Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại khách sạn la résidence hotel sapa huế (tt)

MỤC LỤC
Trang
PHẦN A. ĐẶT VẤN ĐỀ.............................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................1
2. Mục tiêu và đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................1
3. Phương pháp nghiên cứu .......................................................2
PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU.......................................3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...3
1.1. Khái niệm về người lao động và nguồn nhân lực ................3
1.2. Lý thuyết về sự hài lòng và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên .............................................................3
1.3. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc...........................3
1.4. Mô hình lý thuyết của đề tài ...............................................3
1.5. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố ............3
CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN LA RÉSIDENCE HOTEL
& SPA - HUẾ ..............................................................................6
A. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN LA RÉSIDENCE HOTEL
& SPA - HUẾ ......................................................................6
B. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TẠI CƠ SỞ................................6
3.1. Thông tin mẫu điều tra .......................................................6
3.2. Đánh giá của nhân viên về công việc ..................................8
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ......................21
1. Nhóm giải pháp nâng cao sự hài lòng về chế độ đãi ngộ ......21
2. Nhóm giải pháp về điều kiện, phương tiện hỗ trợ thực hiện công việc.21
3. Nhóm giải pháp về chính sách đào tạo, huấn luyện và thăng tiến21
4. Nhóm giải pháp về nội dung công việc được bố trí ..............22
5. Nhóm giải pháp về văn hóa tổ chức.....................................22
PHẦN III. KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ.....................................24
1. Hạn chế của đề tài ...............................................................24
2. Kiến nghị ............................................................................24

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................26


PHẦN A. ĐẶT VẤN ĐỀ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lý do chọn đề tài
Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh
giá sự thành công của doanh nghiệp. Một khi nhân viên cảm thấy hài
lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức.
Mặt khác, nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên sẽ duy trì sự ổn
định của nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất
kinh doanh. Vì vậy với bất kỳ một doanh nghiệp nào, con người vừa là
chủ thể vừa là đối tượng của sự thịnh vượng và là một trong những yếu
tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Con người đã cống hiến những
sản phẩm vật chất và tinh thần của mình để góp phần cho sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó, việc mang lại sự hài lòng cho
nhân viên càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn là yếu tố
chính giữ chân người lao động có tay nghề cao.
Đề tài "Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên
tại khách sạn La Résidence Hotel & Spa- Huế" được lựa chọn
nhằm nghiên cứu, phân tích, đo lường, đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên tại khách sạn với công việc hiện tại đồng thời đưa ra những
giải pháp mới hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong tương lai.
Bố cục của đề tài chia làm 3 phần chính sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
 Chương 2: Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân
viên tại khách sạn La Résidence Hotel & Spa - Huế
 Chương 3: Các phương pháp đề xuất

Với điều kiện có hạn về thời gian, đề tài chỉ đưa ra một số giải
pháp tình thế góp phần cải thiện tình hình quản trị nhân lực tại khách
sạn nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
2. Mục tiêu và đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa lý luận các mô hình về sự hài lòng của người lao
động đồng thời đo lường, xác định thứ tự ưu tiên của các nhân tố,
đánh giá thực trạng về mức độ hài lòng của nhân viên trong thời gian
qua. Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị ở
khách sạn trong thời gian tới.
b. Đối tượng nghiên cứu
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn La
Résidence.

TIẾNG VIỆT
1. Trần Kim Dung (2003), đánh giá trình độ quản lý nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh.
2. Bùi Văn Chiêm (2012), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại
học Huế
3. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), phân tích dữ
liệu nghiên cứu SPSS, NXB Thống Kê.
4. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), thống kê ứng
dụng trong kinh tế - xã hội, NXB thống kê.
5. Nguyễn Đức Thọ (2008), nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp,
NXB Văn hóa - thông tin.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  1

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  26

TIẾNG ANH
6. Adam (1963), Equity Theory
http:// www.Businessball.com/adamsequitytheory.htm
7. Edwin Locke (1976), the nature and causes of job satisfaction.
In MD Dunnett (Ed), Handbook of Industrial and Organization
Psychology.
8. Hackman & Oldham (1975), a new strategy for job Enrichment
/>9. Herzberg (1959), Tow factor theory: Motivation Factor, Hygiene
Factor
10. Kreitner & Kinicki (2007), Organization Behavior. McCraw
11. Tom W. Smith (2007), Job satisfaction in the United States,
NORC/ University of Chicago, USA.
12. Vroom, V.H (1964), Work and Motivation, John Willey< New
york, NY USA
WEBSITE
13. www.tailieu.vn


 Cần xác định chiến lược đào tạo và chiến lược phát triển; từ
đó xác định phân loại nhu cầu đào tạo, các chuẩn mực, phương
hướng theo từng vị trí công việc, một vị trí công việc cần những kiến
thức, kế hoạch đào tạo hợp lý.
 Phải có những chính sách khuyến khích nhân viên tự học để
nâng cao trình độ, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm và tính
tự giác của mỗi cá nhân trong khách sạn. Để làm được điều này Ban
Giám Đốc và cán bộ lãnh đạo trong khách sạn cần phải gương mẫu,
thể hiện khả năng lãnh đạo và chuyên môn, thể hiện tính tập trung
dân chủ trong phong cách lãnh đạo.
 Cần có các cuộc đối thoại trực tiếp chính thức giữa phòng

hành chính tổ chức. Công đoàn - nơi giải quyết các vấn đề nhân sự và
nhân viên để giải quyết các thắc mắc, ý kiến của nhân viên từ đó hạn
chế sự bất mãn của họ.
 Cải cách hành chính: Đơn giản hóa hệ thống quản lý, đơn giản
hóa các thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt cần được thực hiện
nhanh gọn hơn, giảm thiểu thời gian chờ đợi của người lao động.
- Đối với quản lý
 Phải tạo được sự tin tưởng, nể trọng từ nhân viên. Muốn như
vậy nhà lãnh đạo phải không ngừng hoàn thiện năng lực chuyên môn,
không ngừng học hỏi, trang bị cho mình những kỹ năng cần thiết như
kỹ năng khuyến khích, động viên nhân viên, kỹ năng lắng nghe xử lý
tình huống khi nhân viên có sai phạm.
 Cần quan tâm hơn đến môi trường làm việc của nhân viên bởi
môi trường làm việc tốt thì người lao động mới đủ sức khỏe để phát
huy được khả năng của mình.
 Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh: mỗi nhân viên đều
mong muốn được đánh giá công bằng và công nhận đóng góp của
mình cho tổ chức. Vì vậy ngoài cơ chế đánh giá công việc hợp lý là
chưa đủ mà thái độ công bằng khách quan của cấp trên cũng là yếu tố
quan trọng nhằm tạo ra sự hợp tác, hòa đồng, cùng cạnh tranh để phát
triển trong nhân viên.

c. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và
thực tiễn về sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại khách sạn
La Résidence - Huế.
- Về không gian: Khách sạn La Résidence - Huế
- Về thời gian: Thời gian tiến hành nghiên cứu: 2/2013 - 5/2013.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu của đề tài, các phương pháp nghiên

cứu sẽ được sử dụng bao gồm:
- Nghiên cứu định tính: thảo luận với nhân viên cùng với nền
tảng nghiên cứu trước đây để xây dựng và phát triển các biến nghiên
cứu trong khái niệm hoặc thang đo lường phù hợp với đặc điểm thỏa
mãn của người lao động. Từ đó hình thành bảng hỏi.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua số liệu thu
thập được từ phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp trên bảng hỏi đã xây
dựng nhằm đánh giá bằng thang đo lường, kiểm định mô hình lý
thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố và sự hài lòng của người lao
động đối với doanh nghiệp.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  25

