Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH giày da mỹ phong đến năm 2025 (tt)

TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH giày
da Mỹ Phong đến năm 2025” Được tiến hành tại thành phố Trà Vinh. Mục tiêu nghiên
cứu của đề tài phân tích môi trường hoạt động, kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở
đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2025. Để đạt được mục
tiêu trên đề tài nghiên cứu thực trạng, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong
những năm gần đây và đi sâu vào nghiên cứu nội bộ nhằm xác định các điểm mạnh
cũng như các điểm yếu của Công ty. Từ đó đề tài hình thành ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE).
Thu thập thông tin và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm môi
trường vĩ mô và vi mô để xác định cơ hội và thách thức tác động đến hoạt động của
Công ty, thông qua đó xây dựng được ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài(EFE), dùng kỹ thuật phân tích ma trận SWOT để hình thành
các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT. Qua ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM) và bằng cách cho điểm hấp dẫn đối với lần lượt từng nhóm chiến
lược đề tài đã đưa ra bốn chiến lược cần để thực hiện như:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường
+ Chiến lược phát triển thị trường
+ Chiến lược về nhân sự
+ Chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mạnh
Dựa trên mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể của Công ty, tác giả đã xây dựng
một số giải pháp chủ yếu về nguồn nhân lực, marketing, văn hóa tổ chức, tài chính,
quản trị, về nghiên cứu phát triển năng lực lõi của Công ty, nhằm phát huy hết thế
mạnh hiện có hạn chế những điểm yếu trong nội bộ, tranh thủ cơ hội bên ngoài giảm
thiểu rủi ro thách thức đến hoạt động của Công ty, tạo vị thế cạnh tranh cho Công ty
trong điều kiện hiện nay và trong thới gian tới.

-iii-


ABSTRACT

The thesis "Planning business strategy for Leather – Shoe My Phong Co., Ltd
until 2025" is conducted in Tra Vinh province. The goal of research is to analyze the
business situation. Then, business strategy planning is made for the company until
2025. To get such a goal, the thesis will be researched on the real situation and results
of business operations in recent years and go into research on the inner causes to
identify the strengths and weaknesses of the company and set up the matrix of internal
factor evaluation (IFE).
Data collection and external factors analysis, including the macro and micro
environment are to identify opportunities and challenges affecting the company
operation, and the matrices of competitive image and external factor evaluation
(EFE), using a analyzed technique of SWOT matrix to set up SO, ST, WO, WT
groups. It can be quantified (QSPM) through strategic planning matrix by making an
attraction of each group which four strategies are mentioned above as follows:
+ The market penetration
+ The market development
+ Human resources
+ Strong organizational culture
Based on the general and specific goals of the company, the author puts
forward some key solutions on human resource, marketing, organizational culture,
finance, administration in research and development of the core power in the
company, in order to fulfill existing strengths, limit the internal weaknesses, take the
external opportunities and reduce risks and challenges to the business operations,
make competitive position for the company in current period and in the future.

-iv-


MỤC LỤC
Trang tựa
Quyết định giao đề tài

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
TÓM TẮT ................................................................................................................ iii
ABSTRACT ............................................................................................................. iv
DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. ix
DANH SÁCH CÁC BẢNG .......................................................................................x
DANH SÁCH CÁC HÌNH...................................................................................... xi
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ..........................................................................2
2.1. Mục tiêu chung .............................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................................2
2.3. Câu hỏi nghiên cứu .......................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................3
4.1 Phương pháp thu thập số liệu ........................................................................3
4.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp ..................................................................3
4.3 Phương pháp chuyên gia ................................................................................3
4.4 Phương pháp định tính ...................................................................................3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................................4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................................4
7. Kết cấu của đề tài ................................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ................7

-v-


1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược ....................................................7

