Thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phương pháp thẻ điểm cân bằng tại chi cục thuế huyện hòn đất, tỉnh kiên giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

NGUYỄN HỒNG HÀ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CHI CỤC THUẾ HUYỆN HÒN ĐẤT, TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

NGUYỄN HỒNG HÀ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CHI CỤC THUẾ HUYỆN HÒN ĐẤT, TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS SỬ ĐÌNH THÀNH

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017


iii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả “Thiết lập và áp dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh
giá hiệu quả công việc theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế
huyện Hòn Đất, tỉnh Kiên Giang” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chƣa
từng đƣợc công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm
này.
Tp Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2017
Tác giả luận văn


iv
MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ…………………..……………………………………………… ii3
LỜI CAM ĐOAN....…………………………………………………………………………..iii
MỤC LỤC…………………………………………………………………………………...iv
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỬ VIẾT TẮT………………………………………………….vi
DANH MỤC CÁC BẢNG…………………………………………………………………vii
DANH MỤC CÁC HÌNH …………….…………………………………………………….viii

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC THEO PHƢƠNG PHÁP BSC TRONG TỔ CHỨC THU THUẾ NHÀ
NƢỚC............................................................................................................................ 11
1.1. Tổng quan Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp
BSC ............................................................................................................................ 11

1.1.1.Khái niệm hiệu quả công việc.......................................................................11
1.1.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc ............................................ 11
1.1.3.Thẻ điểm cân bằng ........................................................................................ 12
1.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicators KPIs) .......................................................................................................................... 18
1.3. Vận dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp Thẻ
điểm cân bằng vào hệ thống thu thuế Nhà nƣớc........................................................ 21
1.3.1. Đặc điểm tổ chức bộ máy và chức năng, quyền hạn của hệ thống thu thuế
Nhà nƣớc ................................................................................................................ 21
1.3.2. Mục tiêu, thƣớc đo viễn cảnh Tài chính áp dụng trong tổ chức thu thuế Nhà
nƣớc ........................................................................................................................ 22
1.3.3. Mục tiêu, thƣớc đo viễn cảnh Khách hàng của tổ chức thu thuế Nhà nƣớc..
................................................................................................................................ 24
1.3.4. Mục tiêu, thƣớc đo của viễn cảnh Quy trình nội bộ của tổ chức thu thuế Nhà
nƣớc ........................................................................................................................ 28
1.3.5. Mục tiêu, thƣớc đo của viễn cảnh Học hỏi và phát triển của tổ chức thu thuế
Nhà nƣớc ................................................................................................................ 31
1.4. Quy trình thiết lập Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng
pháp Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức thu thuế Nhà nƣớc ....................................... 33
1.5. Điều kiện áp dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng
pháp BSC trong tổ chức thu thuế Nhà nƣớc .............................................................. 38
Chƣơng 2:THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CHI CỤC THUẾ
HUYỆN HÒN ĐẤT ...................................................................................................... 41
2.1. Khái quát về Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ........................................................ 41
2.1.1. Thông tin định danh ..................................................................................... 41
2.1.2. Vị trí, chức năng; nhiệm vụ, quyền hạn của Chi cục Thuế Hòn Đất ........... 41
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ............................................. 44


2.2.Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ......... 45
2.2.1. Viễn cảnh tài chính ...................................................................................... 45

2.2.2. Viễn cảnh khách hàng .................................................................................. 54
2.2.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ ........................................................................... 60
2.2.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển của Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ............. 64
2.2.5. Nhận xét đánh giá chung .............................................................................. 67
Tóm tắt chƣơng 2 ....................................................................................................... 69
Chƣơng 3: THIẾT LẬP HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG
VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CHI CỤC THUẾ HUYỆN HÒN ĐẤT..
....................................................................................................................................... 70
3.1. Các cơ sở để thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo Thẻ
điểm cân bằng tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ....................................................... 70
3.1.1. Tuyên ngôn ngành thuế ................................................................................ 70
3.1.2. Các tuyên bố về sứ mệnh, tầm nhìn và những mong đợi của ngành thuế ... 71
3.1.3.Những khó khăn và thách thức khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng ................ 75
3.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ........................ 76
3.3. Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo Thẻ điểm cân bằng
tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ............................................................................... 81
3.3.1. Viễn cảnh Tài chính ..................................................................................... 81
3.3.2. Viễn cảnh Khách hàng ................................................................................. 87
3.3.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ ........................................................................... 90
3.3.4. Viễn cảnh Học hỏi và phát triển .................................................................. 92
3.4. Xây dựng bảng BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ...................................... 97
3.5. Quy trình thực hiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo BSC tại
Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ..................................................................................101
3.6. Các giải pháp tổ chức thực hiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc
theo BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất .............................................................103
3.6.1. Báo cáo kết quả thẻ điểm ...........................................................................103
3.6.2. Kết quả áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo BSC tại
Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ...............................................................................105
3.6.3. Nâng cao hiểu biết và đảm bảo sự cam kết của Ban lãnh đạo cũng nhƣ đội
ngũ cán bộ, công chức thuế trong quá trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

hiệu quả công việc theo BSC ...............................................................................106
3.6.4. Phát triển kế hoạch, phân bổ ngân sách thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu
trong từng KPI......................................................................................................107
3.6.5. Giải pháp về triển khai các hành động để thực hiện các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả công việc theo BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ..........................108
Tóm tắt chƣơng 3 .....................................................................................................109
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 110
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 112


vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC

: Balanced Score Card – BSC (Thẻ điểm cân bằng)