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  2


PHẦN II
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

PHẦN III
KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm về người lao động và nguồn nhân lực
1.2. Lý thuyết về sự hài lòng và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên
1.3. Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
1.4. Mô hình lý thuyết của đề tài
1.5. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố

Từ cơ sở các học thuyết các nhà nghiên cứu liên quan và mô
hình JDI của Smith và các đồng nghiệp tôi thấy mô hình này phù hợp
để áp dụng cho đề tài tại khách sạn. Mô hình nghiên cứu bao gồm có:
- Chính sách đãi ngộ
- Phương tiện, điều kiện làm việc
- Cơ hội đào tạo, thăng tiến
- Nội dung công việc được bố trí
- Văn hóa tổ chức
Năm biến độc lập trên được lấy từ chỉ số mô tả công việc JDI
của Smith et al mặc dù tên gọi không hoàn toàn giống nhau nhưng
nội dung là khá tương đồng. việc đặt tên lại cho các nhân tố này dựa
trên tính tổng quát của nó và phù hợp hơn với điều kiện không gian
và thời gian của quá trình nghiên cứu. Các nhân tố và các biến lấy ra
từ chỉ số JDI nhưng nội dung của nhân tố này cũng như các khía cạnh
cấu thành nên nó sẽ được xem xét dựa trên các định nghĩa về chính
nhân tố đó và các nghiên cứu có liên quan. Đây chính là cơ sở để xây
dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong bảng hỏi nghiên
cứu của đề tài này.
1.5.1. Định nghĩa các nhân tố
Định nghĩa các nhân tố sau được lấy từ từ điển Oxford Avance
Learner’s Dictionary (2000) và từ điển Oxford Dictionary Of
Business English (1998).
Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực,
quốc gia…có được từ việc làm, đầu tư, kinh doanh. Trong ngữ nghĩa
của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được
từ doanh nghiệp.

Với kết quả nghiên cứu cho thấy thì kết quả hài lòng của nhân
viên tại khách sạn đang còn ở mức trung bình, do đó khách sạn cần
phải tập trung cao vào những vấn đề như lương, thưởng, mối quan hệ

và nhất là sự công bằng trong tổ chức. Bên cạnh đó cần hoàn thiện
hơn nữa công việc và môi trường làm việc tại khách sạn để mang lại
sự hài lòng cho nhân viên và dể duy trì đội ngũ đóng góp chung vào
sự phát triển của khách sạn.
1. Hạn chế của đề tài:
- Với điều kiện có hạn về thời gian, đề tài chỉ đưa ra một số giải
pháp tình thế góp phần cải thiện tình hình quản trị nhân lực tại khách
sạn nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
- Nghiên cứu chưa xét đến ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài
khác (văn hóa, xã hội, gia đình, tính cách...) ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên.
- Nghiên cứ sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn
với số lượng mẫu là 95 được phát ngẫu nhiên là tương đối phù hợp,
Tuy nhiên do những yếu tố khách quan về thời gian và nguồn lực nên
đề tài này chỉ có thể đạt số lượng mẫu như vậy.
- Cần có những nghiên cứu mở rộng hơn.
2. Kiến nghị
- Đối với ban giám đốc khách sạn
 Khách sạn nên thường xuyên so sánh mức trả lương trong khách
sạn với các khách sạn khác. Điều này giúp nhân viên an tâm rằng mức
lương đã được trả cạnh tranh, thể hiện sự tôn trọng vào khả năng và
những đóng góp của nhân viên cho công việc kinh doanh của công ty.
 Khách sạn cần tiếp tục chăm lo nhiều hơn đến đời sống tinh
thần của người lao động, tổ chức các hoạt động vui chơi, nghỉ mát
tập thể thu hút người lao động trong toàn khách sạn tham gia, tạo cơ
hội để giao lưu nhiều hơn giữa nhân viên các bộ phận, gắn kết mọi
người trong một môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh.
 Ban lãnh đạo cần có biện pháp tạo cho người lao động một
điều kiện làm việc tốt nhất có thể vì điều kiện làm việc thuận lợi sẽ
giúp nhân viên thuận lợi hơn trong công việc: cải thiện điều kiện,

phương tiện hỗ trợ công việc, đổi mới, nâng cấp các trang thiết bị đã
hư hỏng.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  3

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  24


- Các cán bộ quản lý trực tiếp phải cần quan tâm và chia sẻ với
nhân viên những vấn đề cá nhân.
- Tạo ra bầu không khí thân thiện với nhân viên đồng thời cần
quan tâm và lắng nghe nhân viên có thể phản ánh những ý kiến của
bản thân cũng như khuyến khích những ý kiến đóng góp cho công
việc.
- Tổ chức các buổi liên hoan, gặp mặt từ đó tạo ra sự gần gũi,
thân thiết giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với lãnh đạo.
- Tổ chức hệ thống thông tin nội bộ thật tốt để nhận được thông
tin một cách khách quan nhất từ phía người lao động.

Phúc lợi (Benefit):là những lợi ích mà người lao động có được
ngoài khoản tiền lương mà người đó có được. Theo Artz (2008) phúc
lợi có vau trò quan trọng và có sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc nó vừa là bộ phận cấu thành nên thì lao và đôi lúc còn có
tác dụng thay thế tiền lương. Ở Việt Nam, các khảo phúc lợi mà
người lao động quan tâm nhiều chủ yêu là các khoản bảo hiểm xã
hội, bỏa hiểm thân thể, y tế, nghỉ lễ, nghỉ bệnh….
Điều kiện làm việc (Working Condition): là tình trạng nơi mà
người lao động làm việc. Đối với đề tài nghiên cứu này là các nhân tố
tạo nên sự tiện lợi cho người lao động khi làm việc, bào gồm trang
thiết bị, không gian làm việc, thiết bị hỗ trợ…

Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết
để thực hiện một công việc cụ thể.
Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công
việc quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được
gộp chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối
cùng là thăng tiến hoặc nâng cao kỹ năng làm việc.
Nội dung công việc (Job Characteristics: theo như G.Oldman
(1974) thì một công việc mang đến sự hài lòng cho nhân viên nếu
thỏa mãn những đặc điểm sau: sử dụng phù hợp các kỹ năng, hiểu rõ
quyền và nghĩa vụ của bản thân, hứng thú khi làm việc….
1.5.2. Mô hình nghiên cứu
Chính sách đãi ngộ

Điều kiện,
phương tiện hỗ trợ
Chính sách đào tạo,
huấn luyện và cơ hội
thăng tiến

Sự
hài
lòng
đối
với
công
việc

Các đặc điểm
cá nhân:
Giới tính

Độ tuổi
Bộ phận
Vị trí làm việc
Trình độ
Thâm niên
Mức lương

Nội dung công việc
được bố trí
Văn hóa tổ chức

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  23

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  4


Từ các định nghĩa về các nhân tố sự thỏa mãn công việc ở trên,
các chỉ số đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như bảng sau:
Bảng 1: Tiêu chí đánh giá trong các thang đo nhân tố
Thang đo nhân tố
Ký hiệu Biến
1. Chính sách đãi ngộ của khách sạn
CSĐN
X1
Mức lương hiện tại phù hợp
CSĐN1 X11
Mức lương tương xứng
CSĐN2 X12
Hài lòng với chế độ tăng lương
CSĐN3 X13

