Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty DRC (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN MỘT

GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2012


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Phản biện 2: GS.TSKH. LƯƠNG XUÂN QUỲ

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 30 tháng 11 năm 2012.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực luôn là
nguồn lực quý giá, là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ
chức, của doanh nghiệp.
Thực tế nhiều doanh nghiệp, tổ chức có nguồn nhân lực dồi
dào, chất lượng cao nhưng không sử dụng có hiệu quả, vì yếu tố tạo
động lực thúc đẩy người lao động không được quan tâm đúng mức,
làm cho người lao động không thích làm việc hoặc không muốn làm
việc hết mình. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp, các tổ chức ngoài
việc tìm cách sở hữu nguồn nhân lực đảm bảo, còn phải tìm cách
khai thác, sử dụng nguồn lực đó một cách có hiệu quả. Muốn vậy,
việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là việc mà các nhà
quản lý phải hết sức lưu ý thường xuyên.
Trong thời gian qua công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng (DRC)
rất chú ý đến công tác tạo động lực thúc đầy làm việc cho nhân viên
và đã đạt được một số thành tích nhất định, thu nhập bình quân đầu
người tương đối cao, là một trong những đơn vị mạnh của ngành
công nghiệp hóa chất Việt Nam.
Tuy nhiên, so với yêu cầu, tiềm năng, đối thủ và để nhằm phát
huy hết khả năng của nhân viên thì công tác tạo động lực thúc đẩy
làm việc cho nhân viên trong thời gian qua tại công ty DRC còn
nhiều bất cập. Đó là lý do tác giả chọn “Giải pháp nhằm tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại công ty DRC ” để làm đề tài cao học.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực

thúc đẩy làm việc cho người lao động trong các tổ chức kinh doanh.
- Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại công ty DRC trong thời gian qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm


2
việc cho nhân viên tại công ty DRC trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề chủ
yếu về tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên.
- Về mặt không gian: các nội dung trên được tiến hành nghiên
cứu tại Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng.
- Về thời gian: các giải pháp được đề xuất có ý nghĩa từ nay
đến những năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu để thực hiện mục tiêu nghiên
cứu trên, luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng,
- Phương pháp phân tích chuẩn tắc,
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia,
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh khái quát hóa,
- Các phương pháp khác...
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mục lục, mở bài, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được chuyển tải thành 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân

viên trong các tổ chức kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc
cho nhân viên tại công ty DRC.
Chương 3: Giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc cho
nhân viên tại công ty DRC trong những năm đến.


3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP VÀ Ý NGHĨA CỦA NÓ
1.1.1. Các khái niệm
- Nhân viên là những con người cụ thể đảm nhận một chức vụ
hay vị trí công tác nào đó trong cơ quan, tổ chức. Nhân viên là người
có trình độ chuyên môn nhất định.
- Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người
về vật chất, tinh thần cần được đáp ứng và thoả mãn.
- Động cơ “ Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên
ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự
kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định”.
Động cơ: cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ
và hành động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người.
Tùy thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động cơ lao
động có thể có hai dạng: động cơ cảm tính và động cơ lý tính.
Động cơ cảm tính là động cơ gắn liền với trạng thái hứng thú
lao động. Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục
tiêu cụ thể, nhất định.
- Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc

và cống hiến.
- Tạo động lực thúc đẩy được hiểu là tổng thể các chính sách,
biện pháp quản lý tác động lên người lao động làm cho họ phấn khởi,
hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ
chức.


4
1.1.2. Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
- Khi có động lực thúc đẩy nhân viên sẽ hăng say hơn trong
công việc.
- Nhân viên sẽ cố gắng phấn đấu, đóng góp nhiều nhất.
- Trong công việc của nhân viên có sức sáng tạo cao hơn.
- Công việc của nhân viên thường đạt năng suất cao.
- Đem lại hiệu quả tốt hơn cho chính bản thân nhân viên và
cho tổ chức.
- Tạo động lực làm việc giúp cho tổ chức có được những nhân
viên hài lòng với công việc.
- Nhân viên sẽ cảm thấy thõa mãn trong các mối quan hệ với
đồng nghiệp và với lãnh đạo.
- Chính những nhân viên hài lòng với công việc sẽ mang tinh
thần lạc quan, năng suất lao động cao, cải tiến kĩ thuật, an toàn lao
động cho doanh nghiệp.
- Những nhân viên này chú ý đến an toàn lao động, nhu cầu
khách hàng nhiều nhất .
- Nhân viên sẵn sàng tuân thủ các quy định, sẵn sàng làm thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng.
1.2. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN
1.2.1 Công tác tiền lương

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả
lương hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có
thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người
sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp qui
quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động
theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một


