Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp quy mô nhỏ ngành chế biến thức ăn chăn nuôi trên địa bàn tỉnh hưng yên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN BIÊN CƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP QUY MÔ NHỎ
NGÀNH CHẾ BIẾN THỨC ĂN CHĂN NUÔI TRÊN ĐỊA BÀN
TỈNH HƯNG YÊN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN BIÊN CƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP QUY MÔ NHỎ
NGÀNH CHẾ BIẾN THỨC ĂN CHĂN NUÔI TRÊN ĐỊA BÀN
TỈNH HƯNG YÊN

Chuyên ngành: KINH TẾ NÔNG NGHIỆP
Mã số: 60.31.10

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN VĂN DƯ

HÀ NỘI, 2011


i

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được hoàn thành với sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều đồng
nghiệp và bạn bè. Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Trần Văn Dư,
người thầy đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn đối với tất cả các thầy cô giáo trường Đại học
Lâm Nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như hoàn thành luận
văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Hưng Yên, ban
lãnh đạo các doanh nghiệp quy mô nhỏ ngành thức ăn chăn nuôi trên địa bàn
tỉnh Hưng Yên đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên
cứu và thực hiện luận văn.
Cuối cùng với lòng biết ơn sâu sắc nhất xin dành cho gia đình, bạn bè đã giúp
đỡ rất nhiều để bản thân tôi hoàn thành chương trình học tập cũng như luận văn.
Do điều kiện thời gian và khả năng còn hạn chế, tác giả xin chân thành cảm
ơn và lắng nghe những chỉ dẫn, đóng góp để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn.
Tôi xin cam đoan rằng, nội dung, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận

văn là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin
cam kết rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cảm ơn, các
thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc, bản luận văn
này là nỗ lực, kết quả làm việc của cá nhân tôi (ngoài phần đã trích dẫn).
Tác giả

Nguyễn Biên Cương


ii

MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN

i

MỤC LỤC

ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

v

DANH MỤC CÁC BẢNG

vi

DANH MỤC CÁC HÌNH

viii

ĐẶT VẤN ĐỀ

1

Chương 1. TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

3

1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh .........................................3
1.1.1. Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ .................................................................. 3
1.1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp quy mô nhỏ ................... 5
1.2. Quá trình hình thành xây dựng, thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp quy mô nhỏ ....................................................................................8
1.2.1. Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược ................................................................ 8
1.2.2. Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược .................................................................... 8
1.3. Thực trạng ngành chế biến thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam hiện nay ....18
1.3.1. Khái quát chung về ngành thức ăn chăn nuôi .............................................. 18
1.3.2. Thực trạng về thị trường thức ăn chăn nuôi ................................................. 20
1.4. Tổng luận về các công trình đã công bố về vấn đề nghiên cứu .................22
1.4.1. Trên thế giới .................................................................................................. 22
1.4.2. Tại Việt Nam ................................................................................................. 22
Chương 2. MỤC TIÊU, ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU

24

2.1. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................24
2.1.1. Mục tiêu tổng quát ........................................................................................ 24


iii

2.1.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................................. 24
2.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................24
2.2.1. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................. 24
2.2.2. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 24
2.3. Nội dung nghiên cứu .....................................................................................24
2.3.1. Cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh......................................... 24
2.3.2. Đánh giá thực trạng quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp quy mô nhỏ ngành chế biến thức ăn chăn nuôi .............................. 24
2.3.3. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh cho các doanh
nghiệp quy mô nhỏ ngành chế biến thức ăn chăn nuôi trên địa bàn tỉnh Hưng Yên .. 24
2.4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................24
2.4.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu ........................................................... 24
2.4.2. Phương pháp thu thập tài liệu ...................................................................... 26
2.4.3. Phương pháp xử lý và tổng hợp tài liệu ...................................................... 27
2.4.4. Phương pháp phân tích................................................................................. 27
Chương 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

28

3.1. Giới thiệu chung về tỉnh Hưng Yên ............................................................28
3.1.1. Đặc điểm địa bàn tỉnh Hưng Yên ................................................................ 28
3.1.2. Đặc điểm các doanh nghiệp quy mô nhỏ trên địa bàn tỉnh Hưng Yên....... 32
3.1.3 Đặc điểm các doanh nghiệp quy mô nhỏ ngành chế biến thức ăn chăn nuôi
trên địa bàn tỉnh Hưng Yên ........................................................................................... 35