Chế độ xét thưởng phù hợp
CSĐN4 X14
Tiền lương được trả đúng kỳ hạn
CSĐN5 X15
Ban lãnh đạo quan tâm
CSĐN6 X16
2. Điều kiện, phương tiện hỗ trợ công việc
ĐKLV
X2
Hài lòng với điều kiện làm việc
ĐKLV1 X21
Có hệ thống trang thiết bị hỗ trợ đầy đủ
ĐKLV2 X22
Không gian làm việc thuận lợi
ĐKLV3 X23
Có mọi thiết bị hỗ trợ công việc
ĐKLV4 X24
Không cần tăng cường thiết bị hỗ trợ
ĐKLV5 X25
3. Chính sách đào tạo, huấn luyện, thăng tiến
CSĐT
X3
Đã từng tham gia đào tạo tại công ty
CSĐT1 X31
Có chương trình đào tạo riêng
CSĐT2 X32
Hài lòng với chương trình đào tạo
CSĐT3 X33
Thu nhận kiến thức hữu ích
CSĐT4 X34

Quản lý trực tiếp hướng dẫn công việc
CSĐT5 X35
Có khả năng thăng tiến tại công ty
CSĐT6 X36
4. Nội dung công việc được bố trí
NDCV
X4
Hài lòng với công việc được bố trí
NDCV1 X41
Hiểu trách nhiệm, vai trò của mình
NDCV2 X42
Công việc phù hợp với chuyên môn
NDCV3 X43
Công việc phù hợp với sức khỏe
NDCV4 X44
Ảnh hưởng của tính thời vụ
NDCV5 X45
Hứng thú khi làm việc
NDCV6 X46

- Xây dựng chuỗi đào tạo ngay từ quá trình tuyển dụng và cần áp
dụng các khóa đào tạo ngắn hạn tổ chức vào những tháng thấp điểm.
- Hỗ trợ cho nhân viên các khoản phụ cấp trong những tháng
học việc.
- Bố trí thời gian hợp lý cho các khóa học tiếng anh, đồng thời
phân chia cụ thể lịch học áp dụng với các đối tượng khác nhau.
- Có kế hoạch quy hoạch và đào tạo đội ngũ kế thừa để bổ sung và
đội ngũ quản lý thay cho cán bộ đã lớn tuổi, cán bộ đã đến tuổi về hưu.
- Đối với những nhân viên có thành tích, kết quả công việc tốt,
cần có kế hoạch cử đi đào tạo phát triển kĩ năng để xem như thưởng

cho kết quả công việc của họ.
- Thi nâng bậc nghề và bậc lương 1 năm/lần thay thế cho chính
sách 2 năm/lần để khuyến khích nhân viên nâng cao tay nghề.
4. Nhóm giải pháp về nội dung công việc được bố trí
 Giải pháp chung: Tăng cường các hoạt động tuyên truyền nâng
cao nhận thức nghề nghiệp cho đội ngũ lao động, phân tích những ưu
thế và những khó khăn thử thách về đặc điểm công việc trong khách
sạn nhất là đối với những lao động chưa được đào tạo. Từ đó tạo cho
họ sự hiểu biết về nghề nghiệp của mình, chuẩn bị một tâm lý trước
những áp lực lớn trong công việc, tránh được việc sốc tâm lý hay
stress do không có sự chuẩn bị tâm lý trước cho một công việc đòi
hỏi sự dẻo dai về sức khỏe, tinh thần. Chú trọng đến việc nâng cao
khả năng chủ động giải quyết vấn đề gặp phải khi phục vụ của nhân
viên, đặc biệt là những nhân viên phục vụ trực tiếp. Có hoạt động
trao quyền cho họ để họ chủ động hơn trong việc xử lý tình huống
trong quá trình thực hiện công việc.
 Giải pháp cụ thể:
- Có chế độ phân công giảm nhẹ công việc cho nhân viên nữ
đang trong thời kỳ thai sản một cách rõ ràng và chính sách này cần
được quy định chính thức rõ ràng trong chính sách nhân sự của khách
sạn và phổ biến trong phạm vi toàn thể công nhân viên.
- Hoàn thiện cơ chế đánh giá kết quả công việc sao cho công
bằng hợp lý
- Cần có sự luân chuyển nhân viên thường xuyên giữa các tổ của
tất cả các bộ phận.
5. Nhóm giải pháp về văn hóa tổ chức
- Tăng cường các biện pháp thông gió tại khu vực phòng rửa,
giảm tiếng ồn tại các khu vự máy móc

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  5

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  22


CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT
Hiện nay, với vị thế là một trong những khách sạn thu hút được
nhiều sự quan tâm của du khách trong và ngoài nước và là một khách
sạn có tính cạnh tranh cao trong địa bàn. Khách sạn La Résidence
đang sỡ hữu một nguồn nhân lực có chất lượng cao. Tuy nhiên, chính
những tiêu chuẩn mà khách sạn đặt ra lại chính là những hạn chế gặp
phải trong việc xây dựng và thay thế nguồn lực khi cần thiết. Chính
vì vậy cần có những giải pháp nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đảm
bảo và lâu dài. Dưới đây là những giải pháp được đề xuất trong quá
trình nghiên cứu.
1. Nhóm giải pháp nâng cao sự hài lòng về chế độ đãi ngộ
 Giải pháp chung: Sự khen thưởng đúng việc, đúng lúc, đúng
người và nên kết hợp hài hòa giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần.
Phải phát triển song song đãi ngộ tinh thần và đãi ngộ về vật chất.
 Giải pháp cụ thể:
- Duy trì tháng lương 13 trong những dịp tết dương lịch, đồng
thời thay thế thời gian nghỉ bù (2 ngày nghỉ bù/ 1 ngày lễ) cho nhân
viên bằng các khoản tăng lương hoặc phụ cấp đặc biệt hoặc chuyển
giao thêm khoản tiền lương tăng ca.
- Có thêm các khoản khích lệ vào các tháng cao điểm và duy trì
các khoản thưởng nóng để kích thích và tăng động lực phục vụ của
nhân viên
- Bên cạnh bảo hiểm y tế, nên đưa ra bảo hiểm nhân thọ hay các
khaorn bảo hiểm thân nhân dành cho gia đình của người lao động khi
người lao động qua đời.

2. Nhóm giải pháp về điều kiện, phương tiện hỗ trợ thực hiện
công việc
 Giải pháp chung: “cơ giới hóa” công việc
 Giải pháp cụ thể:
- Tăng cường thêm các trang thiết bị hiện đại
- Thay mới các dụng cụ lao động, xe đẩy vận chuyển và các
dụng cụ hóa chất làm việc của các bộ phận.
3. Nhóm giải pháp về chính sách đào tạo, huấn luyện và thăng tiến
 Giải pháp chung: Tuyển dụng khắt khe
 Giải pháp cụ thể:
Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  21

Quản lý cung cấp thông tinn đầy đủ
Biết gặp người nào khi có thắc mắc
Thoải mái với sự giám sát của lãnh đạo
Cơ chế đánh giá công việc công bằng
Công việc vượt quá khả năng
5.Văn hóa tổ chức
Hài lòng với môi trường làm việc
Môi trường làm việc của khách sạn tốt hơn
những khách sạn khác
Môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh
Nhân viên đoàn kết, hợp tác tốt
Trao đổi thông tin giữa nhân viên dễ dàng
Quan hệ cấp trên, cấp dưới tốt
Quản lý hiểu được khó khăn
Lãnh đạo đối xử công bằng, khách quan
Lãnh đạo lắng nghe và tôn trọng ý kiến nhân viên

NDCV7

NDCV8
NDCV9
NDCV10
NDCV11
VHTC
VHTC1
VHTC2

X47
X48
X49
X410
X411
X5
X51
X52

VHTC3
VHTC4
VHTC5
VHTC6
VHTC7
VHTC8
VHTC9

X53
X54
X55
X56
X57

X58
X59

CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN LA RÉSIDENCE
HOTEL & SPA - HUẾ
A. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN LA RÉSIDENCE HOTEL &
SPA - HUẾ
2.1. Một số nét khái quát về khách sạn
2.1.1. Thông tin và vị trí
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.3. Các dịch vụ kinh doanh
2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận.
2.1.5. Tình hình lao động của khách sạn
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
2.1.7. Tình hình kinh doanh của khách sạn qua 3 năm 2010 - 2012
B. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TẠI CƠ SỞ
3.1. Thông tin mẫu điều tra
Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  6


