Quản lý chất lượng khám chữa bệnh

Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

1


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA Y

BÀI THU HOẠCH MODULE QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
VÀ MODULE KINH TẾ Y TẾ

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
TRONG KHÁM, CHỮA BỆNH

LÊ HUỲNH THANH LAN
MSSV : 125272053

Tp. HCM, 08/2017

2


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến các thầy, các cô trong bộ

môn Quản lý bệnh viện và bộ môn Kinh tế y tế - Khoa Y – Đại học quốc gia thành phố
Hồ Chí Minh đã hết lòng hướng dẫn chúng em trong các môn học vừa qua. Các thầy cô
không chỉ hướng dẫn những kiến thức bổ ích, những nội dung tiêu biểu, những vấn đề cập
nhất mới nhất ở trong nước và quốc tế mà còn là những người truyền nhiệt huyết, đam mê
đến chúng em, giúp chúng em khơi vực dậy những cảm hứng và đam mê trên con đường
trở thành những người bác sĩ tương lai.
Em cũng xin gửi những lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Thế Dũng, người
thầy luôn luôn nhiệt tình, tận tâm với chúng em. Thầy không kể thời gian, không kể
những nắng mưa, không kể những giọt mồ hôi, giọng khàn đặc hay khuôn mặt đỏ rực vì
mệt nhoài mà vẫn tận tình hướng dẫn chúng em những vấn đề từ nhỏ đến lớn, từ cách đối
nhân xử thế đến những kinh nghiệm trong nghề thầy thuốc mà thầy có được, đó là những
điều hết sức quý giá mà có lẽ chúng em sẽ khó lòng nào được nghe nếu không có thầy.
Với lòng biết ơn sâu sắc, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến thầy Nguyễn Thế Dũng,
người chủ nhiệm bộ môn tận tình cũng như là người thầy đã không tiếc thời gian, công
sức để đứng lớp giảng dạy, hướng dẫn chúng em từng chút từng chút một, từ những vấn
đề to lớn nhất đến những vấn đề chi tiết nhất của môn học, của cuộc đời hành nghề y.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới đã tạo điều
kiện, hỗ trợ cho chúng em nơi học tập vừa khang trang vừa có chút gì đó liên kết, gần gũi
hơn với môn học.
Cuối cùng em xin gửi lời cám ơn đến Ban Chủ nhiệm Khoa Y - Đại học quốc gia
TP.Hồ Chí Minh và Ban điều phối module đã thiết kế chương trình môn học này. Có lẽ
không một trường y nào ở nước Việt Nam được học bộ môn này, tưởng chừng như không
liên quan đến nghề bác sĩ nhưng lại là những kiến thức hết sức thực tế, những vấn đề mà
chúng em – những người bác sĩ tương lai có lẽ ai ai cũng sẽ gặp phải. Đây sẽ là những
hành trang kinh nghiệm quí báu để chúng em bước vào sự nghiệp chăm sóc sức khỏe con
người.
Với vốn kiến thức và nhận thức còn hạn chế, bài thu hoạch của em chắc chắn sẽ
còn những thiếu sót, em kính mong nhận được sự thông cảm cùng những ý kiến đóng góp
quý báu từ các thầy, các cô.
Trân trọng

Đà Nẵng, ngày 01 tháng 08 năm 2017
Lê Huỳnh Thanh Lan
3


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
TÓM TẮT
Chương trình của 2 module Quản lý bệnh viện và module Kinh tế y tế có rất nhiều
nội dung, vấn đề được truyền tải, hầu hết là những vấn đề tiêu biểu, nổi bật của ngành y tế
trong những năm gần đây. Tuy nhiên với thời lượng nội dung cho phép của bài thu hoạch,
em xin được trình bày về vấn đề Quản lý chất lượng trong khám, chữa bệnh. Đây là một
vấn đề em quan tâm chý ý bởi lẽ trước đây nó hết sức trừu tượng với em, sau khi được
tiếp nhận bài giảng của thầy Lê Trúc Phương, em nhận thấy đây là một vấn đề thú vị, nó
như ngọn nguồn của mọi vấn đề xảy ra của ngành y tế.

4


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
MỤC LỤC
Đề mục

Trang

Lời cảm ơn

iii

Tóm tắt

iv

Mục lục

v

Danh sách hình vẽ

vi

Danh sách bảng biểu

vii

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU

1

CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

2

2.1/ Chất lượng

2

2.2/ Đặc điểm dịch vụ y tế

2

2.3/ Tầm quan trọng của chất lượng trong khám, chữa bệnh

3

2.4/ Đo lường dịch vụ khám, chữa bệnh

3

2.5/ Khung tiêu chí chất lượng dịch vụ y tế

5

2.6/ Hệ thống quản lý chất lượng

6

2.7/ Một số mô hình quản lý chất lượng

9

2.8/ Chiến lược

13

CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG

14

3.1/ Thực trạng chất lượng trong khám chữa bệnh trong
những năm gần đây

14

3.2/ Một số thành tựu nâng cao chất lượng trong khám chữa bệnh

15

CHƯƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

19

Tài liệu tham khảo

20

Phụ lục A

21

5


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
DANH SÁCH HÌNH VẼ

Danh sách hình
Tên hình

Hình ảnh 01
Hình ảnh 02
Hình ảnh 03
Hình ảnh 04
Hình ảnh 05

Trang
5
10
10
11
12

Bậc thang chất lượng
ISO 9000
TQM
Lean
6 Sigma

6


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Danh sách bảng biểu
Tên bảng
Bảng 01
Bảng 02

Thang đo Gronroos
Thang đo Serqual

7

Trang
3,4
4


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU
Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, nhu cầu khám chữa bệnh của người dân
ngày càng tăng đặt ra nhiều thách thức với hệ thống y tế. Nếu như trước đây, người dân
thường chỉ quan tâm đến việc bác sĩ chẩn đoán bệnh gì, điều trị có khỏi không? Thì ngày
nay, họ không chỉ quan tâm đến việc đó mà còn có những nhu cầu cao hơn ví dụ như cơ
sở vật chất của bệnh viện? thái độ khám chữa bệnh của nhân viên y tế? hay quy trình
khám chữa bệnh phức tạp? tốn nhiều thời gian và công sức?
Tuy nhiên, từ trước đến nay, các chương trình đào tạo nhân lực về chuyên môn và
quản lý trong ngành y tế đa phần chú trọng vào đào tạo các kiến thức và kĩ năng để nhân
viên y tế chẩn đoán và điều trị bệnh chứ ít khi nào quan tâm đến những vấn đề mà khách
hàng ngày càng quan tâm nhiều hơn như thái độ, cách tổ chức bệnh viện, cách tổ chức
chăm sóc bệnh nhân… Bên cạnh đó, tính cạnh tranh của các dịch vụ y tế trong thời gian
qua không cao, dẫn đến sự mất cân đối của chất lượng y tế ở Việt Nam.
Trong tình hình hiện nay, cùng với sự phân hóa trong xã hội cũng là sự phân hóa
trong cung cấp chất lượng dịch vụ y tế. Những người bệnh có điều kiện tốt, nhu cầu cao
về dịch vụ y tế, họ đã chuyển qua chọn các cơ sở dịch vụ y tế tư nhân thay vì nhà nước. Ở
đây, họ được đảm bảo về thời gian, thái độ, về cơ sở vật chất, tiện ích khác. Trong khi đó,