5
lao động đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ
đã làm hay sẽ phải làm”.
Tiền lương để trở thành yếu tố nâng cao động lực chỉ khi có
chính sách trả lương đúng đắn, căn cứ trả lương có cơ sở khoa học,
cơ cấu tiền lương hợp lý và hình thức trả lương thích hợp.
- Chính sách trả lương đúng đắn: khi xác định lương cho người
lao động, doanh nghiệp sẽ có quan điểm, thái độ như thế nào, ưu tiên
hay không, chú trọng hay không đến đối tượng được hưởng lương.
Doanh nghiệp có cần ấn định mức lương cao hay thấp so với trước
đây, so với điều kiện hiện có, so với doanh nghiệp cùng ngành cùng
địa bàn để trả cho người lao động. Không những vậy, doanh nghiệp
cần ấn định nên trả mức lương nào cho các loại lao động khác nhau
trong doanh nghiệp.
- Căn cứ trả lương có cơ sở khoa học: phải xuất phát từ các căn
cứ khoa học, phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động và điều kiện của
doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp cần thu hút lao động vào lĩnh vực
nào thì xác định mức lương cao cho loại lao động đó và ngược lại.
- Cơ cấu tiền lương hợp lý: mối quan hệ tỷ lệ giữa các yếu tố
cấu thành quĩ tiền lương như tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng,
phúc lợi phải đảm bảo tính hợp lý, hài hòa không được xem nhẹ bất
cứ yếu tố nào.

- Hình thức trả lương thích hợp: trả lương theo sản phẩm, theo
thời gian, … Hình thức trả lương hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp đảm
bảo năng xuất, chất lượng của sản phẩm, giá thành cạnh tranh, quan
hệ lao động trong tổ chức được cải thiện.
1.2.2. Các hoạt động tinh thần
Yếu tố tinh thần là yếu tố thuộc về tâm lý của con người và
không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành


6
đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc
của mình được đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các cấp quản
lý đối với người lao động và phát động các phong trào thi đua, phong
trào văn thể mỹ trong tập thể cán bộ công nhân viên...
Muốn tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc bằng yếu tố
tinh thần, doanh nghiệp phải tìm hiểu những tồn tại làm ảnh hưởng đến
tinh thần, những vướng mắc làm giảm sút tinh thần làm việc của người
lao động, từ đó đưa ra biện pháp cụ thể để giải quyết từng vấn đề.
1.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc
Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động bằng cải
thiện điều kiện làm việc tức là cần cải thiện các điều kiện làm việc để
nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động.
Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính
sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng
năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi
trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi
trường văn hóa.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cải thiện điều
kiện làm việc, trước hết các doanh nghiệp phải tìm cách thay đổi tính
chất công việc, cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường, thực hiện tốt

các chính sách an toàn lao động và đầu tư máy móc thiết bị chuyên
dụng phù hợp.
1.2.4. Sự thăng tiến hợp lý
Có thể hiểu nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bởi sự
thăng tiến là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người
lao động tích cực làm việc. Thăng tiến, trước hết là đạt được một vị trí
cao hơn trong tổ chức.
Để thực hiện được sự thăng tiến, đòi hỏi người lao động phải nổ


7
lực không ngừng nghỉ và người sử dụng lao động nên vạch ra những
nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu.
Muốn tạo động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến, doanh nghiệp
phải xây dựng một quan điểm đúng đắng về công tác phát triển nguồn
nhân lực; công khai những vị trí chức danh, tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm,
miễn nhiệm… đề cao hiệu quả công việc, năng lực công tác, sự cống
hiến cho đơn vị và phẩm chất đạo đức của nhân viên được thăng tiến; có
chính sách động viên, bồi dưỡng, giáo dục, giúp đỡ và tạo các điều kiện
vật chất, tinh thần tốt nhất để mọi nhân viên đều có cơ hội thăng tiến.
1.2.5. Thay đổi vị trí làm việc
Thay đổi vị trí làm việc là đặt nhân viên vào vị trí công việc
mới khác với công việc đang làm.
Tạo động lực thúc đẩy nhân viên bằng cách thay đổi vị trí làm
việc là hình thức đặt nhân viên vào vị trí công việc mới để kích thích
nhân viên làm việc hiệu quả hơn, nhất là đối với nhân viên có những
mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm kỹ năng và kiến
thức, trong khi không thể thực hiện được nếu vẫn giữ nguyên công
việc hiện tại.
Nguyên tắc chủ yếu để sự thay đổi đạt được hiệu quả cao nhất

và đem lại lợi ích cho cả nhân viên và doanh nghiệp là tính tự
nguyện, vì nếu bản thân nhân viên thật sự không muốn hoặc không
quan tâm đến việc thay đổi thì có thể sẽ gây ra những hậu quả đáng
tiếc. Đồng thời không được để xảy ra sự xáo trộn hay gián đoạn quá
trình hoạt động của doanh nghiệp trong thực hiện công tác thay đổi
vị trí làm việc cho nhân viên.
1.2.6. Công tác đào tạo
Một trong những yếu tố tạo nên động lực cho người lao động
là đào tạo và phát triển. Chỉ có đào tạo và phát triển mới có thể đem