3.1.1. Thông tin về phiếu điều tra
Số lượng mẫu điều tra: số phiếu phát ra là 95 phiếu, số phiếu thu
về là 95 phiếu. Tất cả các phiếu là phát ngẫu nhiên và được hướng
dẫn cách thực hiện nên số phiếu thu về đều hợp lệ.
Tỷ lệ phiếu điều tra được chia theo căn cứ về vị trí làm việc.
trong số liệu thực tế nhân viên khách sạn có 190 nhân viên trong đó
có 20 quản lý, 26 giám sát và 144 nhân viên. Số phiếu điều tra được
phát ra cho 50% số lượng nhân viên do đó có 10 quản lý, 13 giám sát,

72 nhân viên.
3.1.2. Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu
Các đối tượng điều tra có đặc điểm sau: (phụ lục 1).
- Về giới tính: Cho thấy rằng số lượng nhân viên nữ cao hơn
nhân viên nam (46,3% nam/ 53,7% nữ). Đây là nguyên nhân khách
quan tạo nên những chênh lệch trong mức độ đánh giá hài lòng của
các tiêu chí về sau.
- Về độ tuổi: Độ tuổi của người lao động của khách sạn là khá
trẻ tập trung chủ yếu nằm trong khoảng 23 - 39 tuổi chiếm 81,1%
tương đương 77 nhân viên.
- Bộ phận làm việc: Căn cứ vào cơ cấu phân bố công việc, số
lượng bảng hỏi được chia cho 10 bộ phận, với số phiếu điều tra được
phát ra tương ứng: lễ tân 10 phiếu chiếm 10.5%, buồng phòng 25 phiếu
chiếm 26.3%, nhà hàng 12 phiếu chiếm 12.6%, bảo vệ phát ra 5 phiếu
chiếm 5.3%, bảo trì 14 phiếu chiếm 14.7%, kế toán 6 phiếu chiếm
6.3%, nhân sự 2 phiếu chiếm 2.1%, bán hàng & Marketing 4 phiếu
chiếm 4.2%, bếp 13 phiếu chiếm 13.7%, spa 4 phiếu chiếm 4.2%.
- Vị trí làm việc: Số phiếu điều tra phát ra và thu về với tỷ lệ
giám sát văn phòng, giám sát bộ phận, nhân viên. Trong đó quản lý
phát ra 10 phiếu chiếm 10.5%, giám sát 13 phiếu chiếm 13.7%, nhân
viên 72 phiếu chiếm 75.8%.
- Về trình độ học vấn: Ở mức đại học có 18 phiếu chiếm 18.9%,
cao đẳng có 22 phiếu chiếm 23.2%, trung cấp có 32 phiếu chiếm
33.7%, sơ cấp có 10 phiếu chiếm 10.5%, lao động phổ thông có 13
phiếu chiếm 13.7%. Điều này cho thấy rằng tất cả nhân viên ở khách
sạn đều qua đào tạo ở các cơ sở đào tạo.
- Thâm niên công tác tại công ty: số liệu điều tra cho thấy, nhân
viên của khách sạn tuy có tuổi đời còn khá trẻ nhưng có thâm niên
công tác lâu năm, cụ thể 6 - 10 năm chiếm 67,9%

tra), tuy nhiên làm việc của nhân viên ở đây đều có thâm niên cao.
Chính vài vậy mà đối với những nhân viên trẻ, nhân viên thử việc thì
việc hòa nhập vào môi trường những người có thâm niên cao là tương
đối khó khăn, tuy nhiên khách sạn luôn cam kết và cố gắng xây dựng
một nền văn hóa tổ chức hoàn hảo, dễ dàng hội nhập.
- Đối với nhân tố vị trí làm việc đã tạo nên sự chênh lệch trong
tiêu chí quản lý hiểu rõ được khó khăn trong công việc, các nhà quản
lý cho rằng mình đã quan tâm và hiểu được nhân viên của mình cần
gì tuy nhiên sự nổ lực của các nhà quản lý vẫn chưa được nhân viên
nhận thức hết được. Do đó cần có những cuộc họp thường xuyên và
gần gũi hơn để nhân viên có thể chia sẽ và giảm đi khoảng cách giữa
quản lý và người lao động.
- Về trình độ, mức lương nhận được hàng tháng: có khoảng
cách ở tiêu chí lãnh đạo đối xử công bằng và khách quan. Theo đó
những nhân viên có trình độ cao và mức thu nhập cao đánh giá mức
độ công bằng cao hơn những nhân viên khác (phụ lục 7.7, 7.9). Một
số nhân viên lao động phổ thông ở những bộ phận như bảo vệ, bảo trì
hay PA, họ cảm thấy chưa được quan tâm đúng mức và đánh giá về
công việc chưa được khách quan. Công việc khá vất vả và thường
phải làm việc ngoài trời, chính vì vậy họ cần nhân được sự quan tâm
sâu sắc hơn nữa của ban lãnh đạo.
Tóm lại, kết quả nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của nhân viên
tại khách sạn đang còn ở mức trung bình, do đó khách sạn cần phải
tập trung cao vào những vấn đề như lương, thưởng, mối quan hệ và
nhất là sự công bằng trong tổ chức. Bên cạnh đó cần hoàn thiện hơn
nữa công việc và môi trường làm việc tại khách sạn để mang lại sự
hài lòng cho nhân viên và để duy trì đội ngũ đóng góp chung vào sự
phát triển của khách sạn.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  7

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  20


Bảng 11: phân tích mức độ hài lòng của nhân viên theo nhân tố
Chỉ Giới
Độ
Bộ
Vị
Trình Thâm Mức
tiêu tính
tuổi
phận
trí
độ
niên
lương
X52
*
ns
ns
ns
ns
ns
ns
X53
*
ns
ns
ns

ns
ns
ns
X54
ns
ns
*
ns
ns
**
ns
X55
ns
ns
ns
ns
ns
ns
ns
X56
*
ns
**
ns
ns
ns
ns
X57
ns
**

ns
***
ns
ns
**
X58
ns
ns
ns
ns
**
ns
ns
X59
ns
ns
ns
ns
ns
ns
ns
(Số liệu điều tra năm 2013)
- Giới tính: có sự chênh lệch ở các chỉ tiêu như môi trường làm
việc tốt hơn những nơi khác, môi trường làm việc sạch sẽ, vệ sinh và
mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tốt. Nữ giới có mức độ hài
lòng cao hơn nam giới. Và theo như phỏng vấn trực tiếp tai cơ sở,
hầu hết nữ giới đều đồng ý rằng, ban lãnh đạo đã biết quan tâm tới
các chính sách như thăm hỏi, động viên và các khoản phụ cấp đồng
thời họ nhận được sự quan tâm tương đối lớn từ cấp trên. Đây là một
dấu iệu đáng mừng và cần được duy trì.