CQT

: Cơ quan thuế

CBCC

: Cán bộ công chức

CCT

: Chi cục Thuế

KPI

: Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

NSNN

: Ngân sách Nhà nƣớc

NNT

: Ngƣời nộp thuế

PI

: Chỉ số hệ suất

TCT

: Tổng cục Thuế

TNN

: Thuế Nhà nƣớc

UBND

: Uỷ ban nhân dân


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1.Một số thƣớc đo then chốt thƣờng có trong BSC của tổ chức thu TNN .......35
Bảng 2.1. Tổng hợp sử dụng kinh phí do NSNN cấp tại đơn vị CCT Hòn Đất giai đoạn
2012-2015 ......................................................................................................................46
Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả thực hiện nhiệm vụ thu NSNN trên địa bàn huyện Hòn Đất giai
đoạn 2012 - 2016 ....................................................................................................................................... 49
Bảng 2.3. Tổng hợp nợ thuế CCT huyện Hòn Đất 2013 - 2016 ..................................52
Bảng 2.4. Thống kê số lƣợng NNT do CCT huyện Hòn Đất quản lý giai đoạn 20122016 ...............................................................................................................................55
Bảng 2.5. Danh mục hệ thống tài liệu thuộc hệ thống Quy trình quản lý chất lƣợng ...61
Bảng 2.6. Tình hình cơ cấu ngƣời lao động tại CCT huyện Hòn Đất ..........................66
Bảng 3.1. Các KPIs viễn cảnh Tài chính của CCT huyện Hòn Đất ..............................82
Bảng 3.2. Các KPIs viễn cảnh Khách hàng của CCT huyện Hòn Đất .........................87
Bảng 3.3. Các KPIs viễn cảnh Tài Quy trình nội bộ của CCT huyện Hòn Đất .............90
Bảng 3.4. Các KPIs viễn cảnh Học hỏi và Phát triển của CCT huyện Hòn Đất ...........94
Bảng 3.5. Sắp xếp hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo Thẻ điểm cân
bằng của CCT huyện Hòn Đất………………………………………………………...97


vii
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton ...................
Hình 1.2. Công thức phƣơng thức dẫn đầu thị trƣờng ....................................................6
Hình 1.3. Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo của phƣơng diện Khách hàng ......27
Hình 1.4. Các tiêu chí để lựa chọn Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo
phƣơng pháp BSC..........................................................................................................40
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CCT huyện Hòn Đất .............................................44
Hình 2.2. So sánh tổng thu thuế với dự toán pháp lệnh của CCT huyện Hòn Đất giai
đoạn năm 2012-2016 .....................................................................................................50
Hình 2.3. Tỷ trọng thu thuế, phí và tiền sử dụng đất trên địa bàn huyện Hòn Đất giai

đoạn năm 2012-2016 .....................................................................................................51
Hình 2.4. Số lƣợng doanh nghiệp chịu thuế trên địa bàn huyện Hòn Đất giai đoạn
2013-2016 ......................................................................................................................55
Hình 3.1. Bản đồ chiến lƣợc của CCT huyện Hòn Đất........................................................................ 79
Hình 3.2. Quá trình báo cáo kết quả Thẻ điểm của CCT Hòn Đất..............................104


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Nâng cao hiệu quả công việc luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản
lý trong mọi lĩnh vực, mọi loại hình tổ chức, từ các doanh nghiệp, cho đến các tổ
chức chính phủ, tổ chức chính trị - xã hội và các tổ chức phi lợi nhuận để thực hiện
hoàn thành tốt các nhiệm vụ, sứ mạng đƣợc giao. Ở Việt Nam hiện nay, việc đổi
mới công tác quản lý trong các cơ quan quản lý nhà nƣớc là hoạt động thƣờng
xuyên, lâu dài của mỗi cơ quan, đơn vị để nâng cao chất lƣợng hoạt động của đơn vị
mình nhằm thích ứng với diễn biến phức tạp của môi trƣờng kinh tế - xã hội, môi
trƣờng tự nhiên, nhất là trong bối cảnh thế giới đang diễn ra cuộc cách mạng khoa
học và công nghệ với sự phát triển nhanh nhƣ vũ bảo, cùng với xu thế quốc tế hoá,
toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng; tình hình biến đổi khí
hậu toàn cầu đã và đang tác động trực tiếp đến đời sống kinh tế, chính trị - xã
hội,…của nƣớc ta. Việc áp dụng các phƣơng pháp quản lý hiện đại vào công tác
quản lý để nâng cao hiệu quả công việc phù hợp với yêu cầu phát triển mới của xã
hội, để tồn tại và vƣơn lên trong trong bối cảnh hiện nay đang đặt ra hết sức cấp
thiết.
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator KPI) và Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard – BSC) là một hệ thống quản lý và
thực thi chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi cả trong doanh nghiệp, và cả trong các cơ
quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận trên toàn thế giới nhằm gắn kết các hoạt
động công việc với tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, cải thiện thông tin liên lạc

nội bộ và bên ngoài, kiểm soát tổ chức,...Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ cấu
cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất công việc quan trọng, bổ sung cho
các biện pháp quản lý truyền thống, giúp các nhà quản lý đánh giá hiệu quả thực thi
chiến lƣợc của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết đƣợc
các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lƣợc và tầm nhìn dài hạn của tổ chức.
Áp dụng Thẻ điểm cân bằng giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ
chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống


2

xoay quanh bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và
học hỏi và phát triển để đo lƣờng kết quả hoạt động của tổ chức một cách tốt nhất.
Với hiệu quả rõ rệt, BSC đã xuất hiện và đƣợc áp dụng tại hơn 100 quốc gia
trên khắp thế giới chỉ trong vòng 26 năm hình thành và phát triển (1990 – 2016) và
hiện diện 70% trong 1000 doanh nghiệp lớn hàng đầu thế giới do tạp chí danh tiếng
Fortune bình chọn và nhiều tổ chức phi chính phủ, các tổ chức công trên Thế giới.
Chi cục thuế huyện Hòn Đất là cơ quan quản lý Nhà nƣớc về thuế, trực thuộc
Cục Thuế tỉnh Kiên Giang, đối với phƣơng diện tài chính là mục tiêu chiến lƣợc là
hoàn thành những mục tiêu thu thuế do cấp trên giao, thu đúng, thu đủ và tránh thất
thoát tiền thuế,…; phƣơng diện khách hàng chính là ngƣời nộp thuế là ngƣời mang
đến nguồn thu cho cơ quan thuế và đƣợc xem nhƣ là khách hàng của một cơ quan
thuế. Để phục vụ tốt hơn cho ngƣời dân, cơ quan thuế cũng phải tìm cách cải thiện
hoạt động, nâng cao khả năng phục vụ ngƣời dân bằng cách thiết lập những quy
trình quản lý nội bộ và tăng cƣờng đào tạo nhân sự. Để đạt đƣợc mục tiêu tài chính
là hoàn thành mục tiêu thu thuế, cơ quan thuế cần quan tâm và chăm sóc khách
hàng (ngƣời nộp thuế) chu đáo hơn, tìm cách tháo gỡ những khó khăn của ngƣời
nộp thuế, giúp ngƣời nộp thuế phát triển tốt từ đó nguồn thu cũng sẽ tăng lên. Để
làm đƣợc điều đó, cơ quan thuế phải thiết lập một quy trình nội bộ và đào tạo nguồn
nhân lực có đủ trình độ, năng lực phục vụ tốt ngƣời dân đáp ứng yêu cầu công việc

của ngành Thuế. Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp kết nối những hoạt động trên
của cơ quan thuế thành một hệ thống và đo lƣờng từng mục tiêu liên quan đến tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển của cơ quan thuế.
Thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc bằng Lý
thuyết Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp biến tuyên ngôn ngành Thuế đề ra: “Minh bạch Chuyên nghiệp - Liêm chính - Đổi mới” trở thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ
thể là vô cùng cần thiết và có ý nghĩa quan trọng. Để từ đó từng công chức thuế Chi
cục Thuế huyện Hòn Đất có thể định hƣớng đƣợc phƣơng pháp, cách thức làm việc
cũng nhƣ nhu cầu học tập của mình; để bản thân cơ quan thuế nói chung và Chi cục


3

Thuế Hòn Đất nói riêng có thể đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành nhiệm vụ mà
Đảng và Nhà nƣớc, địa phƣơng đã giao phó. Có nhƣ vậy, tình trạng đánh giá chung
chung theo kiểu thành tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận
mới đƣợc nâng cao. Đồng thời, sự đo lƣờng thành quả hoạt động xác đáng, công
bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cƣờng sự hợp
tác, mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp
để hoàn thành mục tiêu chung của cơ quan cũng nhƣ hoàn thiện chính bản thân
mình từ đạo đức đến chuyên môn nghiệp vụ. Từ những lý do trên, tác giả quyết
định chọn đề tài “Thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công
việc theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất, tỉnh
Kiên Giang” làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản lý kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung:
Thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cho Chi
cục thuế huyện Hòn Đất tỉnh Kiên Giang dựa trên phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng
(Balanced ScoreCard) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi cục Thuế Hòn
Đất.
2.2. Mục tiêu cụ thể:

- Mục tiêu 1: Thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công
việc dựa trên cơ sở lý thuyết BSC và KPIs cho Chi cục Thuế Hòn Đất.
- Mục tiêu 2: Vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc bằng
công cụ BSC & KPIs để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi cục thuế Hòn Đất.
3. Câu hỏi nghiên cứu
3.1. Cần thiết lập phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả công
việc của Chi cục Thuế huyện Hòn Đất nhƣ thế nào?
3.2. Việc vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc dựa trên
Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất đƣợc thực hiện nhƣ thế nào?


