
Hoàn thiện việc thiết lập hệ thống các tiêu chí đánh giá
thành tích
a) Hoàn thiện việc thiết lập hệ thống các tiêu chí đánh giá
thành tích (KPls: Key Performance insicators)
Để đánh giá được thành tích của một tập thể hay cá nhân

trước hết ngân hàng cần phải xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá
thành tích cho từng bộ phận, từng cá nhân. Hệ thống các tiêu chí này
sẽ được thể hiện trong bản mô tả công việc của mỗi bộ phận, cá
nhân, nó được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu cụ thể với từng nhân viên


23
trong từng giai đoạn. Các tiêu chí này phản ánh hầu như tất cả các
kết quả hoạt động của bộ phận, cá nhân sau một kỳ làm việc. Hệ
thống KPI bao gồm các tiêu chí về nghiệp vụ chuyên môn và các tiêu
chí về thái độ lao động.
b) Áp dụng lý thuyết thiết lập mục tiêu và sự phản hồi trong
đánh giá
3.2.6 Hoàn thiện công tác đào tạo
Để việc học tập có kết quả tốt và người được cử đi học
cảm thấy có trách nhiệm, vinh dự khi được đi học các lớp học
tập nghiệp vụ ngắn hạn do trung ương tổ chức và các lớp dài hạn
nhân viên có nhu cầu đi học để bổ sung kiến thức thì công tác tổ
chức, đào tạo tại Ngân hàng là rất cần thiết. Các bước để làm tốt
công tác đào tạo:
Xác định nhu cầu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo và hình thức đào tạo
Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3