- Độ tuổi: có sự chênh lệch trong chỉ tiêu quản lý hiểu được khó
khăn trong công việc. Theo đó, đối với những nhân viên có độ tuổi >
39 tuổi có mức độ hài lòng cao hơn rất nhiều so với các mức tuổi
khác. Nguyên nhân của sự chênh lệch này là do tính chất công việc
và cường độ làm việc cao để đảm bảo sự hoàn thành trong tiếp đón
khách hàng. Với khối lượng công việc lớn và mối liên hệ trong tiêu
chí về lương thưởng mà một số nhân viên vẫn có những phản hồi
tương đối chưa hài lòng đối với quản lý.
- Bộ phận làm việc và số năm làm việc đều có sự chênh lệch
trong tiêu chí nhân viên đoàn kết hợp tác tốt trong công việc (phụ lục
7.5. Kết quả điều tra cho thấy rằng ở một số các bộ phận có sự hợp tác
giữa các nhân viên chưa được cao và có nhiều ý kiến cho rằng cần áo
dụng việc phân ca luân chuyển người làm cũng thường xuyên. Đối với
thâm niên công tác cũng tạo ra khoảng khách tương tự này, theo đó các
nhân viên lâu năm có mức độ đánh gái về đồng nghiệp cao hơn những
nhân viên khác. Tuy rằng độ tuổi thống kê của nhân viên khách sạn ở
mức độ tương đối trẻ (như đã phân tích ở mực miêu tả đối tượng điều

- Về mức lương nhận được hàng tháng: Đa số người lao động
có thu nhập thấp, tập trung ở nhóm 2 - 3 triệu chiếm 57,9%. Đây là
nguyên nhân gây ra sai lệch trong quá trình đánh giá mức hài lòng
trong các tiêu chí về chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến.
3.2. Đánh giá của nhân viên về công việc
3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Crombach Alpha
Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ các biến
không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu.
Những biến số có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại.
Thang đo có hệ số Crombach Alpha từ 0,6 trở lên sẽ được sử dụng để
tiến hành phân tích.
Hệ số crombach’s

Items
N of Items
Alpha
Chính sách đãi ngộ
0.832
6

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  19

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  8

Điều kiện, phương tiện hỗ trợ

0.712

5

Chính sách đào tạo

0.680

6

Công việc được bố trí

0,782

11

Văn hóa tổ chức

0,836

9

Kết quả cho thấy hệ số Crombach Alpha của tất cả các biến tiêu
chí và biến tổng đều lớn hơn 0,6 thỏa mãn điều kiện. Trong đó có các
tiêu chí không thỏa mãn điều kiện nên bị loại và không đưa vào phân
tích kiểm định anova, bao gồm có:
Hệ số
Hệ số
tương quan
Crobach’s Alpha
biến tổng
0,867
0,177

Chỉ tiêu
Tiền lương được trả đúng hạn
Không cần tăng cường thiết bị, hỗ trợ

0,789

0,151

Có khả năng thăng tiến tại công ty

0,709

0,253

Ảnh hưởng của thời vụ

0,792

0,220

Gặp ai khi thắc mắc

0,784

0,227

Sự giám sát của lãnh đạo

0,796

0,172

Môi trường làm việc

0,860

0,089


Nhìn chung, đại đa số nhân viên đã đánh giá hài lòng đối với
chính sách đãi ngộ. Tuy nhiên còn một bộ phận nhỏ vẫn chưa thật sự
hài lòng về các tiêu chí mức lương, chế độ tăng lương và chế độ xét
thưởng. Trong đó:

- Với tiêu chí “mức lương hiện tại phù hợp với mong muốn”,
có đến 77,9% ý kiến nhân viên đánh giá bình thường đến hài lòng,
đạt điểm trung bình là 3,29. Điều này được lý giải bởi mức lương
khách sạn đủ để nhân viên chỉ trả và duy trì cuộ sống của mình tuy
nhiên vẫn còn có 22,1% không hài lòng do khách sạn không có chính
sách trả lương cho tăng ca.
- Với tiêu chí “hài lòng với chế độ tăng lương của khách sạn”
có độ đánh giá trung bình tương đối thấp là 3,08. Theo thống kê thu
được thì mỗi năm khách sạn tăng lương 100 ngàn/người/tháng. Có
nhiều ý kiến cho rằng mức tăng đó là tương đối thấp so với giá cả leo
thang và rất khó có thể duy trì cuộc sống đầy đủ và đảm bảo được
khiến nhân viên cảm thấy không hài lòng với chính sách tăng lương
của khách sạn.
- Với tiêu chí “chế độ xét thưởng phù hợp với mong muốn” có
trung bình mức đánh giá hài lòng là 3,42, có 13 nhân viên đánh giá
không đồng ý chiếm 13,7%, số nhân viên còn lại đánh giá từ mức độ

và thu nhập trung bình. Tuy nhiên khách sạn cần có những chính sách
cân bằng lại sự chênh lệch này để khuyến khích và sử dụng nó như là
đòn bẩy kinh tế kích thích sự hài lòng của nhân viên với công việc.
3.2.6. Đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng đối với văn hóa tổ chức
Bảng 10: Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa tổ chức
Mức độ hài lòng
Chỉ tiêu
Mean
1 2
3
4
5
SL 0 0 37 46 12

Môi trường làm việc
3,74
% 0 0 38,9 48,4 12,6
Môi trường làm việc tốt hơn SL 0 5 36 46 8
3,60
nơi khác
% 0 5,3 37,9 48,4 8,4
SL 0 0
9 40 46
Môi trường chung sạch sẽ
4,39
% 0 0 9,5 42,1 48,4
Nhân viên đoàn kết,
SL 0 0 18 60 17
3,99
hợp tác trong công việc
% 0 0 18,9 63,2 17,9
Qua trình trao đổi giữa
SL 0 0 30 56 9
3,78
nhân viên là tự do
% 0 0 31,6 58,9 9,5
SL 0 4 29 45 17
Quan hệ cấp trên, cấp dưới tốt
3,79
% 0 4,2 30,5 47,4 17,9
Quản lý hiểu được khó khăn SL 4 21 21 41 8 3,29
trong công việc
% 4,2 22,1 22,1 43,2 8,4
SL 0 12 24 39 20

Lãnh đạo đối xử công bằng
3,71
% 0 12,6 25,3 41,1 21,1
Lãnh đạo lắng nghe, tôn trọng SL 0 12 34 33 16
3,56
ý kiến
% 0 12,6 35,8 34,7 16,8
(Số liệu điều tra năm 2013)
Nhìn chung nhân viên của khách sạn đã đánh giá cao về văn hóa
của tổ chức. Tuy nhiên thấy rằng các nhà quản lí cần phải nỗ lực hơn
nữa trong các chính sách quan tâm, khen thưởng, khiển trách đối với
nhân viên. Khi mức đánh giá của nhân viên về tiêu chí quản lí hiểu
được khó khăn trong công việc chỉ ở mức trung bình trong đó có 4
nhân viên rất không đồng ý chiếm tỷ lệ 4.2%, 21 nhân viên không
đồng ý chiếm 22.1%.Vì vậy cần tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái
giữa người quản lý và nhân viên. Muốn làm được điều đó thì người
quản lý phải luôn đảm bảo được phong cách lãnh đạo: phẩm chất đạo
đức, tác phong lịch sự, thái độ hòa nhã, tôn trọng nhân viên, ứng xử
bản lĩnh, tế nhị khi xử lý sai phạm của nhân viên.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  9

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  18

3.2.2. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đãi
ngộ của khách sạn
Bảng 2: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đãi ngộ
Mức độ hài lòng
TB
Tiêu chí đánh giá

1
2
3
4
5 (Mean)
25
49
0
SL 0 21
Lương phù hợp
3.29
% 0 22.1 26.3 51.6 0
3
27
64
0
SL 1
Lương tương xứng
3.62
% 1.1 3.2 28.4 67.4 0
37
33
0
SL 0 25
Chế độ tăng lương
3.08
% 0 26.3 38.9 34.7 0
33
45
4

SL 0 13
Chế độ xét thưởng
3.42
0
13.7
34.7
47.4
4.2
%
0
41
54
0
SL 0
Tiền lương đúng kỳ hạn
4.57
0 43.2 56.8 0
% 0
0
51
40
4
SL 0
Ban lãnh đạo quan tâm
3.51
0 53.68 42.11 4.21
% 0