3.2. Đánh giá thực trạng quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp .........................................................................................43
3.2.1. Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
........................................................................................................................................ 43


iv

3.2.2. Quá trình hình thành và xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp quy mô nhỏ ........................................................................................................ 45
3.2.3. Xây dựng hệ thống các mục tiêu trong doanh nghiệp ................................. 46
3.2.4. Chiến lược nguồn nhân lực .......................................................................48
3.2.5. Chiến lược nghiên cứu và phát triển .........................................................54
3.2.6. Chiến lược sản xuất ...................................................................................59
3.2.7. Chiến lược tài chính ..................................................................................65
3.2.8. Chiến lược marketing ................................................................................66
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh cho các doanh
nghiệp quy mô nhỏ ngành chế biến thức ăn chăn nuôi trên địa bàn tỉnh Hưng Yên
........................................................................................................................................ 83
3.3.1. Xây dựng và hoàn thiện tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp ................... 83
3.3.2. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các mục tiêu chiến lược ......................... 83
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược nhân lực .................................................... 84
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện chiến lược nghiên cứu phát triển ............................... 85
3.3.5. Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản xuất..................................................... 86
3.3.6. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing ................................................. 86
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

90

1. Kết luận .............................................................................................................90

2. Kiến nghị ...........................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO

93

PHỤ LỤC

95


v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DN

: Doanh nghiệp

TACN

: Thức ăn chăn nuôi

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

BQ

: Bình quân

TSCĐ

: Tài sản cố định

Vốn CSH

: Vốn chủ sở hữu

TAHH

: Thức ăn hỗn hợp

TAĐĐ

: Thức ăn đậm đặc

CC (%)

: Cơ cấu (%)

SL

: Số lượng

SX

: Sản xuất

QC

: Quảng cáo


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

TT

Trang

1.1

Tiêu chí xác đinh
̣ doanh nghiê ̣p nhỏ và vừa

3

1.2

Các vấn đề liên quan đến chính sách sản xuất

17

1.3

Các vấn đề liên quan đến chính sách tài chính

18

1.4

Ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi ở Việt Nam giai đoạn 2002 - 2010

21

3.1

Một số chỉ tiêu cơ bản của doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên
2002 - 2010

33

Số doanh nghiệp phân theo lao động trên địa bàn tỉnh Hưng Yên
3.2

34
2002 - 2010

3.3

Tài sản và nguồn vốn của các doanh nghiệp

36

Cơ cấu lao động sử dụng bình quân của các doanh nghiệp
3.4

40

2008 - 2010

3.5

Kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

42

3.6

Nội dung triết lý kinh doanh của các doanh nghiệp điều tra

43

3.7

Thời điểm xây dựng các nội dung trong triết lý kinh doanh

44

3.8

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp điều tra

47

3.9

Tổng hợp điểm đánh giá năng lực quản lý nhân sự của doanh nghiệp

49

3.10

Tổng hợp các khóa đào tạo do doanh nghiệp tổ chức năm 2010

53

3.11
3.12
3.13

Đánh giá các khía cạnh trong chiến lược nghiên cứu phát triển của
doanh nghiệp năm 2010
Định hướng xây dựng công thức dinh dưỡng của doanh nghiệp
Đánh giá của doanh nghiệp về nghiên cứu phát triển sản phẩm cho
các loại vật nuôi năm 2010

54
55
56


vii

3.14

Hiện trạng máy móc, thiết bị sản xuất của các doanh nghiệp điều tra

57

3.15

Đánh giá của doanh nghiệp về thực trạng nghiên cứu phát triển

58

3.16

3.17

3.18
3.19

Đánh giá của doanh nghiệp về hiện trạng hợp tác trong nghiên cứu
phát triển
Nguyên liệu thô mua từ các nguồn theo quy mô sản xuất của các
doanh nghiệp nhỏ
Nguyên liệu thô mua từ các nhà cung cấp theo quy mô sản xuất của
các doanh nghiệp nhỏ
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực sản xuất của doanh nghiệp