ở các cơ sở y tế nhà nước, vẫn liên tục xảy ra những vấn đề đáng báo động như tình trạng
quá tải, cơ sở vật chất cũ kĩ, thái độ không đúng đắn đối với bệnh nhân.
Đứng trước tình tình trên, thách thức của Bộ Y tế và các bệnh viện công lập là làm
sao để nâng cao, để cân bằng lại cán cân chất lượng của dịch vụ y tế.
Trong thời lượng của bài thu hoạch này, em xin đề cập những khái niệm cơ bản về
chất lượng dịch vụ y tế, tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ y tế, thang đo chất lượng
dịch vụ y tế, hệ thống tổ chức quản lý chất lượng, một số mô hình quản lý chất lượng trên
thế giới. Bên cạnh đó là thực trạng quản lý chất lượng dịch vụ y tế ở Việt Nam cùng với
những thành tựu đã đạt được.

8


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1/ Chất lượng:
Khái niệm về chất lượng là một khái niệm khá trừ tượng, tùy theo cách nhìn ở những góc
độ khác nhau của mỗi cách tiếp cận, mỗi cách nhìn nhận riêng biệt mà từ lâu trên thế giới
đã có những tranh cãi về vấn đề này.
•

Theo quan điểm triết học, chất lượng là sự xuất sắc bẩm sinh, là tính chất xác định
bản chất nào đó của sự vật, hiện tượng, tính chất mà nó khẳng định nó chính là cái
đó chứ không phải là cái khác hoặc cũng nhờ nó mà nó tạo ra một sự khác biệt với
một khách thể khác. Chất lượng của khách thể không quy về những tính chất riêng
biệt của nó mà gắn chặt với khách thể như một khối thống nhất bao chùm toàn bộ
khách thể. Theo quan điểm này thì chất lượng đã mang trong nó một ý nghĩa hết
sức trừu tượng, nó không phù hợp với thực tế đang đòi hỏi.

•

Theo quan điểm của người sản xuất, chất lượng sản phẩm là sự đạt được và tuân
thủ đúng những tiêu chuẩn, những yêu cầu về kinh tế và kỹ thuật đã được đặt ra từ
trước trong khâu thiết kế sản phẩm. Theo quan điểm này, chất lượng gắn liền với
vấn đề công nghệ và đề cao vai trò của công nghệ trong việc tạo ra sản phẩm với
chất lượng cao . Quan điểm này cho rằng “chất lượng là một trình độ cao nhất mà
một sản phẩm có được khi sản xuất”.

•

Theo quan điểm của người tiêu dùng, chất lượng được xác định bởi người tiêu
dùng ( không có công cụ vật lý để đo, không thể kiểm tra trước, không thống nhất)

•

Chất lượng là mức hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu
hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản
(Oxford Pocket Dictionary)
Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu
người sử dụng
(Tiêu chuẩn Pháp NF X 50 - 109)
Chất lượng là khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất
(Kaoru Ishikawa)
Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể
(đối tượng) đó khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc nhu cầu tiềm ẩn
(ISO 8402)

•

•
•

2.2/ Đặc điểm của dịch vụ y tế :
* Dịch vụ y tế là một dịch vụ khá đặc biệt. Về bản chất, dịch vụ y tế bao gồm các hoạt
động thực hiện bởi nhân viên y tế (khám, chữa bệnh) để phục vụ người bệnh và gia đình.
Dịch vụ y tế mang những đặc điểm :
- Tiếp xúc cao (high contact)
9


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
- Tác động trực tiếp lên thân thể người bệnh
- Thông tin không cân bằng
- Quyết định dịch vụ phân cấp mạnh
- Không lường trước được
- Không loại trừ
* Chất lượng dịch vụ y tế được xem là gồm 2 cấu thành:
(1) chất lượng kỹ thuật (technical quality) (là sự chính xác trong kỹ thuật chẩn đoán và
điều trị bệnh)
(2) chất lượng chức năng (functional quality) (bao gồm các đặc tính như: cơ sở vật chất
bệnh viện, giao tiếp với nhân viên y tế, cách thức bệnh viện tổ chức các qui trình khám
chữa bệnh mà người bệnh phải thực hiện, cách thức bệnh viện chăm sóc người bệnh…)
2.3/ Tầm quan trọng của chất lượng trong khám, chữa bệnh
- Bảo đảm tính hiệu quả của chẩn đoán, điều trị, chăm sóc dựa trên những bằng chứng
khoa học và kiến thức cập nhật về y khoa, có khả năng đáp ứng và đạt được mục tiêu đặt
ra.
- Tiêu chuẩn hóa nhằm tăng cường sự kiểm soát đối với các kết quả đầu ra dự kiến, dựa
trên sự tính toán chi phí và dự toán kinh phí. Việc tiêu chuẩn hóa cũng sẽ làm giảm sai

lệch trong cung ứng và đánh giá dịch vụ.
- Tiết kiệm chi phí. Chất lượng có tác động làm giảm chi phí thông qua việc giảm bớt lãng
phí. Chất lượng có thể làm tăng chí phí ở thời điểm bắt đầu làm chất lượng nhưng hiệu
quả mang lại về sau lại lớn hơn rất nhiều chi phí bỏ ra ban đầu. Chất lượng giúp loại bỏ
những công việc phải làm lại hoặc lãng phí và chồng chéo-nguyên nhân của các chi phí
bổ sung.
2.4/ Đo lường dịch vụ khám, chữa bệnh :
Thang đo Gronroos
Yếu tố
Định nghĩa
Tính chuyên nghiệp và Các nhân viên, tài nguyên vật lý, các hệ thống hoạt động của
kỹ năng
tổ chức có kiến thức và kĩ năng để giải quyết các vấn đề của
khách hàng một cách chuyên nghiệp hay không?
Thái độ và hành vi
Các nhân viên dịch vụ (người liên hệ) có thể hiện sự quan tâm
đến khách hàng và quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề
một cách thân thiện và tự giác hay không?
Khả năng tiếp cận và Nhà cung cấp các dịch vụ (ví dụ: vị trí, giờ làm việc, nhân
tính linh hoạt
viên, hệ thống hoạt động) có thiết kế sao cho khách hàng có
thể dễ dàng truy cập dịch vụ và nhà cung cấp có thể điều
10