- Về giới tính: có sự khác biệt trong chỉ tiêu hài lòng với công

việc được bố trí (phụ lục 6.3). Trong đó nam giới đánh giá ở mức độ
gần như hài lòng với công việc 3.95 trong khi nữ giới có sự đanh giá
ở mức độ thấp hơn 3.09. Nguyên nhân của sự đánh giá này một phần
do nam giới ít vướng bận vào việc gia đình còn đối với nữ công việc
kéo dài từ 8h sáng và trải dài 8h/ngày khiến họ không có nhiều thời
gian chăm sóc gia đình và con cái nên nữ giới thường rất vất vả với
việc cân bằng gia đình và công việc.
- Đánh giá của nhân viên về nội dung công việc theo độ tuổi có
sự chênh lệch ở hai chỉ tiêu đòi hỏi công việc phù hợp với sức khỏe
và cơ chế đánh giá công việc công bằng (số liệu phụ lục 6.4). Đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo, huấn luyện,
thăng tiến theo bộ phận làm việc có sự khác biệt trong quá trình
đánh giá của nhân viên về cơ chế đánh giá công việc công bằng giữa
các bộ phận với nhau (số liệu bảng 6.6). Các bộ phận như kế toán,
nhân sự và bán hàng đánh giá hài lòng trong khi các bộ phận khác
đánh giá thấp hơn. Bởi họ cho rằng, tính chất và cường độ công việc
của mỗi bộ phận là khác nhau trong khi tiền dịch vụ, khen thưởng lại
được chia đều, tạo nên sự chênh lệch trong đánh giá.
- Đánh giá theo vị trí làm việc cũng có sự chên lệch rõ rệt trong
tiêu chí hài lòng với công việc hiện tại. Theo đó, với bộ phận quản lý
đánh giá ở mức độ trung bình hài lòng 3.90 trong khi đối với bộ phận
giám sát và nhân viên có đánh giá tương đối thấp hơn (số liệu bảng
6.6). Một trong những lý do chính của sự chênh lệch này là do giám sát
có áp lực công việc khá cao.
- Theo trình độ chuyên môn có sự khác biệt trong tiêu chí công
việc phù hợp với chuyên môn. Theo đó, nhân viên có trình độ đại
học, cao đẳng, trung cấp có sự đánh giá hài lòng ở mức độ cao hơn
các nhân viên khác và thấy rằng công việc ở khách sạn là khá phù
hợp, đúng theo chuyên môn được đào tạo và quý công ty luôn quan
tâm phát triển nguồn lực tương lai (phụ lục 6.7).
- Theo số năm công tác: có sự chênh lệch trong tiêu chí cảm

thấy hứng thú khi làm việc. Các nhân viên có kinh nghiệm từ 6 năm
trở lên có mức đánh giá về sự hài lòng cao hơn rất nhiều so với
những nhân viên còn lại (phụ lục 6.8).
- Đánh giá mức độ hài lòng theo mức lương nhận được hàng
tháng (phụ lục 6.9) có sự chênh lệch trong tiêu chí hài lòng với công
việc được bố trí và hiểu được trách nhiệm và quyền hạn của mình
trong công việc. Có sự chênh lệch lớn giữa nhân viên có thu nhập cao

trung bình trở lên. Đối với khách sạn La Résidence, chế độ xét thưởng
căn cứ vào quá trình đề cử và bình chọn của tất cả các nhân viên trong
bộ phận và căn cứ vào mức đánh giá của trưởng bộ phận và có chương
trình nhân viên của tháng và nhân viên của năm. Đây là chương trình
đánh giá và khen thưởng được nhiều nhân viên quan tâm và phấn đấu
trong quá trình làm việc. Chính vì vậy thâm niên của nhân viên tại khách
sạn cũng nói lên được sự gắn bó của nhân viên đối với công việc và
khách sạn cũng đã có những phương pháp giữ chân người lao động.
Bảng 3: Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên theo các nhân tố
Chỉ Giới
Độ
Bộ
Vị Trình Thâm
Mức
STT
tiêu
tính tuổi phận trí
độ
niên
lương
1
X11

*
*
ns
**
ns
ns
*
2
X12
ns
ns
**
*
ns
ns
ns
3
X13
ns
ns
ns
**
**
ns
**
4
X14
ns
ns
ns

ns
ns
ns
ns
5
X16
**
ns
ns
ns
ns
*
ns
(Số liệu điều tra 2013)
- Về giới tính: Có sự khác nhau về mức độ hài lòng của nhân
viên về mức lương hiện tại phù hợp với công việc và sự quan tâm của
lãnh đạo tới phúc lợi của nhân viên. Vì đối với nữ việc cân bằng giữa
công việc và gia đình, con cái là rất khó khăn, họ cần được sự quan
tâm của tổ chức ở mức cao hơn nữa để có thể cân bằng giữa công
việc và gia đình.
- Về độ tuổi: có sự đánh giá khác biệt giữa mức lương hiện tại
phù hợp với công việc. Ở 40 - 55 tuối có mức đánh giá cao hơn 4,22.
Đây là những nhân viên lâu năm và có độ trung thành với khách sạn
cao. Họ cảm thấy mức lương như vậy là phù hợp với sức khỏe, bản
chất công việc và đủ để phục vụ cho nhu cầu cơ bản của bản thân.
- Về bộ phận làm việc: có sự đánh giá chênh lệch giữa các bộ
phận. Đối với một số bộ phận thì nhân viên cho rằng hiệu suất công
việc là quá lớn, họ làm việc tương đối là vất vả hơn bộ phận khác.
- Về vị trí làm việc: có sự khác biệt rõ rệt ở các tiêu chí mức lương
hiện tại phù hợp với công việc, mức lương tương xứng với công việc, và

hài lòng với chế độ tăng lương. Đối với những tiêu chí này, đa số quản
lý và nhân viên có mức độ hài lòng cao hơn là giám sát bởi vì giám sát
ngoài việc kiểm tra lại công việc mà nhân viên đã thực hiện họ còn phải
tăng cường giúp đỡ nhân viên trong những thời điểm cao điểm.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  17

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  10


- Trình độ chuyên môn: có sự khác biệt trong việc đánh giá về sự
hài lòng với chế độ tăng lương. Ở tất cả các bộ phận đều tiến hành tăng
lương 100 ngàn đồng/ tháng. Đây là con số quá thấp để duy trì nhu cầu
sống cơ bản chính vì vậy một số ý kiến của cấp quản lý và giám sát là
chưa thật sự hài lòng với chế độ tăng lương của khách sạn.
- Mức lương nhận được hàng năm: có mối quan hệ cao với số
năm công tác và nó có sự khác biệt ở hai tiêu chí mức lương phù hợp
với công việc và hài lòng với chế độ tăng lương của khách sạn. Mức
lương của khách sạn được quy định theo cấp bậc công tác, trong khi
lương cơ bản của nhân viên ở bộ phận sẽ giống nhau mà không phụ
thuộc vào thâm niêm làm việc, chính vì vậy không tạo được sự hài
lòng cao ở đa số nhân viên (theo phụ lục 3.14).
Như đã phân tích ở trên, ban lãnh đạo khách sạn cần có những
chính sách khắc phục để nâng cao sự hài lòng và rút ngắn những
chênh lệch bằng việc áp dụng phương pháp duy trì tháng lương thứ
13 hay chuyển giao thêm khoản tiền lương tăng ca. Khen thưởng
đúng việc, đúng lúc, đúng người của ban lãnh đạo là động lực rất lớn
để tạo ra tác động tích cực cho nhân viên.
3.2.3. Đánh giá của nhân viên về điều kiện, phương tiện hỗ trợ
thực hiện công việc