1.1.1 Khái niệm chiến lược ..................................................................................7
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược................................................................7
1.1.3 Mục tiêu chiến lược ....................................................................................7
1.1.4 Vai trò của chiến lược .................................................................................8
1.2 Phân loại chiến lược ..........................................................................................8
1.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp ...........................................................................8
1.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu ......................................................................8
1.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động .........................................................8
1.2.4 Nhóm chiến lược khác ................................................................................9
1.3 Phân tích môi trường kinh doanh ......................................................................9
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài ..................................................................9
1.3.2 Phân tích môi trường bên trong ................................................................12
1.4 Các công cụ xây dựng ma trận chiến lược và lưa chọn chiến lược .................14
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................14
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................14
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................15
1.4.4 Ma trận SWOT .........................................................................................16
1.4.5 Ma trận QSPM ..........................................................................................17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH GIÀY DA MỸ PHONG .............................................................................19
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH giày da Mỹ Phong ..........................................19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ..........................................19
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty TNHH giày da Mỹ Phong .................20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty ......................................20
2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH giày da Mỹ Phong ..........................24
2.3. Phân tích môi trường kinh doanh Công ty TNHH giày da Mỹ Phong ...........28
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài Công ty TNHH giày da Mỹ Phong ......28
2.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô ..............................................................28

-vi-

2.3.1.2. Phân tích môi trường vi mô ..............................................................33
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ....................................................34
2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................36
2.3.4. Phân tích môi trường bên trong Công ty TNHH giày da Mỹ Phong .......37
2.3.4.1. Chuổi giá trị ......................................................................................37
2.3.4.2. Năng lực cốt lõi .................................................................................37
2.3.4.3. Về nhân sự.........................................................................................37
2.3.4.4. Về hoạt động marketing ....................................................................40
2.3.4.5. Về văn hóa tổ chức............................................................................40
2.3.4.6. Về nguồn lực tài chính ......................................................................41
2.3.4.7. Về công tác quản trị ..........................................................................44
2.3.4.8. Nghiên cứu và phát triển ...................................................................44
2.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .....................................................45
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY VÀ
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẾN
NĂM 2025..................................................................................................................47
3.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH giày da Mỹ Phong ....................47
3.1.1. Dự báo các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
giày da Mỹ Phong ..............................................................................................47
3.1.2. Tầm nhìn, mục tiêu phát triển đến năm 2025 ..........................................51
3.1.2.1. Tầm nhìn ...........................................................................................51
3.1.2.2. Mục tiêu ............................................................................................51
3.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH giày da Mỹ Phong
đến năm 2025 .....................................................................................................52
3.1.3.1. Hoạch định chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT .............52
3.1.3.2. Lựa chọn chiến lược của Công ty thông qua ma trận QSPM ...........58
3.2. Một số giải pháp triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
giày da Mỹ Phong ..................................................................................................62

3.2.1 Nhóm giải pháp thực hiện “chiến lược thâm nhập thị trường” ................62

-vii-


3.2.1.1 Về nguồn nhân lực .............................................................................63
3.2.1.2 Giải pháp về marketing ......................................................................63
3.2.1.3 Giải pháp về Tài chính .......................................................................64
3.2.1.4 Giải pháp về quản trị ..........................................................................64
3.2.2 Nhóm giải pháp thực hiện “chiến lược hội nhập về trước” ......................64
3.2.2.1 Tuyển dụng, đào tạo, thực hiện chính sách đãi ngộ cho lao động .....65
3.2.2.2 Xây dựng thương hiệu, giới thiệu sản phẩm mới...............................65
3.2.2.4 Giảm chi phí vận chuyển hàng hóa ....................................................66
3.2.3 Nhóm giải pháp thực hiện “chiến lược về nhân sự” .................................67
3.2.4 Nhóm giải pháp thực hiện “chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mạnh” .....68
KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ ......................................................................................70
1. Kết luận .............................................................................................................70
2 Kiến nghị ............................................................................................................71
2.1 Kiến nghị với Nhà nước...............................................................................71
2.2 Kiến nghị với lãnh đạo Công ty ...................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................72
PHỤ LỤC .................................................................................................................73
PHỤ LỤC 1 ...........................................................................................................73
PHỤ LỤC 2 ...........................................................................................................77
PHỤ LỤC 3 ...........................................................................................................81
PHỤ LỤC 4 ...........................................................................................................94

-viii-

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT
CNTT:

Công nghệ thông tin

ĐQT:

Điểm quan trọng

THPT:

Trung học phổ thông

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

-ix-


DANH SÁCH CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1

Ma trận EFE

14

Bảng 1.2

Ma trận IFE

14

Bảng 1.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

16

Bảng 1.4

Ma trận SWOT

16

Bảng 1.5

Ma trận QSPM

17

Bảng 2.1

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

35

Bảng 2.2

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

36

Bảng 2.3

Số liệu so sánh biến động về tổng tài sản và vốn chủ sở hữu

41

Bảng 2.4

Số liệu so sánh biến động về doanh thu

42

Bảng 2.5

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

45

Bảng 3.1

Xây dựng ma trận SWOT của Công ty TNHH giày da

Mỹ Phong

52

Bảng 3.2

Nhóm chiến lược S-O

58

Bảng 3.3

Nhóm chiến lược S-T

59

Bảng 3.4

Nhóm chiến lược W-O

60

Bảng 3.5

Nhóm chiến lược W-T

61

-x-

DANH SÁCH CÁC HÌNH
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

Hình 1.1

Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

11

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH giày da Mỹ Phong

23

Hình 2.2

Biểu đồ doanh thu của Công ty qua 3 năm

25

Hình 2.3

Biểu đồ lợi nhuận của Công ty qua 3 năm

26

Hình 2.4

Biểu đồ sản xuất, gia công của Công ty qua 3 năm

27

Hình 2.5

Biểu đồ cơ cấu lao động kinh nghiệm tại năm 2015

38

Hình 2.6

Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên

38

Hình 2.7

Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

39

Hình 2.8

Biểu đồ cơ cấu lao động theo tuổi

39

-xi-


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh đối với các doanh nghiệp đều luôn mong
muốn đạt được lợi nhuận để đạt được điều đó thì doanh nghiệp phải đưa ra mục tiêu
để thực hiện theo từng thời điểm nhất định.
Trong thời điểm hiện nay, Việt Nam đã hội nhập với nền kinh tế quốc tế thì
đối với các doanh nghiệp phải có định hướng phát triển và hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của mình cho phù hơp, đặt biệt là những doanh nghiệp lớn và vừa. Việc xây
dựng, hoạch định chiến lược kinh sẽ giúp cho nhà quản trị đánh giá được kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp hàng năm, thông qua đó cũng khẳng định vị thế của mình
đồng thời có kế hoạch phát huy thế mạnh nhằm đảm báo các điều kiện để cạnh tranh
với đối thủ. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh hướng
đi của doanh nghiệp mình, qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp biết mình cần
phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích, đồng thời cải
thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
Để xây dựng được chiến lược thì doanh nghiệp phải tìm hiểu và nắm được
những cơ hội, nguy cơ, thách thức và biết được đâu là thế mạnh, đâu là hạn chế của
mình để khai thác hợp lý mọi năng lực hiện có. Đồng thời phải phân tích và dự đoán
môi trường kinh doanh, xác định những thời cơ thuận lợi và lường trước được những
rủi ro từ môi trường bên ngoài nhằm xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh
đúng đắn.
Với những lý do trên, tôi nhận thấy vai trò quan trọng của việc xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Công ty là rất cần thiết. Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài:
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH giày da Mỹ Phong đến năm
2025” làm nội dung nghiên cứu của luận văn tốt nghiệp với mong muốn dùng kiến

thức đã được tiếp thu; đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty hình
thành nên chiến lược kinh doanh phù hợp để Công ty hoạt động ngày càng hiệu quả
và phát triển.

-1-


2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích môi trường hoạt động, kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở đó hoạch
định chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2025.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá thực trạng, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những
năm gần đây.
- Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài nhằm thấy được điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và đe dọa đối với Công ty
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2025 và đề ra giải
pháp triển khai thực hiện chiến lược.
2.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng và những kết quả đạt được của Công ty TNHH may giày da Mỹ
phong từ năm 2013 đến năm 2015 như thế nào ?
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến kết quả hoạt hoạt động kinh doanh, thế mạnh
và điểm yếu của Công ty là gì ?
- Những chiến lược nào cần được ưu tiên thực hiện? và những giải pháp nào
sẽ được triển khai thực hiện?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH giày da Mỹ Phong.
3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Đề tài chủ yếu tập trung phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài Công ty TNHH giày da Mỹ Phong nhằm hoạch định chiến lược
kinh doanh cho Công ty đến năm 2025.
Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu
thập qua 3 năm từ năm 2013 đến năm 2015.