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
chỉnh theo nhu cầu và mong muốn của khách hàng một cách
linh hoạt hay không?
Độ tin cậy và đáng tin Các khách hàng biết rằng họ có thể tin cậy vào nhà cung cấp

cây
dịch vụ, nhân viên và hệ thống của họ để giữ lời hứa và thực
hiện với sự quan tâm tốt nhất của khách hàng bằng cả trái tim
hay không?
Phục hồi
Các khách hàng có nhận ra rằng bất cứ khi nào có điều gì
không ổn hoặc điều gì đó không lường trước xảy ra, nhà cung
cấp dịch vụ sẽ ngay lập tức thực hiện các bước để giữ cho
khách hàng kiểm soát được và tìm ra một giải pháp mới có thể
chấp nhận được hay không?
Danh tiếng và uy tín
Các khách hàng có tin rằng các hoạt động của nhà cung cấp
dịch vụ có thể tin tưởng được và xứng đáng với đồng tiền bỏ
ra?
Nguồn : Gronroos, Christian. Service Quality : Research Perspectives (1990). Adapted
with permission
Thang đo Serqual
Yếu tố
Tin cậy

Định nghĩa
Cung cấp hiệu suất hứa hẹn một cách đáng tin cậy và chính
xác

Phương tiện hữu hình

Sự xuất hiện của cơ sở, nhân viên, thiết bị và tài liệu truyền
thông của tổ chức

Đáp ứng

Sự sẵn lòng của tổ chức để cung cấp dịch vụ nhanh chóng và
giúp khách hàng

Bảo đảm (sự kết hợp Khả năng của nhân viên của tổ chức để truyền cảm hứng cho
của các hạng mục lòng tin và sự tự tin trong tổ chức thông qua sự hiểu biết và
được thiết kế ban đầu lịch sự
để đánh giá mức độ
Phản xạ, Phép lịch sự,
Độ tin cậy và An ninh)
Đồng cảm(Kết hợp Sự chú ý được cá nhân hóa cho khách hàng
các hạng mục được
thiết kế ban đầu để
đánh giá Truy cập,
Truyền thông và Hiểu
khách hàng)
11


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
Nguồn :

Ahmed, S. M. Z., & Md. Zahid Hossain, S. (2009). Measuring service quality of a public university
library in Bangladesh using SERVQUAL. Performance Measurement and Metrics, 10(1), 17-32.

2.5/ Khung tiêu chí chất lượng dịch vụ y tế
Quan điểm chủ đạo của bộ tiêu chí :
“Lấy người bệnh làm trung tâm của hoạt động chăm sóc và điều trị”.
Kết cấu bộ tiêu chí

* Kết cấu các tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện
Bộ tiêu chí bao gồm 83 tiêu chí, được chia làm 5 phần A, B, C, D, E:
– Phần A: Hướng đến người bệnh (19 tiêu chí)
– Phần B: Phát triển nguồn nhân lực (14 tiêu chí)
– Phần C: Hoạt động chuyên môn (38 tiêu chí)
– Phần D: Cải tiến chất lượng (8 tiêu chí)
– Phần E: Tiêu chí đặc thù chuyên khoa (4 tiêu chí)
Trong mỗi một phần được chia thành các mục, mỗi mục có một số tiêu chí nhất
định (mỗi mục có thể được xem xét như là một tiêu chuẩn chất lượng bệnh viện).
* Kết cấu một tiêu chí đánh giá chất lượng bệnh viện
Mỗi tiêu chí đề cập một vấn đề xác định, được xây dựng dựa trên năm bậc thang chất
lượng (năm mức độ đánh giá). Một tiêu chí xem xét các khía cạnh toàn diện của một vấn
đề và bao hàm các nội dung về yếu tố cấu trúc, yếu tố quy trình thực hiện và kết quả đầu
ra. Năm mức độ chất lượng như sau:
– Mức 1: Chất lượng kém
– Mức 2: Chất lượng trung bình
– Mức 3: Chất lượng khá
– Mức 4: Chất lượng tốt
– Mức 5: Chất lượng rất tốt
Danh mục tiêu chí kiểm tra đánh giá chất lượng bệnh viện (Phụ Lục A)

12


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

2.6/ Hệ thống quản lý chất lượng
Năm 2013, Bộ Y tế ban hành Thông tư số 19/2013/TTBYT về hướng dẫn thực hiện
quản trị chất lượng dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh tại bệnh viện, đáp ứng yêu cầu đổi mới

và cấp bách trong lĩnh vực quản trị chất lượng bệnh viện. Thông tư đã cung cấp các
hướng dẫn chi tiết về:
Nguyên tắc tổ chức, thực hiện cải tiến chất lượng.
Nội dung triển khai quản trị chất lượng trong bệnh viện.
Tổ chức hệ thống quản trị chất lượng trong bệnh viện.
Trách nhiệm thực hiện quản trị chất lượng bệnh viện.
Thông tư này đã cho thấy quyết tâm của Bộ Y tế trong việc tăng cường nhận thức
và đẩy mạnh việc thực hiện quản trị chất lượng tại các bệnh viện. Nhiều bệnh viện trên cả
nước hiện đã thành lập phòng quản trị chất lượng, hội đồng quản lý chất lượng và triển
khai nhiều hoạt động cải tiến chất lượng - an toàn người bệnh tại bệnh viện.
Hình thức tổ chức :
- Hội đồng quản lý
- Phòng quản lý chất lượng
- Mạng lưới chất lượng
Hội đồng quản lý chất lượng sẽ có một chủ tịch và một phó chủ tịch hội đồng (có
thể thay thế bằng một hội đồng cố vấn), có ít nhất một nhân viên chuyên trách và một
mạng lưới các nhân viên quản trị chất lượng kiêm nhiệm được chọn từ tất cả các bộ phận /
phòng ban tham gia vào các hoạt động quản trị chất lượng, cải tiến chất lượng, an toàn
người bệnh... Mạng lưới quản trị chất lượng sẽ phối hợp chặt chẽ với nhân viên chuyên
trách về quản trị chất lượng trong mọi hoạt động được triển khai.
Chủ tịch hội đồng quản lý chất lượng phân công nhiệm vụ cho các thành viên; xây
dựng qui chế hoạt động của hội đồng cũng như định hướng đường lối chiến lược và các
hoạt động sẽ triển khai về quản trị chất lượng tại bệnh viện.
Nhân viên chuyên trách về quản trị chất lượng chính là người làm đầu mối điều
phối các hoạt động liên quan đến quản trị chất lượng, cải tiến chất lượng, an toàn người
bệnh trong bệnh viện.
Mỗi khoa, phòng, đơn vị của bệnh viện cử ít nhất một nhân viên kiêm nhiệm tham
gia mạng lưới quản trị chất lượng bệnh viện. Họ chính là bộ phận chủ lực tham gia vào
mọi hoạt động của hội đồng, giúp triển khai, thực hiện, theo dõi các hoạt động liên quan
đến quản trị chất lượng bệnh viện khi đi vào thực hiện chi tiết. Họ cũng chính là đội ngũ