59

60

61
63

Đánh giá của doanh nghiệp về các hoạt động quản lý chất lượng

3.20

64
sản phẩm

3.21

Huy động vốn trong các doanh nghiệp

65

Doanh thu từ thức ăn chăn nuôi của các doanh nghiệp nhỏ năm
3.22

67
2008 - 2010

3.23

Bảng giá một số sản phẩm của các doanh nghiệp điều tra năm 2010

73

3.24

Số lượng đại lý tính bình quân cho một doanh nghiệp 2008 - 2010

75

3.25

Chi phí quảng cáo bình quân một doanh nghiệp năm 2008 - 2010

79

3.26

Tỷ lệ hoa hồng của đại lý phân theo quy mô doanh nghiệp

80


viii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Tên hình

TT

Trang

1.1

Sơ đồ mô hình giai đoạn của chiến lược

8

1.2

Sơ đồ hệ thống thứ bậc các mục tiêu trong DN

9

1.3

Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm

12

1.4
3.1
3.2
3.3
3.1

Sơ đồ Sự tích hợp các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược
kinh doanh
Biểu đồ phương thức thanh toán đối với viêc mua nguyên liệu
Biểu đồ tỷ lệ doanh thu giữa 2 loại thức ăn của các doanh nghiệp
nhỏ năm 2008 - 2010
Biểu đồ cơ cấu sản phẩm của các doanh nghiệp năm 2010
Sơ đồ hệ thống kênh phân phối sản phẩm thức ăn chăn nuôi của
doanh nghiệp

16
62
68
70
76

3.2

Sơ đồ xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

84

3.3

Sơ đồ nghiên cứu và phát triển sản phẩm

85


1

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong nền kinh tế thị trường với xu hướng hội nhập hiện nay, mối quan tâm
hàng đầu của các nhà lãnh đạo DN là duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của
sản phẩm, duy trì và mở rộng thị phần. Để thực hiện được các việc này thành công,
thì người điều hành DN phải giỏi về quản trị DN, nhà quản trị DN phải thực hiện
nhiệm vụ là xây dựng chiến lược phát triển DN, phải nhạy bén với tính hiệu cuả thị
trường, phải kiểm soát được rủi ro, xác định được mô hình tổ chức, quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh cuả DN và điều hành mọi người thực hiện để đạt được
mục tiêu chiến lược cuả DN.
Trong những năm gần đây ngành chăn nuôi đang phát triển rất mạnh, đáp
ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước. Cùng với sự phát triển của ngành
chăn nuôi, là sự xuất hiện ngày càng nhiều các DN sản xuất TACN. Ngoài các DN
có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty liên doanh, các DN trong nước có quy mô
lớn còn có một bộ phận không nhỏ các công ty quy mô nhỏ cũng tham gia vào thị

trường này. Thị trường TACN hiện nay là một thị trường cạnh tranh hết sức khốc
liệt và gay gắt, đang hoạt động rất sôi động, lên xuống từng thời kỳ phụ thuộc sức
tiêu thụ TACN.
Tỉnh Hưng Yên là địa bàn có nhiều điều kiện thuận lợi cho sự hình thành
phát triển DN ngành chế biến TACN. Các DN trên địa bàn rất đa dạng có cả những
DN lớn, kinh nghiệm nhiều, nhưng cũng có cả những DN nhỏ, non trẻ. Áp lực cạnh
tranh trên thị trường ngày càng cao. Một bộ phận DN quy mô nhỏ vẫn tồn tại và
cùng tham gia vào thị trường TACN cùng các DN vừa và lớn. Để có thể tồn tại và
phát triển được các DN quy mô nhỏ cần có một chiến lược sản xuất kinh doanh hợp
lý nhằm chiếm “một chỗ” trong thị trường này. Xuất phát từ thực tế đó tôi chọn đề
tài: “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh của các DN
quy mô nhỏ ngành chế biến TACN trên địa bàn tỉnh Hưng Yên” để làm luận
văn thạc sỹ.


2

Mục tiêu nghiên cứu của luâ ̣n văn:
Trên cơ sở nghiên cứu chiế n lược sản xuấ t kinh doanh nhằm đưa ra một số
giải pháp hoàn thiện chiến lược SXKD của các DN quy mô nhỏ trong ngành chế
biến TACN trên địa bàn tỉnh Hưng Yên.
Nô ̣i dung của luâ ̣n văn bao gồ m 3 chương:
Chương 1: Tổ ng quan vấ n đề nghiên cứu
Chương 2: Mục tiêu, đố i tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kế t quả nghiên cứu


3

Chương 1.TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh
1.1.1. Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ
1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ
DN vừa và nhỏ là những DN có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay
doanh thu. DN vừa và nhỏ có thể chia thành ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là
DN siêu nhỏ (micro), DN nhỏ và DN vừa. Theo tiêu chí của Nhóm Ngân hàng Thế
giới, DN siêu nhỏ là DN có số lượng lao động dưới 10 người, DN nhỏ có số lượng
lao động từ 10 đến dưới 50 người, còn DN vừa có từ 50 đến 300 lao động. Ở mỗi
nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định DN vừa và nhỏ ở nước mình.
Bảng 1.1. Tiêu chí xác đinh
̣ doanh nghiêp̣ nhỏ và vừa
Quy mô