4

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài tập trung vào việc
thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của cán
bộ, công chức làm việc tại Chi cục Hòn đất.
- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng lý thuyết BSC & KPIs để thiết lập và áp
dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục thuế huyện Hòn Đất
tỉnh Kiên Giang trong năm 2016 dựa trên chiến lƣợc phát triển của Chi cục thuế
huyện Hòn Đất tỉnh Kiên Giang đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng các phƣơng pháp nhƣ: khảo sát chuyên gia, thống kê, so
sánh, phân tích đánh giá và tổng hợp. Trong đó, phƣơng pháp khảo sát ý kiến của
chuyên gia là hết sức quan trọng khi thiết lập các viễn cảnh, bản đồ chiến lƣợc,
KPIs…Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bƣớc
quan trọng, từ các nguồn dữ liệu nhƣ sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm: Các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo,
nghiên cứu viết về BSC & KPI; các báo cáo nội bộ ngành thuế, Cục thuế tỉnh Kiên
Giang nói chung, và Chi cục thuế huyện Hòn Đất tỉnh Kiên Giang nói riêng; các

báo cáo tài chính các năm 2012, 2013, 2014; 2015; 2016 các chính sách về đào tạo,
các chính sách nội bộ đối với cán bộ, công chức; quy trình, thủ tục, quy định thuộc
hệ thống quản lý chất lƣợng của Chi cục thuế huyện Hòn Đất tỉnh Kiên Giang.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Đƣợc thu thập từ việc sử dụng phƣơng pháp phỏng
vấn dựa trên Bảng câu hỏi điều tra. Nghiên cứu định tính thông qua thảo luận với 10
chuyên gia ngành Thuế tỉnh Kiên Giang và các cán bộ, công chức Chi cục Thuế
huyện Hòn Đất là những ngƣời có nhiều kinh nghiệm trong quản lý thuế, có liên
quan đến phạm vi đề tài nghiên cứu. Nghiên cứu định tính dùng để thiết lập các chỉ
số đo lƣờng hiệu quả công việc của công chức Chi cục Thuế sử dụng cho việc vận
dụng Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục Thuế huyện
Hòn Đất.


5

Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp phỏng vấn trực
tiếp các cán bộ quản lý thuế gồm chi cục trƣởng/các chi cục phó/các đội trƣởng
thông qua bảng câu hỏi đƣợc thiết kế dựa trên kết quả của nghiên cứu định tính.
Nghiên cứu nhằm mục đích xác định các chỉ tiêu, các viễn cảnh, bản đồ chiến lƣợc,
KPIs…để đánh giá hiệu quả công việc của công chức và áp dụng hệ thống chỉ số
đánh giá hiệu quả công việc theo BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu
đánh giá hiệu quả công việc dựa theo Thẻ điểm cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực
hoạt động khác nhau, cụ thể:
6.1. Một số công trình nghiên cứu trong nước
- Luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh - Trƣờng Đại học
Đà Nẵng của tác giả Nguyễn Quốc Việt (2008), “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”. Luận văn này đã nghiên cứu những tiền đề cho

việc phát triển hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho Tổng công ty cổ phần Dƣợc Hòa
Thọ và tiến hành phát triển thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu.
Giúp bộ phận đánh giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lƣợc của mình, từ đó
xác định đƣợc những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế
mạnh của đơn vị.
- Luận văn Thạc sỹ Kinh tế - Trƣờng Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh của tác
giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm
Trung ương TPHCM”. Luận án này đã nghiên cứu việc áp dụng phƣơng pháp đánh
giá thành quả hoạt động tại trƣờng Cao Đẳng Sƣ Phạm Trung Ƣơng Thành Phố Hồ
Chí Minh bằng cách vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). Đã phân
tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị từ đó thấy đƣợc những hạn
chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động của đơn


6

vị mình. Trên cơ sở đó, vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) nhƣ
một cách đánh giá mới cho thành quả hoạt động của Nhà trƣờng để khắc phục các
hạn chế trong việc đánh giá đang mắc phải.
- Luận văn Thạc sỹ Kinh tế - trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
của tác giả Đoàn Đình Hùng Cƣờng (2010), “Xây dựng phương pháp đánh giá
thành quả Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear”. Kết quả
nghiên cứu của luận văn là xây dựng phƣơng pháp đánh giá thành quả (BSC) áp
dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear. Đồng thời đề xuất phƣơng pháp triển
khai BSC (gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lƣợc của công
ty).
- Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Phạm Thị
Thu Quỳnh (2013), “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt
động tại trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng”. Luận văn đã tập trung nghiên cứu sự

vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thƣớc đo cho trƣờng
Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, giúp cho trƣờng vƣợt qua những khó khăn hiện tại trong
việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá kết quả hoạt động
theo những mục tiêu đã đƣợc cụ thể hóa.
- Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh - Trƣờng Đại học Đà Nẵng của tác
giả Trịnh Thị Ngọc Lê (2013), “Xây dựng hệ thống đo lường thẻ điểm cân bằng tại
Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Thọ Hoà”. Nghiên cứu đã đặt ra và trả lời các câu
hỏi: Hệ thống đo lƣờng các chỉ tiêu tài chính của Tổng Công ty có những bất cập gì
trong việc đo lƣờng hoạt động kinh doanh? Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lƣợc, viễn
cảnh của Tổng Công ty là gì? Các tƣ tƣởng trên đƣợc chuyển tải trong các bộ phận,
các đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty nhƣ thế nào? Các mục tiêu hoạt động, các
chỉ tiêu đo lƣờng chủ yếu nào cần hƣớng đến trong các viễn cảnh: tài chính, khách
hàng, đổi mới hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển tại Tổng Công ty?
- Bài viết Tạp chí Khoa học ĐHQGHN của tác giả Đặng Thị Hƣơng (2010),
“Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”. Bài viết này


7

cho rằng thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều
đang đƣợc sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới.
- Bài viết Tạp chí Khoa học Trƣờng Đại học An Giang của tác giả Phạm Hùng
Cƣờng và Bùi Văn Minh (2014), “Thực trạng áp dụng phương pháp thẻ điểm cân
bằng (Balanced ScorCard) trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hồ
Chí Minh”. Bài viết trình bày những yếu tố cơ bản nhất của phƣơng pháp thẻ điểm
cân bằng và tập trung phân tích việc áp dụng phƣơng pháp này tại 150 doanh nghiệp
vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện
nay. Kết quả kiểm định và phân tích hồi quy bội cho thấy rằng các doanh nghiệp áp
dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn các
doanh nghiệp không áp dụng thẻ điểm cân bằng ở bốn phƣơng diện tài chính, khách

hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
6.2. Một số công trình nghiên cứu ngoài nước
- Robert S.Kaplan (2010), “Conceptual Foundations of the Balanced
Scorecard” (Cơ sở khái niệm của Thẻ điểm cân bằng). Nghiên cứu này dùng để đo
lƣờng hiệu quả trong những công ty có tài sản vô hình, hoặc tài sản vô hình đóng
một vai trò trung tâm trong việc tạo ra giá trị . Tác giả cho rằng công ty cải thiện
việc quản lý tài sản vô hình của họ, họ phải tích hợp các phép đo của tài sản vô hình
vào hệ thống quản lý của mình. Áp dụng BSC, một số công ty đã cải thiện hiệu quả
nhanh chóng, điều đó cho thấy phƣơng pháp này cung cấp sự hiểu biết sâu hơn và
rộng hơn dựa vào sức mạnh và tiềm năng của nó. Tác giả cho rằng trong 15 năm
tới, BSC sẽ đƣợc áp dụng rộng rãi trong hàng ngàn doanh nghiệp tƣ nhân, tổ chức
công cộng, và tổ chức phi lợi nhuận trên thế giới, tác giả tiếp tục mở rộng khái niệm
thành một công cụ quản lý để mô tả, giao tiếp và thực hiện chiến lƣợc.
- Ondrej Zizlavsky (2014), “The Balanced Scorecard: Innovative Performance
Measurement and Management Control System” (Thẻ điểm cân bằng: Hệ thống
mới về đo lƣờng hiệu suất và kiểm soát quản lý). Bài báo trình bày tổng quan về các
nghiên cứu đã mô tả sự xuất hiện của hệ thống đo lƣờng hiệu suất sáng tạo. Bài viết


8

tập trung nghiên cứu các vấn đề thực hiện tiềm năng của BSC là một hệ thống kiểm
soát quản lý chiến lƣợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Cộng hoà Séc. Khung
lý thuyết đƣợc dựa trên nghiên cứu tài liệu và phân tích về các hệ thống kiểm soát,
quản lý truyền thống, với ƣu và nhƣợc điểm, và các phƣơng pháp đo lƣờng hiệu
suất hiện đại nhƣ BSC. Nhiều lợi ích thu đƣợc từ việc thực hiện BSC, sự thành công
cần phải cân nhắc chi phí thiết kế, thực hiện và sử dụng nó. Do đó, bài viết đƣợc
cho là để động viên các nhà nghiên cứu tiến hành nghiên cứu quy mô lớn hơn trong
lĩnh vực hoạt động thực hiện các hệ thống đo lƣờng sáng tạo trong lĩnh vực kinh
doanh các lĩnh vực khác nhau.