8
lại lợi ích lâu dài, bền vững cho cả người lao động và doanh nghiệp.
Đào tạo là tiến trình nổ lực cung cấp cho người lao động
những thông tin, kỹ năng và sự hiểu biết về tổ chức và thực hiện
công việc một cách khoa học, hợp lý.
Đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ người lao động có thể
nắm bắt kịp thời sự phát triển không ngừng của các kiến thức về kỹ
thuật máy móc, thiết bị và những kiến thức về xã hội; giúp người lao
động tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức và có nhiều
hơn cơ hội để phát triển.
1.3. NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN
1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường: Đây là những nhân tố
thuộc về công việc, về tổ chức, thể chế và các nhân tố xã hội.
- Những nhân tố thuộc về nội dung bản chất công việc như tính
ổn định và mức độ tự chủ của công việc; mức độ khác nhau về nhiệm
vụ, trách nhiệm; sự phức tạp của công việc; sự hấp dẫn và thích thú.
- Những nhân tố thuộc về tổ chức như cơ cấu tổ chức,văn hóa
của tổ chức,các chính sách về nhân sự, kiểu lãnh đạo.

- Những nhân tố thuộc về thể chế và xã hội như nhà nước,
pháp luật, kinh tế, chính trị, văn hóa- xã hội.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
- Lợi ích của con người.
- Mục tiêu cá nhân.
- Đặc điểm nhân cách.
- Năng lực của cá nhân.
- Thái độ của cá nhân.
- Khả năng và kinh nghiệm làm việc.


9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức
- Quá trình hình thành
- Chức năng, nhiệm vụ của DRC
- Bộ máy quản lý
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực
a. Nguồn nhân lực
Công ty DRC đang có nguồn nhân lực dồi dào về số lượng,
bình quân hơn 1.400 người mỗi năm và hơn 90% có trình độ tay
nghề từ công nhân kĩ thuật trở lên. Tuổi đời bình quân 33 tuổi.
- Cơ cấu lao động theo trình độ
Năm 2009
Năm2010
Năm 2011

(người) (%)
(người)
(%) (người) (%)
- Đại học và trên ĐH
216
15.65
220 15.80
228 15.72
-Cao đẳng
81
5.87
120
8.62
132
9.10
-Trung cấp
27
1.96
30
2.16
30
2.07
- Công nhân kỹ thuật
930
67.39
921 66.16
950 65.52
-Lao động phổ thông
126
9.13

101
7.26
110
7.59
Tổng cộng
1.380
1.392
1.450
Chỉ tiêu

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương, Công ty DRC
- Cơ cấu lao động theo chức năng công việc
+ Lao động gián tiếp
Năm 2011 là 200 người (13,8%) trên tổng số 1.450 lao động
Năm 2010 là 188 người (13,5%) trên tổng số 1.392 lao động


10
Năm 2009 là 186 người (13,5%) trên tổng số 1.380 lao động
+ Lao động trực tiếp
Năm 2011 là 1.250 người, chiếm tỷ lệ 86,2%
Năm 2010 là 1.204 người, chiếm tỷ lệ 86,5%
Năm 2009 là 1.194 người, chiếm tỷ lệ 86,5%
b. Nguồn lực tài chính
Nguồn vốn qua các năm đều tăng lên đáng kể. Năm 2009,
nguồn vốn là 785 tỉ đồng, năm 2010 tăng thêm 279 tỉ đồng và đến
năm 2011 nguồn vốn của công ty đã lên đến con số 1.621tỉ đồng.
c. Cơ sở vật chất
- Cơ sở hạ tầng: Tại cơ sở 1, còn lại 7 ha đất, tại cơ sở 2 (Hòa
Khánh) có 23 ha đất, trong đó gần 2/3 được xây dựng nhà xưởng.

- Máy móc thiết bị: Từng bước đã được thay thế, trang bị hiện
đại, như các máy luyện, máy cán nhập khẩu từ EU, Nhật bản.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thời gian qua
Doanh thu tăng dần.Từ 1.815 tỉ đồng của năm 2009, đến
năm 2011 đã đạt được 2.636 tỉ đồng. Tuy nhiên, lợi nhuận sau
thuế của năm 2010 và năm 2011 có giảm so với năm 2009, vì các
lí do như công ty đã hết thời hạn miễn giảm thuế một số mặt hàng
và do việc hạ giá thành để cạnh tranh. Năm 2009 lợi nhuận sau
thuế của công ty đạt 393 tỉ đồng, năm 2011 là 197,6 tỉ đồng.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC
2.2.1. Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên
Để việc đánh giá được chính xác, tác giả tiến hành điều tra
chọn mẫu ngẫu nhiên với cả 3 bộ phận nhân viên (công nhân trực
tiếp sản xuất, nhân viên văn phòng và nhân viên quản lý). Số lượng