DN siêu
nhỏ

Khu vực

Số lao
động

Tổng
nguồn
vốn

Số lao
động

I. Nông, lâm
nghiệp và

thủy sản

10 người
trở xuống

20 tỷ
đồng trở
xuống

từ trên 10
người đến
200 người

từ trên 20 tỷ
đồng đến
100 tỷ đồng

từ trên 200
người đến
300 người

II. Công
nghiệp và
xây dựng

10 người
trở xuống

20 tỷ
đồng trở

xuống

từ trên 10
người đến
200 người

từ trên 20 tỷ
đồng đến
100 tỷ đồng

từ trên 200
người đến
300 người

III. Thương
mại và dịch
vụ

10 người
trở xuống

10 tỷ
đồng trở
xuống

từ trên 10
người đến
50 người

từ trên 10 tỷ

đồng đến 50
tỷ đồng

từ trên 50
người đến
100 người

DN nhỏ

DN vừa

Tổng nguồn
Số lao động
vốn

(Nguồ n: Điề u 3, Nghi ̣ đi ̣nh 56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009)
Theo tiêu chí xác đinh
̣ DN Nhỏ của Nghi ̣ đinh
̣ 56 NĐ-CP ngày 30/6/2009
của Chính phủ, qui định số lượng lao động trung bình hàng năm từ 10 người trở
xuống được coi là DN siêu nhỏ, từ 10 đến dưới 200 người lao động được coi là DN


4

nhỏ và từ 200 đến 300 người lao động thì được coi là DN vừa. [21]
DN đươ ̣c coi là có quy mô nhỏ và vừa nế u số vốn được xác định đến dưới 20
tỷ đồng (ngành thương mại dịch vụ, dưới 10 tỷ đồng); DN từ 20 đến 100 tỷ đồng
(ngành thương mại dịch vụ từ 10 đến 50 tỷ đồng). [21]
1.1.1.2. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ

Ở Việt Nam, cũng như nhiều nước khác trên thế giới, các DN vừa và nhỏ có
thể giữ những vai trò với mức độ khác nhau, song nhìn chung có một số vai trò
tương đồng như sau:
- Giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các DN vừa và nhỏ thường chiếm
tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số DN (Ở Việt Nam chỉ xét các DN có
đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%). Vì thế, đóng góp của họ vào tổng sản lượng và
tạo việc làm là rất đáng kể.
- Giữ vai trò ổn định nền kinh tế: ở phần lớn các nền kinh tế, các DN vừa và
nhỏ là những nhà thầu phụ cho các DN lớn. Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phụ tại
các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế, DN vừa và nhỏ được
ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế.
- Làm cho nền kinh tế năng động: vì DN vừa và nhỏ có quy mô nhỏ, nên dễ
điều chỉnh (xét về mặt lý thuyết) hoạt động.
- Tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: DN vừa và nhỏ
thường chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng để lắp ráp thành
một sản phẩm hoàn chỉnh.
- Là trụ cột của kinh tế địa phương: nếu như DN lớn thường đặt cơ sở ở
những trung tâm kinh tế của đất nước, thì DN vừa và nhỏ lại có mặt ở khắp các địa
phương và là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo
công ăn việc làm ở địa phương.
Do vài trò quan trọng của DN vừa và nhỏ, nhiều quốc gia đã chú trọng công
tác khuyến khích loại hình DN này phát triển. Các hỗ trợ mang tính thể chế để
khuyến khích bao gồm: các hỗ trợ nhằm tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi
(xây dựng và ban hành các luật về DN vừa và nhỏ, tạo thuận lợi trong cấp giấy


5

phép, cung cấp thông tin, v.v...), những hỗ trợ bồi dưỡng năng lực DN (đào tạo
nguồn lực quản lý, hỗ trợ về công nghệ, v.v...), và những hỗ trợ về tín dụng (thành

lập ngân hàng chuyên cho DN vừa và nhỏ vay, bảo lãnh tín dụng cho DN, thành lập
các công ty đầu tư mạo hiểm, v.v...), và những hỗ trợ khác (như mặt bằng kinh
doanh). [12]
1.1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp quy mô nhỏ
1.1.2.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để
chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có
thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để
đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các
cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
- Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến
lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục
tiêu một cách hiệu quả nhất. [12]
Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”. [2]
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh”. [3]
Qua các định nghĩa ở trên có thể hiểu chiến lược kinh doanh của DN là định
hướng hoạt động có mục tiêu của DN cho một thời kỳ nhất định và hệ thống chính
sách, biện pháp và trình tự thực hiện các mục tiêu đề ra trong hoạt động kinh doanh
của mình.