đẩy mạnh các hoạt động cải tiến chất lượng vào từng đơn vị và tất cả các khu vực trong
bệnh viện.
13


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
Hội đồng quản lý chất lượng bệnh viện sẽ tổ chức các cuộc họp định kỳ và đột xuất
nhằm triển khai, hỗ trợ, giám sát và đưa ra các khuyến nghị liên quan đến quản lý chất
lượng, các cuộc họp định kỳ nên diễn ra ít nhất là mỗi tháng một lần.
Những phẩm chất cần thiết cho các thành viên của Hội đồng quản lý chất
lượng và An toàn người bệnh
Có tầm nhìn
Tầm nhìn là sự tuyên bố về hướng phát triển trong tương lai có thể đạt được của
một tổ chức và đưa mọi nhân viên đi theo cùng một hướng. Có tầm nhìn sẽ giúp các thành
viên trong hội đồng cải tiến chất lượng và an toàn người bệnh, đưa ra những lộ trình phát
triển của bệnh viện trong tương lai về tiến trình cải tiến chất lượng, đưa ra mục tiêu chung
cho các thành viên trong bệnh viện phấn đấu và định hướng cho việc đưa ra các quyết
định ưu tiên đầu tư về nguồn lực để triển khai.
Tự tin
Tự tin là một trong những phẩm chất dẫn đến thành công. Các lãnh đạo của tiến
trình chất lượng và các thành viên trong hội đồng muốn thành công thì phải tin tưởng vào
những gì mình làm, phải tin tưởng vào những gì mình kêu gọi người khác làm và phải có
lập trường vững vàng trong các quyết định của mình. Phải bình tĩnh, tự chủ trong mọi tình
huống để đối mặt với mọi sóng gió, thách thức chắc chắn sẽ gặp phải trong quá trình triển
khai các hoạt động cải tiến chất lượng và an toàn người bệnh. Sự tự tin sẽ dần dần hình
thành, được củng cố qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong công việc, tích lũy
vốn kiến thức rộng cùng với những thành công và kết quả từ các hoạt động đã triển khai.
Ủy quyền
Ủy quyền là sự giao trách nhiệm và giao quyền thực hiện nhiệm vụ cho người có

đủ năng lực thực hiện và người được ủy quyền phải báo cáo kết quả thực hiện cho người
ủy quyền. Hội đồng cải tiến chất lượng không thể tự mình làm hết mọi việc mà phải biết
ủy quyền cho các nhân viên trong bệnh viện thực hiện. Khi ủy quyền, phải bảo đảm đúng
người đúng việc, phải ủy quyền trong phạm vi trách nhiệm của người ủy quyền và người
được ủy quyền, phải đưa ra chỉ dẫn rõ ràng, giám sát, hỗ trợ nhân viên làm việc và theo
dõi kết quả thực hiện. Cần lưu ý, ủy quyền còn là một công cụ để phát triển năng lực nhân
viên và tạo sự đồng thuận trong tập thể, là một cách thức hiệu quả để lôi kéo nhân viên
tham gia vào tiến trình chất lượng của bệnh viện.
Năng lực chuyên môn
Các lãnh đạo của tiến trình chất lượng và các thành viên trong hội đồng cải tiến
chất lượng phải được tạo điều kiện tham gia các khóa huấn luyện về quản trị chất lượng,
cải tiến chất lượng, an toàn người bệnh và được cập nhật kiến thức về lĩnh vực này để
triển khai các hoạt động một cách hiệu quả. Họ cũng cần cập nhật thông tin mới nhất,
thông tin tổng quát về lĩnh vực này cũng như thông tin liên quan đến những công việc cụ
thể mà họ đang làm. Nên khéo léo “giới thiệu” với nhân viên bệnh viện kinh nghiệm làm
việc liên quan đến công việc của họ khi có cơ hội giao tiếp.
14


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
Các nhân viên bệnh viện cần họ định hướng và dẫn dắt. Nhân viên cần có niềm tin
vào hội đồng quản lý chất lượng và an toàn người bệnh là họ có khả năng định hướng
chính xác, chỉ đạo hợp lý và điều phối hiệu quả các hoạt động để mang lại kết quả tốt
nhất, khi đó, nhân viên sẽ đặt niềm tin vào khả năng chỉ đạo, điều hành của họ.
Quyết đoán
Thực hiện triển khai các cải tiến chất lượng cần sự quyết đoán, quyết tâm hành
động trong khi những người khác e dè. Hội đồng quản lý chất lượng và an toàn người
bệnh cùng các thành viên phải luôn ý thức về nhiệm vụ, trách nhiệm của mình, sứ mệnh
dẫn dắt tiến trình cải tiến chất lượng của bệnh viện nên phải quyết đoán trong những