11
phiếu khảo sát là 269 phiếu trên 1.450 người (18,6%), bao gồm: công
nhân trực tiếp sản xuất 232 phiếu trên 1.250 người (18,6%), nhân
viên văn phòng 25 phiếu trên 136 người (18,4%), nhân viên quản lý
12 phiếu trên 64 người (18,7%).
Khảo sát động lực của nhân viên tại công ty DRC bằng cách
tham khảo ý kiến chuyên gia và qua ý kiến của nhân viên, đề tài quan
tâm đến các yếu tố như tiền lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm
việc, bố trí lại vị trí làm việc, đánh giá thành tích, văn hóa công ty,
đào tạo để kích thích nhân viên.
2.2.2. Công tác tiền lương tại công ty thời gian qua
a. Chính sách trả lương của công ty
Theo quan điểm làm được nhiều hưởng nhiều, ít hưởng ít theo

sản phẩm nhưng còn có sự bất hợp lý như:
Không có sự ưu tiên cho đối tượng được hưởng lương, ví dụ:
năm 2011 vào tháng 4 và tháng 5 trong chiến dịch 50 và 70 ngày
đêm “nước rút” nhằm đáp ứng kịp thời 78 nghìn chiếc lốp ô tô theo
đơn đặt hàng, nhưng đơn giá tiền lương vẫn như cũ, không có đơn
giá cao hơn để khuyến khích công nhân trong chiến dịch này…
b. Căn cứ trả lương
Có những bất hợp lý như:
-Tiền lương sản phẩm của công nhân trực tiếp sản xuất không
tính đến bậc thợ, tay nghề. Ví dụ: một nhóm gồm 5 công nhân cùng
làm ra 1 triệu đồng sản phẩm trong 1 ngày thì chia đều mỗi người
được nhận 2 trăm nghìn đồng, mặc dù bậc thợ, tay nghề của mỗi
người là khác nhau.
-Tiền lương gián tiếp theo hệ số lương vị trí chức danh công
việc, có nhiều trường hợp kỹ sư và kinh tế viên bậc đại học, cách
nhau 1 bậc lương nhưng hưởng chung 1 hệ số lương. Ví dụ: kỹ sư
bậc 3/8 và bậc 4/8 cùng hưởng hệ số lương 2,65 …


12
-Phụ cấp không được tính toán rõ ràng và không được thanh
toán đầy đủ cho nhân viên, như phụ cấp độc hại, nguy hiểm…
c. Cơ cấu tiền lương của công ty
Không có quỹ phụ cấp. Cơ cấu tiền lương của công ty như sau:
Năm 2009
Chỉ tiêu

Nghìn đồng

Năm 2010

Năm 2011

Tỉ lệ
Tỉ lệ
Tỉ lệ
Nghìn đồng
Nghìn đồng
(%)
(%)
(%)

Tiền lương cơ bản

62.441.220

57

68.760.240

57

71.501.601

54

Phúc lợi

20.813.740

19

22.920.080

19

29.130.282

22

Tiền thưởng

26.291.040

24

28.951.680

24

31.778.490

24

Tổng quỹ lương

109.546.000 100 120.632.000 100

132.410.373 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương)
d. Hình thức trả lương
Công ty thực hiện trả lương theo sản phẩm. Đơn giá lương sản
phẩm của từng loại sản phẩm, của từng cung đoạn sản phẩm thuộc
từng bộ phận sản xuất, được tính toán xây dựng một cách chặt chẽ
trên cơ sở các định mức tiêu hao, các qui định của nhà nước.
Kết quả điều tra ý kiến của nhân viên về tính hợp lý của việc
trả lương, cho thấy có đến 39,4% nhân viên không hài lòng và không
hoàn toàn hài lòng, 48,7% ở mức bình thường và chỉ có 11,9% là hài
lòng. Điều này cho thấy công tác tiền lương chưa thực sự tạo động
lực thúc đẩy nhân viên làm việc.
2.2.3. Các hoạt động tinh thần thời gian qua tại công ty
a. Đánh giá thành tích: công ty không tổ chức đánh giá
thường xuyên. Cuối mỗi năm, nhân viên tự nhận xét, đánh giá, xếp
loại gửi về công ty, trong đó có sự xác nhận của thủ trưởng đơn vị
phòng, ban, xí nghiệp. Các nội dung trong bản nhận xét còn rất
chung chung, nặng về cảm tính, như: tác phong đạo đức, tư tưởng
chính trị, hoạt động chuyên môn, tinh thần kỷ luật…


13
Chỉ có 25,7% số người đưa ra ý kiến đồng ý, ngược lại có đến
36,8% số người đưa ra ý kiến không đồng ý về nội dung này.
b. Khen thưởng nhân viên: Công ty chỉ tổ chức biểu dương
khen thưởng vào dịp cuối năm, trong khi đó các hoạt động thi đua
thường diễn ra ở hầu hết các tháng. Ví dụ: vào tháng 4 và tháng 8
năm 2011 công ty phát động các đợt thi đua 50 và 70 ngày đêm
“nước rút”, nhưng đến cuối năm mới tổ chức khen thưởng. Kết quả
điều tra khảo sát cho thấy còn có 29,7% số nhân viên được hỏi đưa ra
ý kiến không đồng ý và 3,3% ý kiến hoàn toàn không đồng ý về khen