Đối với ban giám đốc khách sạn La Résidence việc đảm bảo cho
nhân viên có đầy đủ mọi thiết bị trong công việc là một trong những
yếu tố hàng đầu được quan tâm, chính vì vậy mà điểm đánh giá trung
bình cho các chỉ tiêu này là tương đối cao.
Bảng 4: Hài lòng của nhân viên về điều kiện, phương tiện
Mức độ hài lòng
Tiêu chí đánh giá
Mean
1 2
3
4
5
SL 0 8 29 38 20
Điều kiện làm việc
3.74
% 0 8.4 30.5 40.0 21.1
SL 0 4 25 45 21
Hệ thống trang thiết bị hỗ trợ
3.87
% 0 4.2 26.3 47.4 22.1
SL 0 0 28 33 034
Không gian làm việc
4.06
% 0 0 29.5 34.7 35.8
SL 4 9 25 40 17 3.60
Có mọi thiết bị cần thiết
% 4.2 9.5 26.3 42.1 17.9
% 9 22 36 28 0
Không cần tăng cường thiết bi hỗ trợ
2.87

% 9.5 23.2 37.9 29.5 0
(Số liệu điều tra năm 2013)

Bảng 8: Mức độ hài lòng của nhân viên về công việc được bố trí
Mức độ hài lòng
Chỉ tiêu
Mean
1
2
3
4
5
Hài lòng với công việc được SL 0
5
30 56 4
3.62
bố trí
% 0 5.3 31.6 58.9 4.2
Hiểu rõ trách nhiệm và
SL 0
4
30 41 20
3.81
quyền hạn
% 0 4.2 31.6 43.2 21.1
SL 0
5
42 44 4
Phù hợp với khả năng
3.83

% 0 5.3 44.2 46.3 4.2
SL 0 20
31 32 12
Phù hợp với sức khỏe
3.59
% 0 21.04 32.63 33.7 12.6
SL 9
8
54 20 4
Tính thời vụ
3.02
% 9.5 8.4 56.8 21.1 4.2
Cảm thấy hứng thú
SL 0 21
29 41 4
3.29
khi làm việc
% 0 22.1 30.5 43.2 4.2
SL 0 12
29 50 4
Đầy đủ thông tin công việc
3.48
% 0 12.6 30.5 52.6 4.2
Biết nên làm gì và gặp ai khi SL 0
4
37 33 21
3.75
có thắc mắc
% 0 4.2 38.9 34.7 22.1
SL 4

8
35 44 4
Sự giám sát của lãnh đạo
3.38
% 4.2 8.4 36.8 46.3 4.2
SL 0 13
37 37 8
Cơ chế đánh giá công bằng
3.42
% 0 13.7 38.9 38.9 8.4
SL 4 21
54
8
8
Công việc vượt quá khả năng
2.95
% 4.2 22.1 56.8 8.4 8.4
(Số liệu điều tra năm 2013)
Bảng 9: Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên theo nhân tố
Chỉ Giới Độ
Bộ Vị Trình Thâm Mức
STT
tiêu tính tuổi phận trí
độ
niên lương
1
X41
*
ns
ns

*
ns
ns
*
2
X42
ns
ns
ns
ns
ns
ns
*
3
X43
ns
ns
ns
ns
ns
ns
ns
4
X44
ns
**
ns
ns
ns
*

ns
5
X46
ns
ns
ns
ns
ns
***
ns
6
X47
ns
ns
ns
ns
ns
ns
ns
7
X410
ns
*
*
ns
ns
ns
ns
8
X411

ns
ns
*
ns
ns
ns
ns

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  11

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  16


- Vị trí làm việc: có sự khác biệt trong quản lý trực tiếp chỉ dẫn
công việc. Trong đó vị trí quản lý đánh giá ở mức 3.8 trong khi nhân
viên chỉ đánh giá ở mức 3.27. Nguyên nhân của sự chênh lệch trong
đánh giá này đã được phân tích rõ ở phần trên.
- Trình độ chuyên môn: có sự chênh lệch ở chỉ tiêu “sau khóa
đào tạo thu nhận được kiến thức hữu ích cho công việc”. Trình độ đại
học, cao đẳng đánh giá gần như hài lòng thì ở những trình độ còn lại
nhân viên chỉ đánh giá ở mức bình thường. Do khóa đào tạo nghiệp
vụ kéo dài và đặc thù công việc khiến từng bộ phận có những đánh
giá khác nhau.
- Thâm niên công tác: có sự khác biệt ở chỉ tiêu “hài lòng với
chính sách đào tạo của khách sạn” và chỉ tiêu “sau khóa đào tạo thu
nhận được nhiều kiến thức hữu ích cho công việc”, cả hai tiêu chí này
nhân viên có thâm niên >10 năm đánh giá với mức độ hài lòng 4.00
trong khi ở các độ tuổi còn lại chỉ đánh giá ở mức độ bình thường (số
liệu phụ lục 5.8).
- Mức lương hàng tháng: có sự khác biệt ở tiêu chí “ban lãnh

đạo quan tâm đầu tư huấn luyện và phát triển”. Điều đó cho thấy ban
lãnh đạo khách sạn đã có những chính sách quan tâm tới nhân viên và
đã được công nhận, tuy nhiên đối với nhân viên có mức thu nhập
thấp cho rằng việc đào tạo và huấn luyện là đương nhiên nên họ
không nghĩ đó là sự quan tâm của ban lãnh đạo.
3.2.5. Đánh giá của nhân viên về công việc được bố trí
Nhìn chung khách sạn đã biết bố trí công việc phù hợp với khả
năng của nhân viên, từ đó tạo cho họ cảm giác đạt được thành tựu
trong công việc. Tuy nhiên việc quản lí trực tiếp cung cấp thông tin về
công việc và sự giám sát công việc của lãnh đạo chưa hoàn toàn tạo
nên sự hài lòng cho nhân viên. Vì vậy cần tăng cường các hoạt động
tuyên truyền nâng cao nhận thức nghề nghiệp cho đội ngũ lao động,
phân tích những ưu thế và những khó khăn thử thách về đặc điểm công
việc trong khách sạn. Từ đó tạo cho họ sự hiểu biết về nghề nghiệp của
mình, chuẩn bị một tâm lý trước những áp lực lớn trong công việc,
tránh được việc sốc tâm lý hay stress do không có sự chuẩn bị tâm lý
trước cho một công việc đòi hỏi sự dẻo dai về sức khỏe, tinh thần. Chú
trọng đến việc nâng cao khả năng chủ động giải quyết vấn đề gặp phải
khi phục vụ của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên phục vụ trực
tiếp. Có hoạt động trao quyền cho họ để họ chủ động hơn về xử lý tình
huống trong quá trình thực hiện công việc.