6

Vậy thuật ngữ chiến lược kinh doanh của DN bao gồm: Mục tiêu và phương
hướng của DN đảm bảo cho DN phát triển chắc trong một thời kỳ dài (từ 5 đến 10
năm). Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng như lĩnh vực kinh doanh, mặt
hàng kinh doanh, phát triển thị trường, lôi kéo khách hàng… mà chỉ có người chủ
sở hữu DN mới có quyền thay đổi những chiến lược.
1.1.2.2. Vai trò chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong DN đó là:
- Xác định tính đúng đắn và thực hiện tốt chiến lược đã đề ra: Trong hoạt
động kinh doanh, loại trừ các yếu tố may rủi, ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công
trong kinh doanh phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh
đã được vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó.
- Xác định đúng hướng đi là yếu tố cơ bản, quan trọng đảm bảo sự thành
công của DN. Hướng đi đúng sẽ khuyến khích các lãnh đạo và nhân viên làm tốt
phần việc của mình trong kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của DN.
- Tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh là biểu hiện mối quan hệ giữa sử
dụng các nguồn lực tài nguyên và mục tiêu của DN với thị trường. Trong điều kiện
kinh doanh biến đổi, cần nhanh chóng tìm ra các cơ hội tìm kiếm lợi nhuận.
- Giảm bớt rủi ro trong môi trường kinh doanh: Có chiến lược kinh doanh
đúng sẽ tạo cơ hội để các DN giảm thiểu các rủi ro trong kinh doanh. Việc phân
tích, dự báo chính xác các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai
sẽ tạo cơ hội cho DN nắm bắt tận dụng tốt các cơ hội, đồng thời có thể giảm bớt
các nguy cơ có liên quan đến điều kiện môi trường.
- Làm chủ được những thay đổi: Nhờ vận dụng kinh doanh theo chiến lược mà
các DN có thể thực thi các quyết định phù hợp với điều kiện môi trường. Mối quan hệ
giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của DN với một bên là các cơ hội
thị trường được thể hiện một cách khăng khít chặt chẽ trong suốt quá trình kinh
doanh của DN. Trên thế giới, chiến lược kinh doanh đã có từ lâu và được khẳng định.
Đó là quá trình phát triển tất yếu của quản trị chiến lược kinh doanh. [12]

7

1.1.2.3. Chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp quy mô nhỏ
Một trong những sai lầm lớn nhất của các DN nhỏ là cố gắng tiếp thị sản
phẩm hay dịch vụ của mình cho một thị trường đại chúng thay vì tập trung vào một
thị trường ngách.
Thị trường ngách là một nhóm khách hàng có nhu cầu về một sản phẩm hoặc
dịch vụ khá tương đồng nhau. Thị trường ngách thật ra là một phần nhỏ trong tổng
thị trường rộng lớn, với thị trường ngách thì DN dễ dàng xác định đối tượng khách
hàng mục tiêu hơn cũng như khả năng tiếp cận họ.
Thực tế đã chứng minh không ít DN nhỏ đã lụi bại khi chọn lựa thị trường
đại chúng để tiếp thị sản phẩm. Một số lý do chính để lý giải cho sự thất bại này là
chi phí tiếp thị của DN nhỏ quá thấp trong khi phải tiếp cận một đối tượng truyền
thông quá rộng vì vậy không có nhiều đối tượng khách hàng mục tiêu biết đến sản
phẩm. Kênh phân phối và lực lượng bán hàng cũng là một điểm yếu khác, với các
DN nhỏ thì uy tín với các nhà phân phối cũng như nguồn lực để đầu tư vào hệ thống
phân phối còn hạn chế vì vậy sự hiện diện sản phẩm sẽ thấp. Ngoài ra, một nguyên
nhân khách quan là khi chọn lựa thị trường đại chúng, DN phải chấp nhận sự cạnh
tranh gay gắt của các “đại gia” trong cũng như ngoài nước, vì đây là thị trường lớn
nên hầu hết các DN có tiềm lực sẽ nhảy vào và việc một DN nhỏ cạnh tranh với một
DN lớn chỉ như “trứng chọi với đá”.
Lựa chọn thị trường ngách là một quyết định phù hợp với các DN nhỏ.
Quyết định này càng phù hợp hơn trong những giai đoạn nền kinh tế đang gặp
nhiều khó khăn. Thị trường ngách sẽ giúp DN tiết kiệm rất nhiều chi phí truyền
thông quảng bá sản phẩm trong khi có thể gia tăng khả năng thành công với mức
độ rủi ro không cao. [14]
Theo lý thuyết về chiến lược cạnh tranh thì có 3 chiến lược chính đó là: (1)
dẫn đầu về chi phí, (2) khác biệt hóa, (3) chiến lược tập trung. Trong 3 chiến lược
này thì các DN nhỏ sẽ phù hợp nhất với chiến lược tập trung. Chiến lược thị trường

ngách là một loại “đặc biệt” của chiến lược tập trung.