-2-


4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập số liệu
Các số liệu và dữ liệu liên quan đến quá trình phân tích là những số liệu thứ
cấp được thu thập chủ yếu trong các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh…của Công ty trong ba năm bắt đầu từ năm 2012 đến năm 2014. Bên cạnh
đó bài nghiên cứu còn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập được trên các bài báo, tạp chí,
trên các trang web và một số thông tin từ sách có liên quan.
4.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp
Đề tài sử dụng các phương pháp như tổng hợp, phân tích thống kê mô tả, so
sánh số tuyệt đối và số tương đối để đánh giá để đánh giá thực trạng, kết quả hoạt
động, kinh doanh của Công ty TNHH giày da Mỹ Phong
- So sánh bằng số tuyệt đối: dựa trên hiệu số của hai chỉ tiêu so sánh là chỉ tiêu kỳ
phân tích và chỉ tiêu kỳ gốc. Để thấy được quy mô và số lượng của xu hướng phát triển.
- So sánh bằng số tương đối: là tỉ lệ phần trăm % của chỉ tiêu kỳ phân tích so
với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỉ lệ của số chênh lệch tuyệt đối
so với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng.
4.3 Phương pháp chuyên gia
Đề tài tiến hành phỏng vấn, tham khảo ý kiến 17 chuyên gia, trao đổi một số
thông tin từ các chuyên gia là ban lãnh đạo trong Công ty để xác định mức độ quan
trọng, điểm phân loại dựa vào việc tính toán các ma trận đánh giá yếu tố bên trong
(IFE); bên ngoài (EFE); mô hình 5 áp lực của Công ty.

4.4 Phương pháp định tính
Đề tài sử dụng phương pháp định tính để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
việc hình thành chiến lược cho Công ty. Đồng thời kết hợp với ý kiến các chuyên gia.
Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty.
Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp nghiên cứu ma trận SWOT, ma trận
QSPM, mô hình quản trị chiến lược toàn diện để xây dựng và lựa chọn các chiến lược
kinh doanh và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty TNHH giày da
Mỹ Phong đến năm 2025.

-3-


5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Khi thực hiện xong đề tài nghiên cứu có những đóng góp như sau:
- Giúp cho các nhà hoạch định chính sách, nhà quản trị có đánh giá chính xác
về thực trạng của đơn vị mình. Từ đó giúp các nhà quản trị, nhà hoạch định chính
sách có căn cứ khoa học phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh và các
giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giúp cho Công ty
phát triển đúng hướng.
- Giúp cho nhà lãnh đạo nhận diện được thực trạng cũng như hạn chế của Công
ty TNHH giày da Mỹ Phong. Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù
hợp với khả năng của Công ty và đề xuất một số giải pháp triển khai thực hiện chiến
lược để Công ty hoạt động ngày càng hiệu quả và phát triển.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để hoàn thành đề tài tác giả phải nghiên cứu tài như sau:
Lương Thị Kim Phương (2013), Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng tại
ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế,
trường Đại học mở thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu của đề tài là tìm hiểu, phân
tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động dịch vụ ACB
để xác định cơ hội, đe dọa, chiều hướng bất ngờ chiến lược. Và trên cơ sở phân tích

môi trường kinh doanh tiến hành xây dựng các chiến lược phát triển dịch vụ ngân
hàng ACB. Qua kết quả, đề tài đưa ra các phương án chiến lược như: chiến lược SO
(xâm nhập thị trường, tăng trưởng doanh thu, mở rộng khả năng tiếp cận khách hàng),
chiến lược ST (Phát triển nguồn nhân lực, xây dựng chính sách quản lý rủi ro hiệu
quả, tận dựng hiệu quả chiến lược của đối tác nước ngoài), chiến lược WO (phát triển
sản phẩm, phát triển sản phẩm dịch vụ mang công nghệ cao, đổi mới phương thức
bán hàng, tăng cường quảng bá), chiến lược WT (tạo sự khác biệt hóa sản phẩm, gia
tăng diện tích dịch vụ, đẩy mạnh nghiên cứu sản phẩm dịch vụ, thay đổi chính sách
phù hợp). Từ đó tác giả đưa ra các giải pháp về sản phẩm dịch vụ, về Marketing, về
phát triển nguồn nhân lực, về công nghệ, về chất lượng phục vụ nhằm thực hiện chiến
lược phát triển dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng ACB.