quyết định, mặc dù có những quyết định sẽ gây tác động lớn, ảnh hưởng đến mối quan hệ
với tập thể nhân viên bệnh viện. Họ không nên đầu hàng khó khăn khi chưa thật sự đối
đầu với nó. Mọi thứ không phải luôn luôn dễ dàng, họ cần có nhiều trải nghiệm cả thất bại
và thành công. Phải vượt qua sức ỳ của bản thân, dám chấp nhận mạo hiểm và dám đương
đầu với thất bại.
Sử dụng nhân viên hiệu quả
Lãnh đạo của tiến trình chất lượng, hội đồng cải tiến chất lượng và an toàn người
bệnh phải giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực và sở trường của nhân viên, đặt ra những
yêu cầu và giao nhiệm vụ mang tính thách thức cho nhân viên: tạo cảm giác họ là người
quan trọng. Chọn các nhân viên là người dám nói sự thật cho mình. Cần coi trọng giá trị
của nhân viên, cần có một niềm tin rằng nhân viên có thể làm được nhiệm vụ được giao,
phát hiện và tôn trọng nhân tài, qui tụ mọi nhân viên bằng cách tìm họ, khám phá họ, tiếp
đón họ, chọn họ, huấn luyện họ, tín nhiệm họ, sử dụng họ và mến yêu họ.
Hài hòa lợi ích cá nhân và tập thể
Chấp nhận thiệt thòi là một yêu cầu cao và là một yêu cầu thiết yếu đối với người
làm cải tiến chất lượng và muốn xây dựng cũng như đẩy mạnh văn hóa an toàn người
bệnh. Bất cứ cải tiến nào mà người trong hội đồng cải tiến chất lượng không thể thực hiện
được thì không nên mong đợi người khác thực hiện. Các thành viên trong hội đồng cải
tiến chất lượng và an toàn người bệnh phải là người đi đầu thực hiện các hoạt động, khi
đề ra các cải tiến phải hài hòa lợi ích của bản thân, tập thể và làm gương để nhân viên học
tập thì nhân viên mới tâm phục khẩu phục và cùng chung tay góp sức vào tiến trình chất
lượng chung của bệnh viện.
Giao tiếp hiệu quả
Các lãnh đạo của tiến trình chất lượng bệnh viện, các thành viên của hội đồng quản
lý chất lượng và an toàn người bệnh cần chọn cách nói ngắn gọn, khúc chiết và chính xác,
cần có khả năng trình bày quan điểm và truyền đạt thông tin một cách rõ ràng, hiệu quả.
Lưu ý điều đó hoàn toàn không có nghĩa là họ phải là nhà hùng biện. Họ chỉ cần biết cách
trình bày những điều cần thiết một cách lưu loát và nhạy cảm với những quan tâm của
người khác. Phải biết gọi người khác đến nói chuyện, biết cách giải tỏa căng thẳng về tinh

15


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
thần, biết nêu ra câu hỏi và biết đặt các câu hỏi cảm thông, biết cách “tước được vũ khí”
của người đối diện.
Trong nhiều trường hợp, họ cũng cần có đức tính kiên nhẫn và không vội vàng bộc
lộ bản thân. Im lặng cũng là một phẩm chất lớn.
Biết lắng nghe, nói cách khác là biết nghe người khác, cũng là một phẩm chất
không thể thiếu. Lắng nghe – điều không dễ đối với tất cả mọi người. Lắng nghe ý kiến
tán thành thì dễ, việc lắng nghe ý kiến trái ngược khó hơn, thậm chí có người vừa nghe
một ý kiến trái ngược đã cảm thấy khó chịu, nhưng trong không ít trường hợp, ý kiến trái
ngược, ý kiến thuộc về thiểu số lại là ý kiến đúng. Vì vậy, người làm quản trị chất lượng
phải khắc phục yếu tố tâm lý, gạt bỏ "cái tôi", bình tâm lắng nghe ý kiến trái ngược, càng
không được phân biệt đối xử với người đưa ra ý kiến trái ngược.
2.7/ Một số mô hình quản lý chất lượng
•

ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là Bộ tiêu chuẩn quốc tế được xây dựng nhằm trợ giúp
các tổ chức, thuộc mọi loại hình và quy mô trong việc xây dựng, áp dụng và vận hành
các hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực. ISO 9000 được duy trì bởi tổ chức Tổ chức
tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO), là tổ chức đang được hoạt động dựa trên giấy chứng nhận
quyền công nhận tiêu chuẩn này.
Sau nhiều lần được xem xét và thay đổi, hiện nay Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm
các tiêu chuẩn chính sau:
- Tiêu chuẩn ISO 9000:2005 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng: tiêu
chuẩn này mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý chất lựợng và quy định các thuật ngữ cho

các hệ thống quản lý chất lượng, nó chứa đựng những ngôn ngữ cốt lõi của bộ tiêu chuẩn
ISO 9000
- Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu: Đây là
tiêu chuẩn trung tâm quan trọng nhất của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000, nó sử dụng ở bất kì tổ
chức mà thiết kế, phát triển, sản xuất, lắp đặt hay phục vụ cho bất kì 1 sản phẩm nào hoặc
cung cấp bất kì kiểu dịch vụ nào. Nó đem lại số lượng yêu cầu mà các tổ chức cần phải
hoàn thành nếu như nó làm vừa lòng khách hàng thông qua những sản phẩm và dịch vụ
hoàn chỉnh mà làm thỏa mãn mong chờ của khách hàng. Đây chỉ là sự thực hiện một cách
đầy đủ đối với bên kiểm soát thứ ba mà trao bằng chứng nhận.
- Tiêu chuẩn ISO 9004:2009 Hệ thống quản lý chất lượng - Quản lý cho sự thành
công lâu dài của tổ chức - Một cách tiếp cận quản lý chất lượng.

16


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
- Tiêu chuẩn ISO 19011:2002 Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và
môi trường: Tiêu chuẩn này hướng dẫn về cách giá các hệ thống quản lý chất lượng và
môi trường

Thành lập nhóm dự án và ban quản lý

Đánh giá chứng nhận ISO

Xác định và phát triển các phương pháp

Các yếu tố trong việc thực hiện
ISO 9000
Kiểm toán và đánh giá nội bộ

Phân tích khoảng trống

Xác định, lập hồ sơ, tìm hiểu về các quy

Xây dựng và lập hồ sơ các chính sách

trình và các hệ thống quản lý

TQM

•
Tập trung vào người tiêu dùng

Liên quan đến tất cả nhân viên

Cải tiến liên tục

TQM

Đánh giá chính xác

Cải tiến chất lượng

17


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

•

Lean

Là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm loại bỏ lãng phí và những bất
hợp lý trong quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí sản xuất nhờ đó nâng cao khả năng
cạnh tranh.

1. Nhận diện các lãng phí

6. Cải tiến liên tục

2. Chuẩn hóa quy trình

Nguyên lý LEAN
5. Chất lượng từ gốc

3. Quy trình liên tục

4. Cơ chế kéo trong sản xuất

1. Nhận thức về sự lãng phí
Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc
độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo
quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển
vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
18


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM

Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
2. Chuẩn hoá quy trình
Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là quy trình chuẩn,
trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân
thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công
việc.
3. Quy trình liên tục
Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc,
gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian
chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
4. Sản xuất “Pull”
Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và
vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi
phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
5. Chất lượng từ gốc
Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện
bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất.
6. Liên tục cải tiến
Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng
phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân
trong quá trình cải tiến liên tục.
•

Sixsigma

Lợi ích từ 6 Sigma
Lợi ích đối với Bệnh viện


Giảm thiểu các sai sót



Cải tiến quá trình điều trị tốt hơn
19


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế


Nâng cao sự hài lòng của bệnh nhân



Nâng cáo sự hài lòng của bác sĩ



Cắt giảm các chi phí.
Lợi ích đối với cá nhân



Phương pháp giải quyết vấn đề theo cấu trúc.