- Bridget Hartnett and Ron Matan (2011), “The Balanced Scorecard: A
Strategic Tool for the Nonprofit Sector” (Thẻ điểm cân bằng: Một công cụ cho lĩnh
vực phi lợi nhuận). Vào đầu những năm 1990 các nhà nghiên cứu Harvard Business
School, do tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton xác định rằng 90% các doanh
nghiệp đã không thể tích hợp các mục tiêu chiến lƣợc của họ vào các hoạt động
hàng ngày trong tổ chức. Để khắc phục điều này, và cung cấp một khuôn khổ để
thiết lập mục tiêu, lập nhiệm vụ và tạo ra các phép đo để đánh giá giá trị thực của
các chiến lƣợc cho tổ chức, họ đã tạo ra BSC - hệ thống đo lƣờng hiệu suất bằng
thẻ điểm cân bằng. Qua nhiều năm kể từ khi đƣợc xây dựng, BSC đã cung cấp một
mô hình thiết thực cho các nhà lãnh đạo phi lợi nhuận, cung cấp các công cụ cần
thiết để đo lƣờng thành quả hoạt động của một tổ chức phi lợi nhuận. Trong ngắn
hạn, nó cho phép ngƣời sử dụng có thể kết hợp các biện pháp tài chính và phi tài
chính, so sánh từng giá trị cuối cùng đƣợc tạo ra bởi tổ chức, những báo cáo để hỗ
trợ trong việc ra quyết định liên quan đến mục tiêu chính của tổ chức. Bài viết này
đã xác định BSC có thể áp dụng cho khu vực phi lợi nhuận.
- Luận văn thạc sĩ của tác giả Camill, Ida, Katrin, & Thies (2009), “Creation
of a balanced scorecard for Regionförbundet” (Sáng tạo ra một Bảng điểm cân bằng
cho vùng Regionförbundet). Mục tiêu nghiên cứu này là xây dựng hệ thống BSC để
đánh giá các dự án thƣơng mại đƣợc triển khai tại vùng Regionförbundet Thuỵ
Điển.


9

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Marvin (2006), “The Balanced Scorecard:
Structure And Use In Canadian Companies” (Thẻ điểm cân bằng: Xây dựng và sử
dụng trong các công ty Canada). Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển
hệ thống BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada. Luận văn đặt ra và trả
lời hai câu hỏi nghiên cứu: Những đặc điểm nào của BSC hiện hữu trong hệ thống
đo lƣờng hiệu suất của các danh nghiệp Canada? Có sự khác biệt khi áp dụng BSC

trong các tổ chức với những cấp độ (về chiến lƣợc) khác nhau?
Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả công việc bằng cách vận dụng Thẻ điểm cân
bằng áp dụng cho một đơn vị là cơ quan quản lý nhà nƣớc nhƣ Chi cục Thuế huyện
Hòn Đất là khác hoàn toàn khác so với các tổ chức mà các đề tài nghiên cứu đã
trình bày ở trên, điều này yêu cầu tác giả chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo tổng
quát cho nghiên cứu của mình nhƣ cách xây dựng bài viết, dàn bài, và tổng quan về
cơ sở lý luận. Tính đến thời điểm hiện tại, chƣa có nghiên cứu nào về việc thiết lập
và áp dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp Thẻ
điểm cân bằng BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất, tỉnh Kiên Giang.
7. Đóng góp của luận văn
7.1. Về mặt lý luận
Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hệ thống các chỉ
tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong tổ chức
quản lý nhà nƣớc, đặc biệt là cho các cơ quan thuế.
7.2. Về mặt thực tiễn
Phân tích tình hình hoạt động cũng nhƣ thực trạng đánh giá hiệu quả công
việc của Chi cục thuế Hòn Đất tỉnh Kiên Giang trong năm 2011, 2012, 2013, 2014
và năm 2015, bao gồm những kết quả đạt đƣợc và những khó khăn còn tồn tại.
Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp
Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục thuế huyện Hòn Đất tỉnh Kiên Giang, chuyển tầm
nhìn và chiến lƣợc của Chi cục Thuế thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo


10

và chỉ tiêu rõ ràng. Đồng thời, đề xuất một số giải pháp nhằm giúp Chi cục Thuế
huyện Hòn Đất áp dụng có hiệu quả Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc
theo phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng tại đơn vị.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần nhƣ Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,…Luận

văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc
theo phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức.
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc của Chi cục thuế huyện
Hòn Đất hiện nay.
Chƣơng 3: Thiết lập và áp dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công
việc theo phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục thuế huyện Hòn Đất.


11

Chƣơng 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO PHƢƠNG PHÁP BSC TRONG TỔ
CHỨC THU THUẾ NHÀ NƢỚC
1.1. Tổng quan Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng
pháp BSC
1.1.1.Khái niệm hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc đƣợc xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt đƣợc và chi phí
bỏ ra để có đƣợc kết quả đó. Hiệu quả công việc có thể đƣợc tính bằng đơn vị hiện
vật, đó chính là năng suất lao động, máy móc thiết bị và hiệu suất tiêu hao vật tƣ,
cũng có thể đƣợc tính bằng giá trị, đó là hiệu quả hoạt động quản lý chi phí. Hiệu
quả công việc đạt đƣợc khi thu đƣợc nhiều lợi ích nhất, mà ít tốn chi phí nhất [1,
tr.2].
Nhƣ vậy, chúng ta có thể hiểu hiệu quả công việc là đạt đƣợc một kết quả
giống nhau nhƣng sử dụng ít thời gian, công sức và nguồn lực vật chất.
1.1.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) là chỉ số để đo lƣờng
kết quả hoàn thành của một công việc, chỉ số này chính là công cụ quản lý, giúp
ngƣời dùng khảo sát, phân tích, đo lƣờng khả năng hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Đây là phƣơng pháp đo lƣờng kết quả thực hiện công việc bằng cách thiết lập một
Hệ thống chỉ số hiệu suất là một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lƣờng
hƣớng vào các phƣơng diện hoạt động của tổ chức.
Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất là:
- Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết tổ chức đã làm đƣợc gì với các viễn
cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi&Phát triển, Môi trƣờng &
Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên...) trong Chiến lƣợc của tổ chức.