-4-


Nguyễn Thị Trà My (2012), Xây dựng chiến lược phát triển tại Công ty Bảo
Minh Khánh Hòa đến 2020, Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Quốc tế Delta. Qua quá
trình nghiên cứu, đề tài đưa ra các chiến lược như: chiến lược phát triển thị trường,
chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược đa dạng hóa hoạt động đông tâm, chiến
lược đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối, chiến lược liên doanh, chiến lược cắt
giảm. Sau khi trải qua các ma trận lựa chọn chiến lược thì chiến lược khả thi nhất với
tình hình Công ty là chiến lược phát triển thị trường được lựa chọn là chiến lược ưu
tiên hàng đầu. Khi thực hiện các chiến lược này chính là giải pháp hữu hiệu để nâng
cao thị phần và doanh thu cũng như tăng hiệu quả hoạt động.
Nguyễn Thị Thúy Vân (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển CTCP Bêtông
Becamex đến năm 2020”, luận văn thạc sỹ kinh tế. Đề tài được thực hiện nhằm mục
tiêu xây dựng chiến lược phát triển CTCP Bêtông Becamex đến năm 2020. Để đạt
được mục tiêu trên, tác giả đã tiến hành phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
của Công ty. Trên cơ sở đó, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia tiến
hành xây dựng ma trận EFE, IFE để xác định những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội,

đe dọa và ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng, lựa chọn chiến lược và đề
xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đạt hiệu quả.
Nguyễn Thị Thu Hằng (2013), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của nhà máy
in Bình Dương đến năm 2020”, luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Bình Dương. Đề tài
được thực hiện nhằm mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà máy in Bình
Dương đến năm 2020. Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để tiến
hành xây dựng ma trận EFE, IFE để xác định những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội,
đe dọa và ma trận SWOT để xây dựng chiến lược còn ma trận QSPM để lựa chọn
chiến lược cho Công ty trong thời gian tới. Dựa trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một
số giải pháp nhằm thực hiện tốt các chiến lược đề ra.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược

-5-


Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH giày da
Mỹ Phong.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty và đề xuất một số
giải pháp triển khai thực hiện chiến lược đến năm 2025.

-6-


CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard, “ chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, sự nhìn nhận của các tác giả về
quản trị chiến lược có phần khác nhau từ đó cách trình bày khác nhau.
- Theo Alfred Chandler: “ Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo Fred R.David : “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
- Theo John Pearce II và Richard B.Robinson: Quản trị chiến lược là một hệ
các quyết định hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.”
Trong các quan điểm về chiến lược của các học giả như đã nêu trên thì mỗi
quan điểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết này
đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Tác giả chọn quan điểm của
Alfred Chandler để vận dụng cho nghiên cứu này.
1.1.3 Mục tiêu chiến lược
Trong quản trị chiến lược, nguyên lý cốt lõi của quản trị chiến lược vẫn là các
tổ chức cần định ra các chiến lược để nắm lấy cơ hội và tránh đi hoặc giảm bớt những
ảnh hưởng của đe dọa do môi trường bên ngoài tạo ra.

-7-


1.1.4 Vai trò của chiến lược
Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu.

Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với
những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để phát
huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm
thiểu những nguy cơ cho tổ chức.
Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt
động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên.
Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp, tìm ra cách tồn tại và tăng
trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức.
1.2 Phân loại chiến lược
1.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp
- Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền
sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Công ty mua hàng, nhà phân phối..
- Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền
sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
1.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu
- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu .
- Chiến lược phát triển thị trường: là việc đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có
vào những khu vực địa lý mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
- Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có
để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

-8-

- Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch
vụ hiện có để cung cấp cho thị trường hiện tại.
- Đa dạng hoá theo kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.2.4 Nhóm chiến lược khác
- Liên doanh: Là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay
nhiều Công ty thành lập nên một Công ty thứ 3 (độc lập với Công ty mẹ) nhằm mục
đích khai thác một cơ hội nào đó.
- Thu hẹp bớt hoạt động: Khi một Công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc
cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh một phần Công ty
hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với hoạt
động chung của Công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
- Chiến lược hỗn hợp: Áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay
nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược hỗn hợp.
1.3 Phân tích môi trường kinh doanh
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị và chính phủ, xã hội, tự
nhiên, công nghệ kỹ thuật và cạnh tranh
- Các yếu tố kinh tế: Cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó
ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt
động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần
phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, thuế….