8

Về chiến lược tập trung thì lại phân chia ra làm 2 chiến lược chính: (1) tập
trung chi phí, (2) tập trung khác biệt. Với các DN nhỏ thì chiến lược tập trung khác
biệt sẽ phù hợp hơn vì khả năng tiết kiệm chi phí sẽ không cao với một quy mô sản
xuất nhỏ. [14]
1.2. Quá trình hình thành xây dựng, thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp quy mô nhỏ
Quá trình hình thành xây dựng, thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh trải
qua 2 giai đoạn:
1.2.1. Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược
Nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm
hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội dung chủ yếu nghiên
cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong DN để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ
cũng như thách thức; hợp nhất, phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định
mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
Hình
thành
chiến
lược

Thực thi
chiến
lược

Nghiên cứu các
nhân tố bên

ngoài, bên trong;
xác định mặt
yếu, mặt mạnh,
thời cơ, nguy cơ
Soát xét lại tổ
chức, đề xuất các
chính sách cho
quá trình thực
hiện chiến lược

Hợp nhất
phân tích
tổng hợp

Xác định mục
tiêu, lựa chọn
và quyết định
chiến lược

Thiết lập mục
tiêu và giải pháp
trung hạn, hàng
năm

Phân phối các
nguồn lực tài
nguyên theo
các kế hoạch
đã xây dựng

Hình 1.1. Sơ đồ mô hình giai đoạn của chiến lược
1.2.2. Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược
Nội dung chủ yếu là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình
thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế
hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây
dựng. [1][3]


9

1.2.2.1. Mục tiêu kinh doanh
Mu ̣c tiêu là kế t quả mong muố n cuố i cùng của các cá nhân, nhóm hay toàn
bô ̣ tổ chức. Mu ̣c tiêu chỉ ra phương hướng cho tấ t cả các quyế t đinh
̣ quản tri ̣và hình
thành nên những tiêu chuẩ n đo lường cho viê ̣c thực hiê ̣n trong thực tế . Đố i với
doanh nghiê ̣p, ngoài mu ̣c tiêu kinh tế như: tố i đa hóa lơ ̣i nhuâ ̣n, phát triể n doanh
nghiê ̣p, sản xuấ t khố i lươ ̣ng hàng hóa/dich
̣ vu ̣ tố i đa để thỏa man
̃ nhu cầ u xã hô ̣i còn
các mu ̣c tiêu phi kinh tế như: mu ̣c tiêu xã hô ̣i, bảo vê ̣ môi trường, sử du ̣ng tiế t kiê ̣m
các nguồ n tài nguyên thiên nhiên, thâ ̣m chí là mu ̣c tiêu chiń h tri.̣
Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu trung hạn

Mục tiêu hàng năm
Bộ phận I

Nghiên cứu và
phát triển

Bộ phận II

Sản xuất

Marketing

Bộ phận …

Tài chính

Nhân lực

Hình 1.2. Sơ đồ hê ̣ thố ng thứ bậc các mục tiêu trong doanh nghiê ̣p
 Khi hoạch đi ̣nh mục tiêu của doanh nghiê ̣p cầ n lưu ý:
- Phân tích các yế u tố khách quan tác đô ̣ng lên tình hình kinh doanh
- Xác đinh
̣ số lươ ̣ng mu ̣c tiêu phù hơ ̣p với thời kỳ kinh doanh, phân tić h mố i
quan hê ̣ giữa các mu ̣c tiêu
- Đề ra thứ bâ ̣c cho các mu ̣c tiêu
- Xác đinh
̣ đúng các mu ̣c tiêu bao trùm, mu ̣c tiêu trung gian, mu ̣c tiêu điề u kiê ̣n
- Cu ̣ thể hoá các mu ̣c tiêu để dễ dàng so sánh và lựa cho ̣n


10

 Các mục tiêu cụ thể luôn phải đáp ứng tiêu chuẩn SMART:
-

Tính cụ thể: một mục tiêu cụ thể, không phải là quá chung chung;