Tuy nhiên, cần rút gọn khoảng cách hài lòng giữa các bộ phận,
giới tính, thâm niên và mức thu nhập bằng việc cơ giới hóa quá trình
làm việc, đồng thời nâng cấp máy tính và mã số hóa quá trình làm
việc để cho một số bộ phận kĩ thuật cao có thể hoàn thành công việc
dễ dàng, thuận lợi hơn và giảm sai sót.
Bảng 5: Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên theo nhân tố
Chỉ Giới Độ
Bộ

Vị Trình Thâm Mức
STT
tiêu tính tuổi phận trí
độ
niên
lương
1
X21
*
*
ns
*
ns
*
*
2
X22
**
ns
ns
ns
ns
ns
*
3
X23
**
ns
ns
ns

ns
ns
ns
4
X24
ns
ns
*
ns
**
ns
ns
(Số liệu điều tra năm 2013)
- Về giới tính: có sự khác biệt trong các chỉ tiêu về hài lòng với
điều kiện làm việc, hệ thống trang thiết bị hỗ trợ công việc đầy đủ và
không gian làm việc thuân lợi với xu hướng nữ đánh giá ở mức độ
cao hơn (Phụ lục 4.1). Có sự khác biệt này cũng một phần vì nam
giới trong tất cả các bộ phận đều đảm nhiệm công việc hỗ trợ và
thường làm công việc nặng nhọc hơn nữ. đồng thời với những bộ
phận chủ yếu là nam như ở các bộ phận bảo trì, bảo vệ… thì việc
không gian làm việc và các phương tiện hỗ trợ đều chưa hoàn toàn
nhận được đánh giá hài lòng.
- Về độ tuổi và thâm niên: mức độ hài lòng của nhân viên được
đánh giá có sự chênh lệch ở tiêu chí hài lòng với điều kiện làm việc
khi độ tuổi <23 chỉ đánh giá ở mức 3.20. Bên cạnh đó thâm niên làm
việc cũng có sự chênh lêch tương tự. Những nhân viên lâu năm, có
thời gian làm việc lâu dài, mức độ gắn kết với tổ chức cao và họ là
những người quen với công việc đồng thời là những người có khả
năng thích nghi và phát triển công việc cao.
- Về bộ phận làm việc có sự khác biệt trong tiêu chí có mọi thiết bị

cần thiết để hoàn thành công việc, trong đó các bộ phận như lễ tân,
buồng phòng, nhà hàng, nhân sự có mức đánh giá ở mức trên hài lòng
lần lượt là 3.80, 3.72, 4.00, 4.25 trong khi những bộ phận còn lại chỉ
đánh giá ở mức độ trung bình. Đây cũng là một trong những nhân tố mà
ban lãnh đạo khách sạn cần quan tâm và có phương án điều chỉnh như
đối với bộ phận kế toán, đa số nhân viên đều đề cập tới vấn đề nâng cấp
máy tính và mã số hóa quá trình làm việc để công việc được thuận lợi và
giảm sai sót. Đây cũng là nguyên nhân chung cho sự chênh lệch ở ba
nhân tố vị trí, trình độ và mức lương.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  15

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  12


3.2.4. Đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo, huấn luyện
và thăng tiến
Nhìn chung sự đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo, huấn
luyện và thăng tiến tại khách sạn là khá hài lòng. Để thấy rằng khách
sạn đã có những chính sách quan tâm đến chính sách đào tạo nhân
viên. Tuy nhiên cần lưu ý tới việc nâng cao sự hài lòng với chính sách
đào tạo, đặc biệt là vấn đề thời gian và giảm bớt những sai lệch trong
thông tin cung cấp cho công việc. chú ý tới các tiêu chí sau:
Bảng 6: Đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo
và huấn luyện, thăng tiến
Mức độ
Chỉ tiêu đánh giá
Mean
1 2
3

4
5
SL 0 0 13
66
16
chức chương trình đào tạo
3.88
% 0 0 13.69 69.47 16.84
SL 0 5 33
49
8
Ban lãnh đạo quan tâm đầu tư
3.63
% 0 5.3 34.7 51.6 8.4
SL 0 5 42
44
4
Hài lòng với chính sách đào tạo
3.49
% 0 5.3 44.2 46.3 4.2
Sau khóa đào tạo, thu nhận được SL 0 0 51
32
12
3.59
nhiều kiến thức hữu ích
% 0 0 53.7 33.7 12.6
SL 0 9 53
33
0
Quản lý trực tiếp chỉ dẫn công việc

3.25
% 0 9.5 55.8 34.7
0
% 0 9 37
24
25
Có khả năng thăng tiến
3.68
% 0 9.5 38.9 25.3 26.3
(Số liệu điều tra năm 2013)
- Về vấn đề tham gia đào tạo tại tổ chức 100% nhân viên đánh
giá có tham gia. Điều này cho thấy khách sạn La Résidence đã quan
tâm tới chính sách đào tạo tới nhân viên.
- Về tiêu chí “hài lòng với chính sách đào tạo của khách sạn”
được đánh giá ở mức trung bình 3.49. Đây là chỉ tiêu phản ánh rõ
nhất sự hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo. hầu như nhân
viên của khách sạn đã đánh giá cao với chính sách đào tạo của khách
sạn vì với La Résidence việc đào tạo thương được chịu trách nhiệm
bằng các chuyên gia nước ngoài tuy nhiên vẫn còn có 5,3% không
hài lòng. Nguyên nhân chính cho sự không hài lòng này là do thời
gian đào tạo thường là trong khoảng ngay sau hay giữa ca làm việc,
khiến nhân viên cảm thấy mệt mỏi và không muốn tham gia đào tạo.

- Quản lý trực tiếp chĩ dẫn công việc được đánh gia ở mức bình
thường 3,25. Trong đó có 9 nhân viên không đồng ý chiếm 9.5%, 53
nhân viên cho rằng bình thường chiếm 55.8%, số nhân viên còn lại cho
rằng hài lòng. Qua phỏng vấn trực tiếp thì một số nhân viên cho rằng họ
không hài lòng với sự chỉ dẫn của quản lý trực tiếp (giám sát), vì việc
thu nhận thông tin giữa nhân viên và quản ls trực tiếp có những sai lệch
so với thông tin của trưởng bộ phận nên họ cảm thấy mơ hồ và đôi khi

thái độ của giám sát khiến họ không hài lòng, chính vì vậy bạn quản lý
cần có những phương án thay đổi, điều chỉnh tình trạng trên.
Bảng 7: Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên theo nhân tố
Tiêu Giới Độ
Bộ
Vị Trình Thâm Mức
STT
chí
tính tuổi phận trí
độ
niên lương
1
X31
ns
ns
ns
ns
ns
ns
ns
2
X32
ns
ns
ns
ns
ns
**
ns
3

X33
***
**
ns
ns
ns
**
ns
4
X34
ns
ns
**
ns
*
**
ns
5
X35
ns
ns
ns
**
ns
ns
ns
(Số liệu điều tra năm 2013)
- Về giới tính: có sự khác biệt rõ rệt ở chỉ tiêu “hài lòng với
chính sách đào tạo của khách sạn”. Nam giới đánh giá ở mức 4.09
trong khi với nữ chỉ 2.58 (phụ lục 5.3). Với ngành dịch vụ, làm 8h

một ngày, nữ giới dành ít thời gian cho con cái, nên việc sau ca làm
việc phải tăng cường học nghiệp vụ khiến họ không hài lòng.
- Về độ tuổi: có sự khác biệt trong “đánh giá hài lòng về chính
sách đào tạo”. Với nhân viên ở độ tuổi <23, có độ hài lòng cao
hơn(phụ lục 5.4). Vì <23 tuổi là những nhân viên trẻ, mới ra trường
họ gặp ít khó khăn hơn về việc tiếp thu kiến thức cũng như chưa có
gia đình nên đươc đây là cơ hội cho họ tiếp xúc với công việc.
- Bộ phận làm việc: có sự khác biệt ở chỉ tiêu “sau khóa đào
tạo, thu nhận được nhiều kiến thức hữu ích cho công việc” ở các bộ
phận, trong đó các bộ phận như buồng phòng, lễ tân, nhân sự có mức
độ hài lòng cao hơn các bộ phận còn lại (phụ lục 5.5). Đặc biệt là
chương trìn đào tạo ngoại ngữ, khách sạn yêu cầu 100% nhân viên
của khách sạn phải có trình độ và được đào tạo về ngoại ngữ nhưng
một số nhân viên ở bộ phận bếp, bảo vệ, cho rằng họ là những nhân
viên ít được tiếp xúc với khách hàng nên quá trình đào tạo ngoại ngữ
kéo dài như vậy là không cần thiết.

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  13

Nguyễn Thị Thơ - K43 KTDL  14