- Tăng trưởng kinh tế: dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển
thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế, giảm chi tiêu,

thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần.

-9-


- Lạm phát: nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế
tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn. Nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu
tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính
xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các Công ty không dám đầu tư, từ đó nền
kinh tế sẽ bị đình trệ.

- Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính Phủ với các
nghành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hay mức
thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp vì nó làm cho
mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp bị thay đổi
- Các yếu tố chính trị - luật pháp: tình hình chính trị, sự ổn định của của chính
phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị trước khi
đưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:

- Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ.
- Hệ thống luật pháp nói chung.
- Chính sách đối ngoại, chính sách thu hút đầu tư nước ngoài.
- Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa phương,
chính phủ trung ương.
Yếu tố văn hoá, xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống
của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố tự nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên,
sự ô nhiễm môi trường nước, không khí. Tất cả các vấn đề này làm ảnh hưởng đến
quyết định và các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị.

Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo
ra nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội
để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời
cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác
vận dụng.

-10-


b. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Ta áp dụng mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter (1985) để phân
tích môi trường ngành của doanh nghiệp (gọi là phân tích cơ cấu ngành).

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
(Nguồn: Michael E. Porter, 2010)
Nguy cơ trong một ngành của các đối thủ tiềm năng: là những đối thủ cạnh tranh
có thể sẽ tham gia thị trường của nghành trong tương lai hình thành những đối thủ
cạnh tranh mới.
Sức mạnh đàm phán từ các nhà cung cấp: là những cá nhân, tổ chức cung cấp
các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thể tạo
ra cơ hội và cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp.
Sức mạnh đàm phán của khách hàng: Sức mạnh đàm phán của khách hàng càng
cao thì doanh nghiệp lại càng phải hao tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan hệ với
khách hàng đó bằng cách: giảm giá, tăng chất lượng, dịch vụ hậu mãi, khuyến mãi…..

-11-

Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh hiện hữu chống lại nhau và làm suy
giảm mức lợi nhuận của ngành.
Đe dọa của các sản phẩm thay thế: Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể
dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: là những đối thủ
kinh doanh mặt hàng/ dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị
phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn.
1.3.2 Phân tích môi trường bên trong
a. Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị, hay còn được biết đến là chuỗi giá trị phân tích, là một khái niệm
từ quản lý kinh doanh đã được Micheal Porter mô tả và phổ cập lần đầu tiên vào năm
1985 trong một cuốn sách về phân tích lợi thế cạnh tranh của ông: “ Chuỗi giá trị là
chuỗi của các hoạt đông của một Công ty hoạt động trong một ngành cụ thể. Sản
phẩm đi qua tất cả các hoạt động của một Công ty hoạt động một ngành nghề cụ thể.
Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản
xuất thu được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động mang lại sản phẩm nhiều
giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của các hoạt động cộng lại.
Tiếp đó, nhà nghiên cứu Kaplins Rapheal đã đưa ra khái niệm về chuỗi giá trị
trong phân tích toàn cầu hóa: “Chuỗi giá trị là cả loạt những hoạt động cần thiết để
biến một sản phẩm hoặc một dịch vụ từ lúc còn là khái niệm, thông qua các giai đoạn
sản xuất khác nhau (bao gồm một kết hợp giữa sự biến đổi vật chất và đầu vào các
dịch vụ sản xuất khác nhau), đến khi phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng và
vứt bổ sau khi đã sử dụng”. Và một chuỗi giá trị tồn tại khi tất cả những người tham
gia trong chuỗi hoạt động để tạo ra tốt đa giá trị cho chuỗi.
b. Năng lực lõi
Năng lực lõi là khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng kinh doanh có
hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó, nó bao gồm cả
phần “mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả những nguồn lực vật chất lẫn nguồn lực chất
xám, trong trường hợp này không thể hiểu bằng số lượng hay bằng cấp của lực lượng
nhân sự, mà phải hiểu là khả năng kỹ năng của nhân sự đó.