12

- Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết tổ chức cần phải làm những công việc gì.
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết tổ chức cần phải làm gì để làm tăng
hiệu suất lên một cách đáng kể. Để đo lƣờng hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống
chỉ số đo lƣờng hiệu suất. Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lƣờng các
quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hƣớng
theo Sứ mệnh, Tầm nhìn, Chiến lƣợc của tổ chức, hệ thống chỉ số này đƣợc thiết kế
phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện đƣợc kết quả hoạt động
của tất cả các cấp độ trong tổ chức.
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lƣờng các kết quả thực hiện trong doanh
nghiệp, phƣơng pháp KPIs đã đƣợc giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ
20, sau đó cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (BSC) của 2 tác giả Robert
S.Kaplan và David Norton, KPIs đƣợc sử dụng rất rộng rãi trên thế giới nhƣ là một
phƣơng thức hữu hiệu để đo lƣờng hiệu quả công việc thông qua việc thiết lập đƣợc
một hệ thống các thƣớc đo hiệu suất. Phƣơng pháp KPIs cũng đã đƣợc áp dụng ở
các tổ chức công nhƣ ở các cơ quan chính phủ, phi chính phủ và các tổ chức phi lợi
nhuận khác. Hiện nay, phƣơng pháp KPIs đang đƣợc triển khai khá mạnh tại Việt
Nam, đặc biệt là tại các doanh nghiệp đã áp dụng thành công ISO 9001.
1.1.3.Thẻ điểm cân bằng
1.1.3.1. Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng

Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc phát triển bởi các giáo sƣ
Trƣờng Đại học Harvard là David Norton và Robert Kaplan, sáng lập viên của công
ty tƣ vấn công nghệ thông tin Boston đã tiến hành một công trình nghiên cứu 12
công ty nhằm khảo sát các phƣơng pháp mới trong lĩnh vực đo lƣờng hiệu suất, các
công ty này có tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị. Xuất
phát từ vấn đề thực tế đã đƣợc phát hiện là phần lớn các doanh nghiệp thất bại trong
việc thực thi và quản lý chiến lƣợc của mình, Thẻ điểm cân bằng – The Balance
Scorecard (BSC) của hai tác giả Robert Kaplan và David Norton đã đƣợc ra đời vào
những năm đầu của thập niên 1990, khi Viện Norlan Norton bắt đầu khám phá hiệu


13

quả quản lý, cũng nhƣ tìm kiếm những khả năng và công cụ nhằm nâng cao hiệu
quả quản lý.
Nghiên cứu “Đo lƣờng hiệu quả các tổ chức của tƣơng lai” đã diễn ra trong
một năm với mục tiêu tìm kiếm phƣơng pháp mới để đo lƣờng hiệu quả hoạt động
dựa trên các chỉ tiêu phi tài chính. Phƣơng pháp BSC ra đời đánh dấu bƣớc phát
triển tiếp theo trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả công việc của doanh nghiệp,
bắt đầu từ những năm 20 của thế kỷ trƣớc .
1.1.3.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập
một hệ thống để đo lƣờng kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng
diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển.

Hình 1.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996)
BSC là một hệ thống các thƣớc đo định lƣợng đƣợc lựa chọn cẩn thận bắt
nguồn từ chiến lƣợc của một tổ chức. Các thƣớc đo đƣợc lựa chọn cho BSC đại diện

cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ


14

đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ
chức sẽ đạt đƣợc sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lƣợc của mình. Phƣơng pháp
này cho phép tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa
đánh giá bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi
mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt đƣợc; giữa
đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.
BSC đƣợc xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lƣờng và hệ thống quản lý
chiến lƣợc. Bƣớc nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển
từ hệ thống đo lƣờng sang công cụ giao tiếp chiến lƣợc thông qua Bản đồ chiến
lƣợc. Thông qua bản đồ chiến lƣợc này, tất cả các thành viên trong tổ chức hình
dung đƣợc toàn bộ chiến lƣợc của tổ chức và nhiệm vụ của tổ chức. BSC là hệ
thống đo lƣờng thể hiện mối quan hệ tƣơng quan giữa các khía cạnh tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo & phát triển. BSC là hệ thống quản lý chiến
lƣợc vì nó hạn chế đƣợc nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình thực thi chiến lƣợc
nhƣ: Vƣợt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lƣợc; vƣợt qua rào cản
con ngƣời nhờ kỹ thuật phân tầng trong Thẻ điểm; vƣợt qua rào cản nguồn lực nhờ
việc phân bổ nguồn lực chiến lƣợc; vƣợt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo
chiến lƣợc.
BSC giữ lại các chỉ tiêu tài chính truyền thống. Những chỉ tiêu này phản ánh
tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với
những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó, đầu tƣ vào
năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành
công.
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát
triển.