- Đo lường được: Một mục tiêu phải có sự thay đổi có thể nhìn được, ví dụ
như tăng 10% doanh thu bán hàng;
- Có thể đạt được: Mặc dù mục tiêu không được quá dễ, nhưng cũng không
thể quá khó đến mức không thể đạt được;
- Tính hiện thực: Mục tiêu không thể là giấc mơ; DN của bạn cần phải có khả
năng đạt được mục tiêu;
- Giới hạn thời gian: Cần phải lên kế hoạch để mục tiêu có thể đạt được vào
một ngày chính xác. [1][3]
1.2.2.2. Các chiến lược chức năng
Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của DN. Các
chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các
kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường.
a. Chiến lược marketing:
Chiến lược Marketing là cách mà DN thực hiện để đạt được mục tiêu
Marketing và thường liên quan đến 4P. Cụ thể là:
- Product (Sản phẩm): Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình đó
là khối lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của
đơn vị. Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp
khách sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng.
- Price (Giá cả): Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm
hay dịch vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị
phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của
khách hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không
những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà
cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận.
Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định
về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,...

11

- Place (Phân phối): Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được
mua. Nó thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa
hàng vật lý cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi
và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng
nhất của bất kỳ kế hoạch marketing nào.
- Promotions (Hỗ trợ bán hàng): Hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động
nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn
tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này
bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên
truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim
ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo
công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết,
bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà,
gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng… [12]
Tuỳ vào tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một hay nhiều
yếu tố để thực hiện chiến lược thị trường. Đối với ngành dịch vụ họ đã phát triển
thêm con người (people), quy trình (process) và chứng minh cụ thể (physical
evidence) thành 7P. [6]
Trong chiến lược marketing thì cần chú trọng vào:
 Chiến lược sản phẩm
Có rất nhiều cách phân loại sản phẩm khác nhau nhưng nhìn chung mỗi loại
sản phẩm đòi hỏi phải có một chiến lược marketing phù hợp. Tuy vậy, một chiến
lược marketing thích hợp với từng loại sản phẩm khác nhau lại phải căn cứ vào chu
kỳ sống của sản phẩm trên thị trường.
“Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian được tính từ khi sản phẩm
được tung ra thị trường cho đến khi nó phải rút lui khỏi thị trường”. [5]
Chu kỳ sống của sản phẩm bao gồm 4 giai đoạn: Giai đoạn thâm nhập thị

trường, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn chín muồi và giai đoạn bão hòa và tàn lụi.


12

Mức tiêu thụ
và lợi nhuận

Giai đoạn
thâm nhập
thị trường

Giai đoạn
tăng trưởng

Giai đoạn
chín muồi

Giai đoạn
bão hòa và
tàn lụi

Mức tiêu thụ

Lợi nhuận

Thời gian

Hình 1.3. Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm
 Giai đoạn thâm nhập thị trường: Có đặc điểm là sản phẩm mới thâm nhập thị

trường, khách hàng thực tế ít, tăng chậm do chưa nhiều người biết đến, hoặc họ vẫn
chưa từ bỏ thói quen tiêu dùng sản phẩm cũ, doanh thu thấp, chi phí kinh doanh và giá
thành đơn vị sản phẩm cao nên trong giai đoạn này DN không có lãi hoặc phải chịu lỗ.
Nghiên cứu giai đoạn này giúp DN biết được lúc nào nên thâm nhập tiếp và lúc nào
nên chấm dứt xâm nhập và thời điểm thích hợp để loại bỏ sản phẩm.
 Giai đoạn tăng trưởng: Đặc điểm là doanh thu và lợi nhuận lớn, thị trường
xuất hiện cạnh tranh và cường độ cạnh tranh tăng dần.
 Giai đoạn chín muồi: Sản phẩm đã trở thành quen thuộc trên thị trường, khối
lượng hàng hóa tiêu thụ và doanh thu đạt tối đa, tuy nhiên mức tăng trưởng chậm.
Ở giai đoạn này thì DN cố gắng duy trì sức tiêu thụ thị trường hiện có, hoàn
thiện đặc tính sản phẩm, ổn định chủng loại sản phẩm đồng thời có thể loại trừ dần
những sản phẩm kinh doanh không hiệu quả hoặc có ảnh hưởng không tốt đến sản
phẩm chủ đạo.
 Giai đoạn bão hòa và tàn lụi: Số lượng tiêu thụ chững lại và giảm, cạnh
tranh quyết liệt hơn. Ở giai đoạn này DN cần phân tích tình thế để có chiến lược rút
lui đúng lúc, tránh tổn thất cho DN. DN cũng có thể tung ra sản phẩm mới thay thế
để duy trì khả năng kinh doanh trên thị trường. [5]