-12-


c. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường nội bộ của tổ chức gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong
của tổ chức. Nhận diện những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản để trên cơ sở
đó mà có hướng phát huy hoặc khắc phục. Các yếu tố nội bộ cần phân tích như nguồn
nhân lực, tài chính kế toán, quảng bá … .
Nhân sự: Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, nhân sự
của đơn vị có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện các chiến lược, quyết
định sự thành bại của một đơn vị. Nếu chiến lược đưa ra có đúng đắn, đầy triển vọng,
và khả thi nhưng con người trong tổ chức không đủ năng lực để thực hiện thì chiến
lược đưa ra đó cũng không hiệu quả.
Văn hoá tổ chức: Là tổng hợp những nét đặc trưng của tổ chức, nó chi phối và
nhận thức và hành vi của con người trong tổ chức, cùng những giá trị, chuẩn mực, nề
nếp, tác phong mà tổ chức có được.
Tài chính: Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần xác định những điểm
mạnh và điểm yếu về tài chính của đơn vị. Nó được thể hiện qua việc phân tích một
số chỉ tiêu tài chính cơ bản như khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ
suất sinh lời… điều này sẽ làm cho việc xây dựng chiến lược của đơn vị trở nên khả
thi hơn.
Marketing: Thông qua hoạt động marketing đơn vị thiết kế, tổ chức thực hiện
và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến phân
phối sản phẩm của mình.
Nghiên cứu và phát triển: Đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát
triển sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải
tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí.
Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị.

Quản trị chất lượng: Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế của đơn vị
các nhà quản trị nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu

-13-


của thị trường và điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị so với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành theo khu vực thị trường.
1.4 Các công cụ xây dựng ma trận chiến lược và lưa chọn chiến lược
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố n
Tổng cộng
(Nguồn: Phước Minh Hiệp, 2014)
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự
thành công của đơn vị bao gồm các cơ hội và nguy cơ.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự
thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản
ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình,
2 là phản ứng yếu và 1 phản ứng rất yếu.
Bước 4: Nhận tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.2: Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại
Yếu tố 1
Yếu tố n
Tổng cộng
(Nguồn: Phước Minh Hiệp, 2014)

-14-

Số điểm quan trọng


Có 5 bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết
định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân
tích các yếu tố bên trong.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng tổng công của tổ chức.

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan
trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tuỳ thuộc vào khả năng của đơn vị đối với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhận tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận. So sánh tổng số điểm của đơn vị với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh
vực để đánh giá khả năng cạnh tranh của đơn vị.

-15-


Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức
Các
độ
STT
yếu tố
quan
ảnh hưởng
trọng
1

Yếu tố 1
2
Yếu tố n
Tổng cộng

Đơn vị mẫu
Điểm
Điểm
phân
quan
loại
trọng

Đơn vị 1
Điểm Điểm
phân quan
loại
trọng

Đơn vị 2
Điểm
Điểm
phân
quan
loại
trọng

(Nguồn: Phước Minh Hiệp, 2014)
1.4.4 Ma trận SWOT
- Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các

điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ đơn vị, theo thứ tự và vị trí thích hợp.
- Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của đơn vị để khai thác các cơ
hội bên ngoài.
S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của đơn vị để ngăn chặn hoặc
hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ
hội từ bên ngoài.
W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc
hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
Môi trường
bên ngoài
Môi trường
bên trong
S: Những điểm mạnh
Liệt kê những điểm
mạnh
W: Những điểm yếu
Liệt kê những điểm yếu

O: Những cơ hội

T: Những nguy cơ

Liệt kê các cơ hội

Liệt kê những nguy cơ

Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội.
Các chiến lược WO
Hạn chế những điểm yếu
để tận dụng cơ hội.

Các chiến lược ST
Sử dụng những điểm mạnh
để tránh nguy cơ.
Các chiến lược WT
Tối thiểu những điểm yếu và
tránh các mối đe doạ.

(Nguồn: Phước Minh Hiệp, 2014)

-16-