15

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) – những kết quả
trong thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
1.1.3.3. Cấu trúc của hệ thống Thẻ điểm cân bằng
Cấu trúc của BSC bao gồm tầm nhìn và chiến lƣợc quản lý tổ chức đảm bảo
lợi thế cạnh tranh.
- Tầm nhìn
Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển
và tăng cƣờng các hoạt động tác nghiệp của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà
tổ chức muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. Mục đích
của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phƣơng hƣớng tƣơng lai của tổ chức. Những
thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trƣờng và công nghệ của tổ chức để hoàn
thiện: vị thế thị trƣờng hiện tại, triển vọng tƣơng lai. Yêu cầu của tầm nhìn phải:
• Ngắn gọn, xúc tích.
• Hấp dẫn, lôi cuốn.
• Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
• Khả thi.
• Truyền cảm hứng.
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phƣơng pháp để phát triển tầm nhìn là: Phƣơng pháp
phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản lý là thành phần then chốt của phƣơng pháp phỏng
vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản lý cấp cao đƣợc phỏng vấn riêng để thu
thập phản hồi về định hƣớng tƣơng lai của tổ chức. Nên nhờ các chuyên gia tƣ vấn
bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những

câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn. Phƣơng pháp
hƣớng về tƣơng lai: Phƣơng pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân
riêng lẻ. Phƣơng pháp đƣợc tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm


16

khoảng 15 phút để tƣởng tƣợng về tƣơng lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại
loại: Cái gì đã xảy ra với tổ chức của bạn? Bạn đang phục vụ thị trƣờng cái gì? Bạn
có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt đƣợc?
Những ý tƣởng và câu trả lời đƣợc ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn.
- Chiến lược
Theo Giáo sƣ Michael E. Porter, chiến lƣợc là các hoạt động có chọn lọc mà
qua đó tổ chức muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thị trƣờng hoặc cung cấp
cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhƣng với mức giá thấp hơn. Chiến lƣợc
đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu đƣợc mục tiêu của
những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Một chiến lƣợc hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất
cho thành công của tổ chức. Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lƣợc và BSC là tạo ra
một khung làm việc để tổ chức đi từ việc quyết định thực hiện chiến lƣợc đến việc
thực hiện chiến lƣợc. Sử dụng BSC đem lại cho tổ chức một cơ hội lớn nhằm xóa
bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lƣợc hiệu quả.
BSC mô tả chiến lƣợc, chia nó thành những thành phần thông qua các mục
tiêu và thƣớc đo đƣợc lựa chọn trong từng viễn cảnh. Sau đó, chiến lƣợc sẽ trở nên
sáng tỏ khi các cán bộ, nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh
hƣởng tới gồm có 4 viễn cảnh:
-

Viễn cảnh Tài chính

-

Viễn cảnh Khách hàng

-

Viễn cảnh Qui trình nội bộ

-

Viễn cảnh học hỏi và phát triển.

• Tài chính là viễn cảnh được các tổ chức chú trọng nhất từ trƣớc đến nay vì
nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phƣơng diện này, các tổ chức
đặc biệt quan tâm đến những thƣớc đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thƣớc
đo tài chính đƣa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và


17

kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức. Tuy nhiên, ý nghĩa các kết
quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau. Với các tổ chức kinh
doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tƣ. Còn các tổ chức phi lợi
nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời
sống cho ngƣời lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều
kiện tăng cƣờng cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng nhƣ tạo môi
trƣờng làm việc tốt hơn cho ngƣời lao động. Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất
phát từ chiến lƣợc của tổ chức. Trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn, tổ chức nào cũng
mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động
của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dƣ hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do

đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao
hiệu quả sử dụng ngân sách. Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lƣợc cạnh tranh mà tổ
chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức
có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu
trong những phƣơng diện khác. Nhƣng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn
thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lƣợc của tổ chức.
• Viễn cảnh Khách hàng: Quản trị học hiện đại chỉ ra rằng nhận thức về tầm
quan trọng của định hƣớng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi tổ
chức ngày càng tăng. Đó là những chỉ báo quan trọng: nếu khách hàng không hài
lòng, cuối cùng họ sẽ tìm đến các nhà cung cấp khác đáp ứng nhu cầu của họ. Thực
hiện kém quan điểm này là chỉ báo chính của suy thoái trong tƣơng lai, ngay cả khi
tình hình tài chính hiện hành có chỉ báo đƣợc chấp nhận.Trong sự phát triển của
công cụ đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng nên có sự hiện diện của phƣơng pháp
phân tích khách hàng. Từ quan điểm các loại khách hàng và các loại quy trình.
• Viễn cảnh Qui trình nội bộ đề cập đến quy trình hoạt động nội bộ. Các phép
đo lƣờng dựa trên phƣơng diện này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức độ hiệu quả
hoạt động tác nghiệp của tổ chức, và có tƣơng ứng hay không giữa sản phẩm và
dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng. Các phép đo phải đƣợc thiết kế cẩn thận