13

Như vậy, chiến lược sản phẩm bao gồm các quyết định liên quan đến sản
phẩm, như quyết định về chất lượng, bao gói, nhãn hiệu, chủng loại và quyết định
sản phẩm mới. Việc triển khai đồng bộ và hữu hiệu các quyết định này sẽ tăng
cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm và đảm bảo sự thành công của nó trên thị
trường. Thực tế có ba kiểu cạnh tranh thường được các nhà kinh doanh sử dụng là
cạnh tranh bằng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá cả và cạnh tranh bằng các yếu tố
khác. Trong ba loại đó, sản phẩm là vũ khí cạnh tranh cơ bản và lâu bền nhất. [6]
 Chiến lược giá cả hàng hoá
Giá cả là một công cụ marketing quan trọng để DN tác động đến thị trường.

Trong các quyết định giá có ba vấn đề lớn được đặt ra là định giá hàng bán, ứng xử
về giá phù hợp với điều kiện các cơ hội thị trường và đối sách của DN trong cạnh
tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Trong các vấn đề trên định giá là vấn đề cơ bản và quan trọng nhất. Định giá
có thể thực hiện khi DN lần đầu tiên tung sản phẩm vào thị trường hoặc đưa sản
phẩm hiện có vào một thị trường mới hoặc một kênh phân phối mới. Mỗi sự thay
đổi giá của đối thủ cạnh tranh cũng đòi hỏi DN xác định lại giá một cách thường
xuyên. Như vậy, định giá vừa là vấn đề chiến lược vừa là vấn đề thường nhật của
DN. Thông qua đó, DN sử dụng giá một cách linh hoạt để tác động vào thị
trường.[5]
 Chiến lược phân phối
Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ các nhà sản
xuất đến người tiêu dùng nhờ đó mà khắc phục được những khoảng cách dài về thời
gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá hay dịch vụ với người tiêu dùng
muốn sử dụng chúng.
Có nhiều loại kênh phân phối khác nhau tuỳ thuộc vào số lượng các khâu
trung gian và phương thức phân phối.
* Kênh phân phối trực tiếp: Đây là loại kênh phân phối mà qua đó nguời sản
xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kì một trung gian
nào. Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của DN không bị chia sẻ cho các trung


14

gian khác, mặt khác DN có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do vậy có thể
nắm bắt được chính xác nhu cầu của người tiêu dùng.
Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

* Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc
nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu dùng. Nó có thể được dùng
như một cách phân phối chính yếu, hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực
tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp
khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường,
hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản
xuất, phân phối, san sẻ rủi ro,....

Nhà sản xuất

Trung gian

Người tiêu dùng

* Kênh hỗn hợp: Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi DN sử dụng
nhiều loại kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực
thị trường khác nhau.Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hòa
hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị
trường cụ thể. [5]

Nhà sản xuất

Trung gian

Nguời tiêu dùng

 Chiến lược xúc tiến yểm trợ
Chiến lược xúc tiếm yểm trợ bao gồm mọi hoạt động và giải pháp nhằm đề
ra và thực hiện các chiến lược, chiến thuật xúc tiến yểm trợ nhằm thúc đẩy bán hàng
và nâng cao uy tín của nhà kinh doanh trên thị trường. Xúc tiến yểm trợ bao gồm

bốn yếu tố mà chúng phải được kết hợp với nhau để tạo nên chiến lược xúc tiến


15

yểm trợ chung. Bốn yếu tố đó là: Quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quan hệ công
chúng và dịch vụ bán hàng.
b. Chiến lược nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố trung tâm kết hợp các nguồn lực khác trong quá
trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, mục tiêu của chiến lược nhân lực là đảm bảo sử
dụng có hiệu quả tốt nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân
lực trên thị trường lao động. Chiến lược nguồn nhân lực cũng đảm bảo điều kiện
nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát trong một
thời kỳ chiến lược nhất định của DN.
Thực tế rất nhiều DN coi trọng nguồn nhân lực, tuy vậy họ không biết nên
tiến hành các hoạt động đối với nguồn nhân lực này như thế nào. Trong nhiều DN
có khuynh hướng tuyển dụng con em nhân viên công ty và xem đó như là hình thức
động viên họ. Rõ ràng, các DN rất cần một cách tiếp cận mới hơn về nguồn nhân
lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò của nguồn nhân lực và tìm mọi cách gia tăng
sự phù hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược công ty.
Một dạng chiến lược phổ biến là chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi thế
cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí của tổ chức
thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo
giá cao.
Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra
các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm
cho người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho các thị trường có
độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.
Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với
nó, vì nếu không có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của

mình. [12]