thưởng kích thích nhân viên.
c. Thực trạng văn hóa công ty: mỗi năm công ty chỉ tổ chức 1
lần đại hội công nhân viên chức. Công ty chưa tổ chức được nhiều
cuộc hội nghị, hòm thư góp ý để lấy ý kiên đóng góp chân tình của
nhân viên. Việc xử phạt các nhân viên vi phạm có lúc còn xuê xoa…
Đối với công nhân, còn lãng phí thời gian làm việc,như: Giao
ca, ăn cơm giữa ca quá giờ quy định (30’) bộ phận KCS ăn cơm 10h
nhưng đến 11h30 vẫn còn nghỉ, công nhân cán luyện thì có lúc 9h45
đã đi ăn cơm. Nhìn chung chưa đạt 8h lao động, nhất là ca 2 và ca 3.
d. Các hoạt động phong trào khác
Nhiều nội dung thi đua hoặc cách thức thực hiện còn chưa được
phù hợp với mong muốn của đông đảo nhân viên. Điển hình như:
Hội thi phát huy sáng kiến năm 2010, có 7 sáng kiến nội bộ
được chọn, tuy nhiên tổng số người tham gia hội thi sáng kiến chỉ có
19 người và phần đông rơi vào các nhân viên ở các bộ phận kỹ thuật.
Kết quả khảo sát cho thấy có đến 42,7% nhân viên được hỏi là
không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý về nội dung này.
2.2.4. Điều kiện làm việc tại công ty
Năm 2009 có 15 lượt máy đùn và máy cán bị hư hỏng nửa


14
chừng, việc sản xuất phải đình trệ mỗi lần từ 2 đến 3 giờ đồng hồ.
Năm 2010 và năm 2011 có 19 trường hợp tương tự xảy ra.
Năm 2009, xảy ra 7 vụ tai nạn lao động; năm 2010, xảy ra 5
vụ và năm 2011, xảy ra 4 vụ. Có đến 22,3% số nhân viên được hỏi
đưa ra ý kiến không đồng ý và 6,3% cho ý kiến không hoàn toàn
đồng ý về nơi làm việc và an toàn lao động.
Năm 2009 có 2 lần công nhân của 4 tổ sản xuất thuộc xí
nghiệp đắp lốp và xí nghiệp săm lốp xe đạp, xe máy phải nghỉ chờ

việc từ 3 – 5 ngày… Chỉ có 25,7% số người được hỏi đưa ra ý kiến
đồng ý nhưng có đến 34,5% là không đồng ý.
2.2.5. Sự thăng tiến tại công ty thời gian qua
Sự thăng tiến của công ty trong thời gian qua còn nhiều bất cập.
Điển hình như năm 2010 trong việc công ty bổ sung 3 phó giám đốc
xí nghiệp, công ty tiến hành họp cán bộ chủ chốt từ cấp phó phòng,
ban xí nghiệp trở lên để lấy ý kiến qua phiếu tín nhiệm. Trong phiếu có
6 người do phòng tổ chức và lãnh đạo tổng công ty giới thiệu (sau khi
thăm dò ý kiến từ cơ sở các xí nghiệp). Qua phiếu đó ban giám đốc
công ty chọn 3 người vào chức danh phó giám đốc xí nghiệp.
Hiện tại, công ty chưa có tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong
việc đề bạt cán bộ quản lý. Nói cụ thể hơn, việc đề bạt cán bộ còn phụ
thuộc rất nhiều vào quan hệ của các nhân với lãnh đạo.
2.2.6. Thực trạng thay đổi vị trí làm việc
Công ty chỉ thực hiện được trong phạm vi bộ phận nhỏ, áp
dụng cho những công việc mang tính tương đồng về chuyên môn.
Năm 2009, công ty thực hiện thay đổi vị trí làm việc đối với 2
trường hợp, bao gồm: 01 công nhân ở bộ phận cán luyện I của xí
nghiệp cán luyện được chuyển sang làm việc tại bộ phận bào gọt của


15
xí nghiệp đắp lốp ô tô và ngược lại. Có 14,2% số người đua ra ý
kiếnkhông đồng ý và hoàn toàn không đồng ý về nội dung này.
2.2.7. Công tác đào tạo tại công ty
Tình hình đào tạo của công ty từ năm 2009 đến 2011

Tuy nhiên, Công ty chưa có đánh giá hiệu quả đào tạo cũng
như kết quả ứng dụng sau đào tạo.. Nhu cầu đào tạo được xác định
chưa căn cứ đầy đủ vào kết quả của công tác phân tích công việc.

Đối tượng đào tạo chưa được qui hoạch, chuẩn bị một cách chủ
động. Có đến 32% nhân viên được hỏi ý kiến là không đồng ý và
hoàn toàn không đồng ý về tính hiệu quả của công tác đào tạo.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC NHÂN VIÊN
2.3.1. Kết quả và hạn chế
Kết quả
- Công ty luôn hoàn thành kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Doanh thu đều có tăng qua mỗi năm, thu nhập bình quân của
nhân viên đạt từ 6 đến 7,5 triệu đồng, là tương đối cao.
- Tiền thưởng chiếm tỉ trọng lớn (24%) trong quỹ lương, thật sự
trở thành một khoản thu nhập đáng kể cho nhân viên.