Áp dụng các công cụ phân tích thống kê vào giải quyết vấn đề



Nâng cao tình thần đồng đội và kỹ năng lãnh đạo.
Các lĩnh vực 6 sigma có thể áp dụng trong bệnh viện



Đăng ký khám bệnh dễ dàng



Ra đơn thuốc nhanh



Số lượng nhiễm trùng sau phẫu thuật



Tỷ lệ mổ thành công



Tiếng ồn trong chăm sóc trước mổ



Chậm trễ từ các nhà cung cấp



Thời gian chờ phẫu thuật



Thời gian nằm viện lâu
2.8/ Chiến lược
a) Tầm nhìn (Tuyên bố về xác định tình trạng tương lai của bệnh viện hoặc của
khoa/phòng về mục tiêu cơ bản của nó và/hoặc định hướng chiến lược).
b) Sứ mệnh (xác định mục đích cơ bản của bệnh viện hoặc của khoa/phòng làm gì, mô tả
các nét chính lý do tại sao lại cần bệnh viện hoặc khoa/phòng đó).
c) Giá trị cốt lõi (là niềm tin dẫn dắt tư tưởng và hành động của tất cả nhân viên; định
hướng mọi người xây dựng văn hóa đặc trưng của đơn vị).
d) Quan điểm chủ đạo (xác định tư tưởng chính của bản kế hoạch chiến lược, ví dụ ”lấy
người bệnh làm trung tâm, nhân viên y tế là cốt lõi của hoạt động cải tiến chất lượng...)
e) Đánh giá thực trạng
f) Các cơ hội cải tiến chất lượng và ưu tiên (xác định các sáng kiến cải tiến chất lượng mà
khi thực hiện sẽ giúp hỗ trợ và đạt được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi).
g) Đánh giá tiềm năng cải tiến (phân tích mức độ sẵn sàng, nguồn lực, chính sách, luật
lệ... và các phản ứng có thể)
h) Kế hoạch triển khai (xây dựng lộ trình và các mốc thời gian triển khai)

20


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
i) Kế hoạch truyền thông (xây dựng kế hoạch sẽ truyền thông đến các nhân viên, người
bệnh, người dân... như thế nào để tạo sự đồng thuận khi triển khai kế hoạch cải tiến chất
lượng).

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG
3.1. Thực trạng chất lượng khám, chữa bệnh trong những năm gần đây
Trong những năm qua, do chính sách mở cửa và cải cách ngành y tế, dịch vụ y tế ngày
càng phát triển. Trong đó, những thay đổi lớn bao gồm:
 Phân hóa trong thu nhập, khiến nhu cầu về dịch vụ y tế cũng phân hóa. Thu nhập
bình quân tăng, khiến yêu cầu về chất lượng dịch vụ y tế, đặc biệt là chất lượng
chức năng của người bệnh ngày càng tăng.
 Bệnh viện công lập chuyển dần từ miễn phí đến thu một phần hoặc thu đủ phí dịch
vụ y tế. Một số bệnh viện tiến tới tự chủ về tài chính và có khuynh hướng tăng thu
để đảm bảo ngân sách hoạt động.
 Cơ sở y tế tư nhân, bệnh viện tư ngày càng phát triển. Một số bệnh nhân có điều
kiện đi khám và điều trị bệnh ở các cơ sở y tế nước ngoài. Người bệnh ngày càng
có nhiều sự chọn lựa về dịch vụ y tế.
 Bệnh viện công lập bắt đầu phải cạnh tranh với các loại hình dịch vụ y tế khác.
Trong khi nhu cầu của người bệnh và xã hội ngày càng phát triển, ngành y tế vẫn chưa
theo kịp sự phát triển này của xã hội, đặc biệt là việc nâng cao chất lượng chức năng của
dịch vụ y tế.
Thực tế cho thấy, các bệnh viện ngày càng quá tải khiến chất lượng kỹ thuật và chất lượng
chức năng đều giảm. Bệnh viện công lập chủ yếu đầu tư vào chất lượng kỹ thuật bằng
cách đầu tư con người và thiết bị để phát triển kỹ thuật mới và gia tăng qui mô để đảm
bảo phục vụ nhu cầu ngày càng tăng.
Do không được đào tạo cũng như chưa có nhận thức đủ về thành phần chất lượng chức
năng của dịch vụ y tế, đa số các bệnh viện ở Việt nam, đặc biệt là bệnh viện công lập
21


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
không đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người dân. Trong khi người bệnh ngày

càng có nhiều sự lựa chọn và gần như chỉ có khả năng đánh giá chất lượng dịch vụ y tế
thông qua cảm nhận về chất lượng chức năng.
Trong bối cảnh đó, mô hình phân phối dịch vụ y tế ở Việt nam đã có những biến động
lớn:
 Một phần lớn người bệnh có nhu cầu cao về dịch vụ y tế bắt đầu chuyển sang chọn
lựa các cơ sở dịch vụ y tế tư nhân, nơi cung cấp dịch vụ y tế có chất lượng chức
năng tốt hơn.
 Nhiều người bệnh có điều kiện sẵn sàng ra nước ngoài để khám và điều trị. Đa số
các trường hợp này chủ yếu hướng tới chất lượng dịch vụ y tế về chức năng, vì
thực tế phần lớn yêu cầu về chất lượng kỹ thuật của người bệnh đều có thể đáp
ứng tại các cơ sở trong nước. Điều này dẫn đến “chảy máu” ngoại tệ, mà theo một
báo cáo không chính thức của Bộ Y tế, lên đến gần 1 tỉ đô-la mỗi năm. Các bệnh
viện nước ngoài ngày càng đẩy mạnh thu hút người bệnh trong nước.
 Nhằm thu hút người bệnh, một số cơ sở y tế tư nhân trong nước chủ trương đầu tư
chủ yếu vào chất lượng chức năng trong khi chất lượng kỹ thuật không đảm bảo.
Điều này ảnh hưởng đến sức khỏe người bệnh.
Trong tình hình này, nếu không có những bước can thiệp hiệu quả, tình trạng “chảy
máu” ngoại tệ để chi trả cho các dịch vụ y tế ở nước ngoài sẽ ngày càng lớn. Trong tương
lai, nếu các tập đoàn y tế nước ngoài bắt đầu đầu tư phát triển các dịch vụ y tế tại Việt
nam, ngành y tế Việt nam sẽ gặp phải một thách thức đáng kể nếu các bệnh viện này dựa
trên ưu thế về chất lượng chức năng để thu hút người bệnh và tiến đến thu hút đội ngũ
nhân viên y tế cao cấp của Việt nam để củng cố chất lượng kỹ thuật và hoàn thiện chất
lượng dịch vụ.
Để cải thiện tình hình trên, Bộ Y tế và các bệnh viện công lập đã có một số báo
động về tình trạng yếu kém về chất lượng chức năng của dịch vụ y tế tại các cơ sở công
lập. Tuy nhiên để cải thiện tình trạng này cần phải có sự đầu tư rất lớn về con người và cơ
sở vật chất trong khi ngân sách y tế lại thiếu, thu nhập cán bộ y tế còn thấp. Các chương
trình nhằm nâng cấp cơ sở vật chất của cơ sở y tế công lập và cải thiện kỹ năng giao tiếp
của nhân viên y tế chưa mang lại những biến chuyển lớn.
3.2. Một số thành tựu trong nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh

Chương trình hành động của ngành Y tế thành phố Hồ Chí Minh về nâng cao
năng lực quản lý chất lượng khám bệnh, chữa bệnh giai đoạn từ 2015-2025
Tháng 12/2015, sở y tế thành phố Hồ Chí Minh phê duyệt Chương trình hành động
của ngành y tế thành phố Hồ Chí Minh vè nâng cao năng lực quản lý chất lượng khám
bệnh, chữa bệnh giai đoạn từ 2015 – 2025.
Mục tiêu chung của chương trình là hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng khám,
chưa bệnh của ngành Y tế Thành phố với những hoạt động thiết thực bảo đảm luôn lấy
người bệnh làm trung tâm cho mọi hoạt động khám, chưa bệnh và hoạt động cải tiến chất
lượng của các bệnh viện và các cơ sở khám chưa bệnh trên địa bàn thành phố nhằm phục
22


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
vụ người bệnh ngày càng tốt hơn, an toàn hơn, nhanh hơn, chi phí điều trị hợp lý hơn và
hài lòng hơn.
Chương trình gồm các hoạt động :
- Hoạt động củng cố và phát triển nhân lực chuyên trách về quản lý chất lượng
khám bệnh, chưa bệnh
- Hoạt động chủ động nắm bắt những bức xúc, than phiền của người bệnh các sự
cố liên quan đến chất lượng khám chữa bệnh
- Hoạt động chuẩn hóa công tác khám chưa bệnh và chuẩn hóa công tác quản lý chất
lượng bệnh viện
- Hoạt động huấn luyện, đào tạo chuyên đề về quản lý chất lượng khám chưa bệnh và
nghiên cứu khoa học về quản lý chất lượng bệnh viện
- Hoạt động giám sát, kiểm tra và giao ban chuyên đề quản lý chất lượng khám, chữa
bệnh
- Hoạt động xây dựng văn hóa chất lượng và an toàn người bệnh
Cuối năm 2016, Sở Y tế TP.Hồ Chí Minh tổ chức bình chọn giải thưởng sản phẩm
chất lượng khám chữa bệnh, qua đó giới thiệu toàn ngành 80 sản phẩm đăng ký

bình chọn giải thưởng chất lượng khám, chữa bệnh. Những sản phẩm này là minh
chứng sống động về những nỗ lực của các cơ sở khám chữa bệnh không ngừng cải
tiến hoạt động chất lượng để có được những mô hình, giải pháp hiệu quả. Những sản
phẩm này được xây dựng dựa trên những mục tiêu chất lượng : an toàn hơn, hiệu
quả hơn, nhanh hơn, chi phí điều trị hợp lý hơn, người bệnh hài lòng hơn.
* Mục tiêu chất lượng : an toàn hơn – Có rất nhiều sản phẩm thú vị, trong đó không
thể không kể đến Mạng lưới trạm cấp cứu vệ tinh 115 :
Mạng lưới này được nghiên cứu, học tập Mô hình cấp cứu ngoại viện trên thế giới (mô
hình SAMU và mô hình PARAMEDIC), triển khai tại các bệnh viện trên địa bàn thành
phố và gắn việc cấp cứu ngoài bệnh viện với Quy trình Báo động đỏ nội viện và liên viện
do ngành Y tế triển khai nhằm tập hợp sức mạnh hỗ trợ chuyên môn của các chuyên gia
đầu ngành trong việc kịp thời cứu chữa bệnh nhân trong những trường hợp nguy kịch.
Cuối tháng 12/2016, mô hình hỏa động cấp cứu mới này đã “phủ sóng” được 22 trạm cấp
cứu vệ tinh ở các quận huyện. Hiệu quả bước đầu của Mạng lưới Cấp cứu vệ tinh 115 của
thành phố : So với trước đây, cả năm 2015, số cuộc gọi đến 115 là 9.795 và năm 2014 là
6805 cuộc gọi. Vậy mà chỉ trong 10 tháng năm 2016, mạng lưới cấp cứu 115 đã nhận
dược 11.854 cuộc gọi, tăng gấp 200% so với năm 2014. Chứng tỏ người dân đã tin tưởng
hơn vào cấp cứu 115. Với sự nổ lực của các bệnh viện tham gia mạng lưới cấp cứu vệ tinh
115 cùng sự kết hợp giữa các công tác vận chuyển cấp cứu và mô hình báo động đỏ, từ
khi triển khai đến nay, thành phố đã có 26 trường hợp bệnh nhân được cứu sống sau khi
các đơn vị triển khai quy trình báo động đỏ. Trong đó, cứu sống bệnh nhân nhờ thực hiện
báo động đỏ nội viện là 21 trường hợp, báo động đỏ liên viện là 6 trường hợp. Dưới đây
là một số trường hợp :
23


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
BS Huỳnh Công Chánh, Trưởng khoa Cấp cứu BV Đa khoa Xuyên Á (huyện Củ Chi,
TP.HCM), cho biết cách đây vài ngày, vào lúc 21 giờ, Trạm vệ tinh cấp cứu 115 của BV