16
Hạn chế
- Tiền lương tuy có đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của nhân viên
nhưng chưa thực sự tạo động lực làm việc cho họ. Mức lương chưa thực
sự hấp dẫn và chưa mang được tính cạnh tranh.
- Các khoản phụ cấp không được tính toán rõ ràng và thanh toán
đầy đủ.
- Tiền thưởng và việc thực hiện quỹ phúc lợi còn mang tính bình
quân, chưa đem lại hiệu quả cao.
- Tai nạn lao động còn xảy ra trong sản xuất.
- Việc triển khai thực hiện thay đổi vị trí làm việc, công tác thăng
tiến cho nhân viên và công tác đào tạo chưa được sự quan tâm đúng
mức, chưa tạo được động lực thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc.
2.3.2. Nguyên nhân của hạn chế
- Các chính sách, biện pháp đề ra nhiều nhưng khi triển khai
thực hiện chưa thực sự được lãnh đạo quan tâm đúng mức.
- Thiếu sự kiểm tra, đôn đốc.

- Không có những kế hoạch chi tiết cụ thể nên việc thực hiện
các chính sách này còn rất chung chung, đại khái.
- Công tác thi đua không có phần được xuất phát từ mong muốn,
từ ý chí của đông đảo nhân viên
- Các cấp lãnh đạo chưa có những cố gắng nhiều trong việc khởi
xướng, dẫn dắt, chỉ đường.
- Công ty chưa có đánh giá đầy đủ về tiền lương, đào tạo,
thay đổi vị trí làm việc, thăng tiến cho nhân viên.


17
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP
3.1.1. Dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trường
- Những cơ hội
+ Đất nước đang mở cửa hội nhập; hệ thống pháp luật kinh
tế từng bước được hoàn thiện; môi trường kinh doanh ngày càng
được cải thiện; thị trường Việt Nam đang có sức hấp dẫn…
+ Chất lượng sản phẩm và uy tín của DRC trong nhiều năm
qua, cùng với những kinh nghiệm của mình, DRC đã và đang có
những điều kiện tốt đẹp để mở rộng kinh doanh trong và ngoài nước.
- Những thách thức
+ Trong nền kinh tế tri thức, xu hướng quản trị nguồn nhân
lực của các tổ chức sẽ chuyển từ cách quản lý cứng nhắc sang cách
quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn.
+ Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày
càng nâng cao, người lao động đòi hỏi ngày càng cao ở nhà quản trị.
+ Sự cạnh tranh sẽ diễn ra ngày càng gay gắt hơn với nhiều

đối thủ nặng ký hơn, trên quy mô bình diện rộng hơn, sâu hơn.
3.1.2. Chiến lược của công ty trong thời gian đến
Tiếp tục đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng trong nước và
quốc tế, xứng đáng là Nhà sản xuất săm lốp xe hàng đầu Việt Nam.
Đầu tư tập trung vào những sản phẩm mũi nhọn, sản phẩm đặc
chủng như dự án sản xuất lốp xe tải Radial bố thép công suất
600.000 lốp/năm. Đây là nhà máy có quy mô lớn, hiện đại, đáp ứng
tốt chiến lược tăng tốc của Công ty.


18
DRC hướng đến “An toàn trên mọi địa hình, vững chãi với sức
tải lớn, luôn bền bỉ theo thời gian,DRC- Chinh phục mọi nẻo
đường”
3.1.3. Một số quan điểm có tính định hướng khi xây dựng giải pháp
- Xác định rõ quan điểm, tư tưởng của tạo động lực làm việc,
xem đây là công tác mà mọi người trong công ty phải thực hiện.
- Trong quá trình thực hiện, cần có sự phối hợp, kết hợp giữa
cấp trên và cấp dưới, giữa các phòng ban trong Công ty, giữa các đơn
vị nhằm sửa đổi bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế.
- Các biện pháp hoàn thiện và tăng cường tạo động lực trong
lao động nhất thiết phải có tác dụng kích thích sản xuất ngày càng
phát triển, tạo lòng tin cho người lao động với công ty. Đồng thời
phải có tính khả thi, phù hợp với điều kiện thực tế của công ty, đem
lại lợi ích thiết thực cho Công ty và cho cả người lao động.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương
a. Có chính sách trả lương hợp lý
Để hoàn thiện chính sách trả lương, trước hết công ty cần xác
định mức tiền lương cần có để trả cho từng loại lao động. Muốn làm

được việc này, công ty cần phải tiến hành xác định quỹ tiền lương một
cách hợp lý.
Qua nghiên cứu về thực trạng công tác xác lập quỹ lương của
công ty DRC , trong phạm vi luận văn tác giả đề xuất như sau:
- Phương pháp xác định quỹ lương và đơn giá tiền lương theo kết
quả sản xuất kinh doanh.
Nếu sử dụng mức lương tối thiểu theo qui định của Chính phủ và
mức lương tối đa doanh nghiệp được phép chọn, thì khi đó mức lương