Xuyên Á nhận được cuộc báo có một thanh niên độ 20 tuổi bị TNGT do say rượu.
“…BS Huỳnh Công Chánh, Trưởng khoa Cấp cứu BV Đa khoa Xuyên Á (huyện Củ Chi,
TP.HCM), cho biết cách đây vài ngày, vào lúc 21 giờ, Trạm vệ tinh cấp cứu 115 của BV
Xuyên Á nhận được cuộc báo có một thanh niên độ 20 tuổi bị TNGT do say rượu. Năm
phút sau, đội cấp cứu có mặt tại hiện trường và ghi nhận bệnh nhân nằm sấp, bất tỉnh;
chân phải gần đứt lìa, chỉ còn dính miếng da, mất nhiều máu.“Khi đó, đội cấp cứu đã kịp
cố định cột sống cổ, cố định chân gãy và cầm máu cho nạn nhân. Ca mổ kéo dài bốn giờ,
truyền bốn đơn vị máu. Hiện bàn chân bệnh nhân đã hồng hào, mạch rõ. Nếu cấp cứu
chậm độ năm phút thì bệnh nhân có nguy cơ mất chân phải do hoại tử” - BS Chánh nói.
… BS Diệp Thành Tường, Trưởng khoa Cấp cứu-Hồi sức BV Đa khoa Sài Gòn (quận 1,
TP.HCM), cho biết mới đây Trạm vệ tinh cấp cứu 115 của bệnh viện này cũng đã kịp thời
cứu sống nam bệnh nhân hơn 50 tuổi lên cơn hen cấp, tím tái, khó thở. “Trong trường
hợp không có Trạm vệ tinh cấp cứu 115 tại BV Đa khoa Sài Gòn, nếu Trung tâm Cấp cứu
115 TP.HCM đến trễ độ ba phút vì lý do nào đó thì bệnh nhân có nguy cơ chết não, phải
sống thực vật, thậm chí có thể tử vong” - BS Tường chia sẻ.” ( Được cứu chữa kịp thời
nhờ trạm vệ tinh cấp cứu - B áo Pháp Luật TP.HCM ngày 25/5/2016)
Ở mục tiêu chất lượng an toàn hơn, còn có các sản phẩm hay khác, trong đó có rất
nhiều sản phẩm của bệnh viện Hùng Vương, tiêu biểu là :
- Sử dụng bảng kiểm : tăng sự an toàn chuyển tuyến bệnh lý sản, phụ khoa của tuyến cơ
sở
- Báo cáo sự cố bắt buộc : quản lý tốt hơn các sự cố xảy ra trong bệnh viện
- Quản lý sự cố y khoa theo mô hình thông tin tối giản MIM
- Giảm tỷ lệ nhiễm khuẩn bệnh viện : hiệu quả từ chương trình kiểm soát nhiễm khuẩn
Vì thời lượng của bài báo cáo không cho phép nên em xin không nêu chi tiết các chương
trình trên.
* Mục tiêu chất lượng : hiệu quả hơn
Quy trình báo động đỏ liên viện :
Tháng 8/2016, Sở Y tế TP HCM đã triển khai quy trình báo động đỏ nhằm phối hợp và hỗ
trợ khẩn cấp giữa các khoa trong bệnh viện, giữa các bệnh viện với nhau. Mục đích cấp
cứu người bệnh trong tình trạng nguy kịch khi cần sự phối hợp can thiệp của nhiều

chuyên gia có kinh nghiệm thuộc các chuyên khoa khác nhau.

24


Khoa Y – ĐHQG TP.HCM
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế
- Ngày 31/8/2016, BV quận 2 kích hoạt báo động đỏ liên viện đến BV Nhân dân
Gia Định. Các bác sĩ 2 BV đã can thiệp cấp cứu và phẫu thuật thành công bệnh nhân
trong tình trạng sốc mất máu nặng rối loạn nhịp tim, chẩn đoán vỡ gan và rối loạn nhịp
tim do điện giật.
- Ngày 21/9/2016, BV Thống Nhất tiếp nhận cấp cứu thai phụ sắp đến ngày sinh bị
sản giật nặng: phù nặng, co giật toàn thân, huyết áp rất cao 210/120mmHg, có lúc ngưng
tim, tim thai rời rạc trong khi bệnh viện không có chuyên khoa Sản.
Nhận được tin báo, BV Hùng Vương đã khởi phát quy trình báo động đỏ liên viện
và trong 10 phút, ê - kíp bác sĩ, hộ sinh cùng dụng cụ phẫu thuật, thuốc đã xuất hiện, can
thiệp cấp cứu cấp cứu cho sản phụ ngay tại BV Thống Nhất.
Sau khi được mổ lấy thai, bé sơ sinh có tình trạng ngạt, sản phụ có tình trạng đờ tử
cung, chảy nhiều máu. Tập thể các bác sĩ của BV Thống Nhất và BV Hùng Vương đã nỗ
lực cố gắng bảo tồn tử cung cho người mẹ và cứu sống cả 2 mẹ con.
- Ngày 18/10/2016, BV huyện Cần Giờ đã tiếp nhận và kích hoạt báo động đỏ liên
viện cấp cứu thành công bệnh nhân nữ, 35 tuổi thai ngoài tử cung vỡ, choáng mất máu
với sự hỗ trợ của bác sĩ BV Hùng Vương và BV Nguyễn Tri Phương.
- Ngày 20/10/2016, BV huyện Củ Chi, đã phát lệnh báo động đỏ liên viện đến BV
Đa khoa Khu vực Củ Chi, khoa vệ tinh BV Từ Dũ, các bác sĩ của các bệnh viện đã phối
hợp hồi sức và phẫu thuật khẩn cấp một trường hợp thai ngoài tử cung vỡ, sức khỏe bình
phục tốt sau mổ.
- Ngày 26/10/2016, BV Thống Nhất tiếp nhận một bé trai H.V.N.M (5 tuổi) bị ngã
từ lầu 2 xuống bị cọc nhọn đâm xuyên thấu tim, phổi từ sau ra trước, da niêm nhợt nhạt,
mạch khó bắt, huyết áp khó đo, có lúc ngưng tim. Trước tình trạng nguy kịch, BV Thống

Nhất đã phát lệnh báo động đỏ liên viện đến BV Nhi Đồng 1.
Ca phẫu thuật với sự kết hợp của các bác sĩ 2 BV đã diễn ra khẩn trương, sau ca
mổ dấu hiệu sinh tồn của bé khá ổn định, bệnh nhi được chuyển đến BV Nhi Đồng 1 ngay
trong đêm để tiếp tục điều trị, tại đây các bác sĩ đã phải phẫu thuật lần thứ 2 trong đêm
cho bé. Sau 1 tháng, cháu bé được xuất viện trong tình hình sức khỏe đã ổn định và sinh
hoạt bình thường.
- Ngày 16/12/2016, BV quận Tân Phú tiếp nhận bệnh nhân trở nặng trong tình
trạng mê sâu, mạch bằng 0, HA không đo được của một bệnh viện bạn trong khi chuyển
đến BV Chợ Rẫy. Nhận định đây là một trường hợp cấp cứu nguy kịch cần phẫu thuật
khẩn để cầm máu, cùng lúc bệnh viện đã báo động đỏ nội viện và liên viện đến BV Hùng
vương, BV nhân dân 115, BV Truyền máu huyết học.

25