19
bình quân trong tương lai công ty DRC được phép lựa chọn phải nằm
trong khoảng: {4,4 triệu đồng < Mbq < 8,8 triệu đồng}.
Công ty nên chọn mức lương bình quân 7.700.000 đồng/tháng là
hợp lý. Lúc này mức lương tối thiểu mà công ty áp dụng được như sau:
TLmin = 7.700.000/ 2,86 = 2.692.000 đồng/tháng , (trong đó hệ số
lương bình quân là 2,86).
- Tăng quỹ tiền lương
Những năm đến công ty cần tăng quỹ tiền lương lên ở mức từ 7
đến 8% trong tổng doanh thu, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc
chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên.
- Áp dụng mức lương khuyến khích cho từng loại lao động
Công ty nên xây dựng và áp dụng mức lương khuyến khích cho
từng loại đối tượng lao động. Ví dụ để đáp ứng kịp thời số lượng lớn sản
phẩm theo đơn đặt hàng, trong khi đó sản phẩm tồn kho không còn đáng
kể, công ty cần có chính sách tiền lương theo hướng khuyến khích, ưu
đãi đối với bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất. Khi hàng tồn kho
nhiều, công ty cần có chính sách tiền lương theo hướng khuyến khích,
ưu đãi đối với bộ phận nhân viên bán hàng, bộ phận Marketing nhằm
động viên tăng cường tiêu thụ sản phẩm.

b. Xác định căn cứ trả lương hợp lý
- Trả lương cơ bản đúng, kịp thời
+ Đối với công nhân trực tiếp sản xuất hưởng lương theo sản phẩm,
tác giả đề xuất tính thêm phần hệ số tạm gọi là “hệ số tay nghề” cho đối
tượng công nhân có trình độ tay nghề từ bậc 5 trở lên theo hệ số 1,1.
+ Đối với bộ phận gián tiếp, đề xuất tăng thêm một số hệ số
lương cho kỹ sư và kinh tế viên bậc đại học, như kỹ sư bậc 3/8 hưởng hệ
số 2,6, kỹ sư bậc 4/8 hưởng hệ số 2,7 (thay cho cả hai bậc này cùng
hưởng hệ số 2,65 như từ trước đến nay công ty đã thực hiện)…


20
Tăng tiền lương cơ bản hàng tháng
Tăng tiền lương cơ bản hàng tháng cho nhân viên, đòi hỏi công ty
không chỉ tăng doanh thu, giảm chi phí đầu ra (ngoài tiền lương) để tăng
quỹ tiền lương mà còn đầu tư nhiều vào việc phân tích, xây dựng đơn
giá tiền lương sản phẩm theo hướng tăng đơn giá tiền lương trên mỗi
đơn vị sản phẩm.
Thanh toán tiền lương hàng tháng kịp thời: hiện tại đến ngày 25
công ty mới giải quyết chi tạm ứng cho mỗi nhân viên từ 1-2 triệu đồng
tiền lương trong tháng và đến ngày 15 của tháng sau mới trả lương của
tháng trước.
- Áp dụng một số khoản phụ cấp
Tác giả đề xuất áp dụng một số khoản phụ cấp như: phụ cấp
độc hại, phụ cấp đi lại, thông tin liên lạc. Trong đó khoản phụ cấp
độc hại cần được tính toán rõ ràng theo từng cấp độ khác nhau và
nên thanh toán đầy đủ, kịp thời.
- Tiền thưởng kích thích sự phấn đấu của nhân viên
Tác giả đề xuất tăng thêm một hệ số gọi là “hệ số thành tích”
trong việc tính tiền thưởng cuối quý, 6 tháng, cuối năm. “Hệ số thành

tích” theo 3 mức A, B, C ( A= 1,2 : Hoàn thành xuất sắc công việc,
B= 1,1 : Hoàn thành tốt công việc, C= 1,0 : Hoàn thành công việc).
- Áp dụng hình thức phúc lợi tự nguyện
Ngoài các khoản phúc lợi lâu nay công ty đã thực hiện như
bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kinh phí công
đoàn, hỗ trợ tham quan nghỉ dưỡng, công ty nên áp dụng một số hình
thức phúc lợi tự nguyện như:
+ Nhân viên được mua cổ phiếu ưu đãi khi công ty niêm yết.


21
+ Công ty nên xây dựng và áp dụng chương trình bảo vệ sức
khỏe, các loại dịch vụ, chương trình trợ cấp nguy hiểm, xây dựng
nhà nghỉ công nhân,...
c. Cơ cấu tiền lương hợp lý
Qua nghiên cứu tại công ty DRC, tác giả đề xuất tăng tỷ trọng
phụ cấp, phúc lợi và tiền thưởng trong tổng quỹ tiền lương, như sau:
Chỉ tiêu

Số tiền

Tỷ trọng (%)

Tiền lương cơ bản

50

Phụ cấp

2

Tiền thưởng

25

Phúc lợi

23

Tổng quỹ lương

100

d. Hình thức trả lương hợp lý
Công ty nên tiếp tục áp dụng hình thức trả lương theo sản
phẩm. Tuy nhiên cần xem xét lại việc xây dựng các định mức phải
đảm bảo cơ sở khoa học, phải tính toán cụ thể chính xác các yếu tố
liên quan đồng thời không bỏ sót yếu tố rèn luyện ý thức đảm bảo
chất lượng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Từ đó xây dựng đơn giá lương
sản phẩm hợp lý.
3.2.2. Cải tiến các hoạt động tinh thần
a. Đánh giá thành tích nhân viên hợp lý
Tác giả đề xuất nên thực hiện đánh giá theo phương pháp thang
điểm theo từng nhóm đối tượng như đối với công nhân trực tiếp, đối
với nhân viên. Dựa vào kết quả theo dõi quá trình thực hiện công việc
của các cá nhân trong từng bộ phận, sau đó bỏ phiếu kín. Mỗi tiêu chuẩn
sẽ gắn với một số điểm nhất định, cộng tất cả số điểm đó lại rồi phân
loại lao động theo tiêu thức a, b, c.
b. Tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thưởng
Khi nhân viên đạt thành tích, công ty phải biết cách khen

22
thưởng kịp thời theo kiểu “Cảm ơn nhanh” sẽ có tác dụng tích cực
hơn. Mỗi tháng công ty nên tổ chức tổng kết và khen thưởng một lần
và phải làm thường xuyên, không để đến cuối năm.
c. Xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa công ty trước hết phải là văn hóa sản xuất, văn hóa
công nghiệp; xây dựng bầu không khí thân thiện hợp tác; xây dựng
hòm thư góp ý; xử lý nghiêm minh các trường hợp vi phạm qui định;
tích cực tổ chức thực hiện các hoạt động văn hóa, thể thao, tham
quan du lịch, giao lưu kết nghĩa, tri ân…
d. Tích cực tổ chức các hoạt động phong trào khác
Kế hoạch phát động các phong trào thi đua phải được xây
dựng từ đầu năm, trên cơ sở phối hợp chặt chẽ giữa lãnh đạo công ty
với công đoàn cơ sở công ty và các đoàn thể khác, sau khi có tham
khảo ý kiến, sở thích của nhân viên; Đa dạng các loại hình hội thi.
3.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên
a. Tổ chức sắp xếp hợp lý phòng làm việc và hệ thống sản xuất ở
công ty
Nơi làm việc phải được thiết kế theo yêu cầu của quá trình sản
xuất, quá trình lao động và tâm sinh lý của nhân viên.
b. Hoàn thiện công tác an toàn lao động
Tác giả đề xuất Công ty nên xây dựng đội ngũ An Toàn Vệ
Sinh Viên chuyên trách, cùng hoạt động đồng thời với mạng lưới An
Toàn Vệ Sinh Viên kiêm nhiệm.
c. Đảm bảo công việc ổn định cho người lao động
Tăng cường đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, công tác
Marketing, đa dạng hóa sản phẩm, giữ vững bạn hàng cũ, tích cực
tìm kiếm bạn hàng mới…đi đôi với việc giữ ổn định nguồn cung

nguyên vật liệu và thực hiện tốt công tác bảo trì máy móc thiết bị.
3.2.4. Thăng tiến hợp lý
Thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, chú trọng đào tạo những


23
cán bộ có năng lực. Có chính sách khuyến khích nhằm khai thác tiềm năng
của CBCNV. Tiếp tục tuyển chọn, bổ nhiệm những cán bộ trong diện quy
hoạch vào các vị trí còn khuyết trong bộ máy quản lý toàn Công ty.
Bên cạnh việc qui hoạch trước, công ty nên tổ chức các kỳ thi chức
danh một cách công khai, minh bạch, đưa cơ hội thăng tiến đến gần hơn với
người lao động, tạo cho họ cơ hội mục tiêu để phấn đấu.
3.2.5. Tổ chức lại vị trí làm việc
Công ty phải dự đoán trước được việc thay đổi vị trí làm việc sẽ
tác động thế nào đến người lao động; sự chuyển đổi cần diễn ra tuần tự
theo từng bước; xây dựng kế hoạch dài hạn về công tác thay đổi vị ví
làm việc. Gắn công tác thay đổi vị trí với công tác đào tạo.
Kết hợp ưu tiên từng bước đưa số công nhân có thời gian
làm việc lâu dài tại những nơi, những bộ phận tiêu tốn nhiều thể
chất hoặc dễ bị các bệnh nghề nghiệp đến những vị trí khác.
Những công nhân lành nghề, những kỹ sư, kỹ thuật viên ở các bộ
phận trực tiếp sản xuất và ở các phòng ban kỹ thuật thường
xuyên hoán đổi vị trí làm việc.
3.2.6. Tăng cường công tác đào tạo
a. Cần đánh giá lại nhu cầu đào tạo, xác định đúng nhu cầu
đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở so sánh kết quả giữa
trình độ hiện có của người lao động với yêu cầu của công việc.
b. Lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và công bằng
Công ty cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối

tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau: Mục tiêu và nội dung khóa
đào tạo; cần thiết phải đào tạo; ưu tiên đào tạo; xem xét đến khả
năng học tập và thời gian còn được làm việc của đối tượng được
cử đi đào tạo.
c. Hoàn thiện công cụ đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
Tác giả đề xuất xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá và