HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN LAM KINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ

tê
́H

NGUYỄN HÀ THANH

uê
́

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

̣c

Ki

nh

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN LAM KINH

ho

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đ

ại

MÃ SỐ: 60 34 01 02

Tr

ươ

̀ng

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS HOÀNG HỮU HÒA

THỪA THIÊN HUẾ, 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sự
hướng dẫn khoa học của Giáo viên hướng dẫn.
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này hoàn

uê
́

toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.

tê
́H

Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn tốt nghiệp này

đã được cảm ơn, mọi thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Huế, tháng 7 năm 2017

Tr

ươ

̀ng

Đ

ại

ho

̣c

Ki

nh

Tác giả

i

Nguyễn Hà Thanh


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn tốt nghiệp này, tôi đã

nhận được sụ giúp đỡ rất nhiều từ các thầy cô giáo trong nhà trường, từ gia đình,
bạn bè, các đơn vị và cá nhân đã quan tâm và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu.

uê
́

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại Học Kinh
tế Huế, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập

tê
́H

tại trường.

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa người Thầy đã
giúp đỡ, hướng dẫn tận tình và đầy trách nhiệm trong suốt qúa trình tôi hoàn thành

nh

luận văn này.

Ki

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn các bác, các cô chú các anh chị và ban lãnh
đạo Khách sạn Lam Kinh tỉnh Thanh Hóa đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình

ho

̣c

nghiên cứu thực tế, tổng hợp số liệu cũng như góp ý kiến cho luận văn được hoàn
thiện hơn.

ại

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động

Đ

viên, giúp tôi an tâm công tác và hoàn thành tốt khóa học.

̀ng

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tr

ươ

Tác giả

Nguyễn Hà Thanh

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Họ và tên học viên: NGUYỄN HÀ THANH
Chuyên ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH
Niên khóa: 2015 - 2017
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. HOÀNG HỮU HÒA
Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN LAM KINH

nh

tê
́H

uê
́

1. Tính cấp thiết của đề tài
Khách sạn Lam Kinh là một khách sạn nổi tiếng ở thành phố Thanh Hóa, đạt
tiêu chuẩn khách sạn 4 sao. Để có thể cạnh tranh với hàng loạt khách sạn lớn nhỏ
trên địa bàn thành phố Thanh Hóa thì vấn đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý và
sử dụng nguồn nhân lực. Làm thế nào để có cơ cấu lao động hợp lý, quyền lợi của
người lao động được đảm bảo nhằm phát huy khả năng của người lao động nâng
cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn luôn được lãnh đạo khách sạn quan tâm
hàng đầu. Vì vậy, đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách
sạn Lam Kinh” được chọn làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế.

Tr

ươ

̀ng

Đ

ại

ho

̣c

Ki

2. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập số liệu
- Số liệu thứ cấp: thu thập số liệu từ các nguồn: Báo cáo quý, báo cáo tổng
kết hàng năm của khách sạn; Niên giám thống kê năm 2014-2016 của tỉnh Thanh
Hóa; Từ các trang web của khách sạn và hiệp hội du lịch; Các tạp chí công trình
khoa học.
- Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra CBCNV của tại khách sạn Lam
Kinh, tỉnh Thanh Hóa thông qua bảng hỏi được thiết kế sẵn.
 Phương pháp tổng hợp và phân tích
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp và hệ thống lại các vấn đề về
mặt lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực;
- Phương pháp phân tích thống kê, so sánh, phân tích kinh doanh được sử
dụng nhằm đánh giá phân tích tình hình kinh doanh của khách sạn, phân tích thực
trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Lam Kinh giai đoạn 2014-2016;
- Phương pháp kiểm định giả thuyết, thống kê mô tả, phân tích nhân tố và
phân tích hồi quy nhằm phân tích ý kiến đánh giá của các đối tượng điều tra về công
tác quản trị nhân lực tại khách sạn.
 Công cụ xử lý số liệu: Dữu liệu thu thập được xử lý trên phần mềm Excel
và phần mềm SPSS
3. Kết quả nghiên cứu

Kết quả khảo sát 160 cán bộ nhân viên khách sạn đã xác định 05 nhân tố ảnh
hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại khách sạn, bao gồm: Môi trường làm việc;
Đào tạo, bố trí công việc và thăng tiến; Tuyển dụng; Đánh giá thực hiện công việc;
Tiền lương và phúc lợi. Cả 5 nhân tố này đều tác động cùng chiều đến chất lượng dịch
vụ lưu trú, trong đó nhân tố Môi trường làm việc tác động lớn nhất.

iii


MỤC LỤC
Lời cam đoan................................................................................................................i
Lời cảm ơn ..................................................................................................................ii
Tóm lược luận văn .................................................................................................... iii
Mục lục.......................................................................................................................iv
Danh mục các chữ viết tắt .........................................................................................vii

uê
́

Danh mục các bảng biểu ......................................................................................... viii

tê
́H

Danh mục các sơ đồ, hình ..........................................................................................ix
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1

nh

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................1

Ki

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................2

̣c

5. Kết cấu luận văn......................................................................................................3

ho

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...............................................................4

ại

1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.................................................................4

Đ

1.1.1. Nhân lực, nguồn nhân lực .................................................................................4

̀ng

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực....................................................................................5
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp ..........10

ươ

1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.......................14
1.2.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và ý nghĩa quản trị

Tr

nguồn nhân lực đối với hoạt động kinh doanh khách sạn.........................................14
1.2.2. Đặc điểm kinh doanh khách sạn và ý nghĩa của việc hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực .....................................................................................................................23
1.3. Tổng quan một số học thuyết, mô hình quản trị nhân lực hiện đại và đề xuất mô
hình nghiên cứu.........................................................................................................28
1.3.1. Các học thuyết về quản trị nhân lực................................................................28

iv


1.3.2 Một số mô hình quản trị nhân lực hiện đại ......................................................29
1.3.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu ...........................................................................33
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN LAM KINH ......................................................35
2.1. Tổng quan về khách sạn Lam Kinh ...................................................................35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................35

uê
́

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Lam Kinh .............................................35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của khách sạn .........................................................................36

tê

́H

2.1.4. Tình hình lao động của khách sạn...................................................................38
2.1.5. Tình hình trang bị cơ sở vật chất của khách sạn Lam Kinh............................41
2.1.6. Kết quả kinh doanh tại khách sạn Lam Kinh trong 3 năm 2014-2016 ...........43

nh

2.1.7. Thị trường mục tiêu và đặc điểm nguồn khách của Khách sạn ......................45

Ki

2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Lam Kinh .............46
2.2.1. Công tác phân tích công việc ..........................................................................46

ho

̣c

2.2.2. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ..........................................................47
2.2.3. Công tác tuyển dụng lao động và phân công bố trí công việc ........................47

ại

2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................51
2.2.5. Đánh giá lao động và trả lương .......................................................................53

Đ

2.2.6. Công tác khen thưởng kỷ luật .........................................................................54

̀ng

2.2.7. Công tác thuyên chuyển và đề bạt ..................................................................55
2.2.8. Các vấn đề về an toàn và sức khỏe người lao động, về công tác điều hành. ..55

ươ

2.3. Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách

Tr

sạn Lam Kinh ............................................................................................................56
2.3.1. Đặc điểm đối tượng khảo sát...........................................................................56
2.3.2. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ........................................57
2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) ................59
2.3.4. Phân tích hồi quy bội.......................................................................................64
2.3.5. Ý kiến đánh giá cụ thể của cán bộ nhân viên về các nhân tố..........................66
2.4. Đánh giá chung ..................................................................................................72

v


2.4.1. Những thành quả đạt được ..............................................................................72
2.4.2. Những tồn tại...................................................................................................72
2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế ....................................................74
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN LAM KINH .................75
3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Lam Kinh

uê
́

trong những năm tới ..................................................................................................75
3.1.1. Phương hướng .................................................................................................75

tê
́H

3.2.2. Mục tiêu ..........................................................................................................75
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn
Lam Kinh...................................................................................................................76

nh

3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động.......................................................76

Ki

3.2.2. Hoàn thiện công tác bố trí phân công công việc .............................................78
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá về kết quả thực hiện công việc của lao động ..80

ho

̣c

3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực ........................................81
3.2.5. Quan tâm, cải thiện điều kiện môi trường làm việc của người lao động ........82

ại

3.2.6. Về công tác tiền lương, khen thưởng, kỷ luật và phúc lợi .............................83
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................85

Đ

1. Kết luận .................................................................................................................85

̀ng

2. Kiến nghị ...............................................................................................................86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................88

ươ

PHỤ LỤC .................................................................................................................91

Tr

QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ
BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VẮN THẠC SĨ KINH TẾ
NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1
NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

vi


Bình quân

ĐVT

Đơn vị tính

KS

Khách sạn

TP

Thành phố

SXKD

Sản xuất kinh doanh

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

KT-XH

Kinh tế xã hội

CP

Chi phí

DN

Doanh nghiệp

NXB

Nhà xuất bản

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

KT - TG

Kinh tế Thế Giới

Ng. đ

Ngàn đồng

nh

Ki

̣c

ho

SL SX

Trung học nghiệp vụ
Trung học công nghiệp

Tr

ươ

̀ng

THCN

Tổ chức

ại

THNV

Số lượng sản xuất

Đ

TC

tê
́H

BQ

vii

uê
́

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1:

Tình hình lao động của khách sạn Lam Kinh qua 3 năm 2014-2016 ................. 39

Bảng 2.2:

Tình hình cơ sở vật chất của khách sạn Lam Kinh trong 3 năm 2014-2016...... 42

Bảng 2.3:

Một số kết quả về tình hình kinh doanh tại khách sạn Lam Kinh trong 3 năm

uê
́

2014-2016................................................................................................................ 44

Cơ cấu nguồn khách của KS Lam Kinh qua 3 năm 2014-2016.......................... 45

Bảng 2.5:

Kết quả tuyển dụng tại Khách sạn Lam Kinh qua 3 năm 2014-2016................. 48

Bảng 2.6:

Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khách sạn Lam Kinh

tê
́H

Bảng 2.4:

qua 3 năm 2014 – 2016 .......................................................................................... 52
Phân phối tiền lương và tiền thưởng của Khách sạn Lam Kinh

nh

Bảng 2.7:

từ năm 2014 - 2016................................................................................................. 53
Đánh giá xếp loại nhân viên của Khách sạn Lam Kinh

Ki

Bảng 2.8:

Đặc điểm đối tượng khảo sát.................................................................................. 56

ho

Bảng 2.9:

̣c

qua 3 năm 2014 – 2016 .......................................................................................... 54

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo................................... 58

ại

Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test ....................................................................... 60

Đ

Bảng 2.12: Phân tích nhân tố khám phá EFA.......................................................................... 60

̀ng

Bảng 2.13. Kết quả phân tích các hệ số hồi qui ....................................................................... 65
Bảng 2.14. Đánh giá cán bộ nhân viên về nhân tố “Môi trường làm việc”......................... 66

ươ

Bảng 2.15. Đánh giá cán bộ nhân viên về nhóm nhân tố “Đánh giá thực hiện công việc” .. 67
Bảng 2.16. Đánh giá cán bộ công nhân viên về nhóm nhân tố “Tiền lương và phúc lợi”.... 69

Tr

Bảng 2.17. Đánh giá cán bộ công nhân viên về nhóm nhân tố “Đào tạo, bố trí công việc
và thăng tiến”........................................................................................................... 70

Bảng 2.18. Đánh giá cán bộ công nhân viên về nhóm nhân tố “Tuyển dụng”...................... 71

viii


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân viên ..............................................................16
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý khách sạn Lam Kinh ........................................36
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................33

Tr

ươ

̀ng

Đ

ại

ho

̣c

Ki

nh

tê
́H

uê
́

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu chính thức ................................................................63

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với vị thế nằm trên cửa ngõ của Thành phố Thanh Hóa, khách sạn Lam Kinh
Thanh Hóa cách trung tâm và các cơ quan của tỉnh Thanh Hóa không xa, có đường
giao thông rất thuân lợi, đầy đủ tiện nghi và dịch vụ đạt chuẩn 4 sao do Tổng cục

uê
́

Du lịch chứng nhận, phù hợp với tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn quốc tế của Tổ

tê
́H

chức Du lịch thế giới. Khách sạn được thiết kế 11 tầng theo kiến trúc độc đáo hình
lượn sóng, ấn tượng ngay từ cái nhìn đầu tiên, tổ hợp Khách sạn Lam Kinh mang
đến cho du khách những cảm nhận về sự phóng khoáng, lãng mạn đặc trưng của

nh

thành phố ven biển.

Với quy mô lớn, các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn rất đa dạng. Sự đa

Ki

dạng của các lĩnh vực kinh doanh có đóng góp không nhỏ vào tổng doanh thu của
khách sạn nhưng cũng làm cho việc sử dụng nhân lực gặp không ít khó khăn. Trong

ho

̣c

bối cảnh đó, lãnh đạo khách sạn Lam Kinh luôn luôn chú trọng tới việc hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của
mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công trong kinh doanh. Làm thế nào

ại

để có cơ cấu lao động hợp lý, quyền lợi của người lao động được đảm bảo nhằm

Đ

nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn luôn được lãnh đạo khách sạn trăn trở.

̀ng

Để tạo được đội ngũ lao động có chất lượng cao, nhiệt tình trong công việc đòi hỏi
công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Khách sạn Lam Kinh tuy

ươ

đã có nhiều biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
khả năng phục vụ của nhân viên song công tác này vẫn chưa thực sự có hiệu quả.

Tr

Trước thực tế đó, đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Khách sạn Lam Kinh” được lựa chọn làm Luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện công
tác công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Lam Kinh.

1


2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và
quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn;
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách
sạn Lam Kinh;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

uê
́

tại khách sạn Lam Kinh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

tê
́H

3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn
nhân lực tại khách sạn;

nh

- Đối tượng khảo sát: CBCNV tại khách sạn Lam Kinh.
3.2. Phạm vi nghiên cứu

Ki

+ Phạm vi về không gian: Tại khách sạn Lam Kinh.

̣c

+ Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

ho

tại khách sạn Lam Kinh giai đoạn 2014 – 2016; điều tra số liệu sơ cấp đầu năm
2017 và đề xuất giải pháp đến năm 2020.

ại

4. Phương pháp nghiên cứu

Đ

4.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Số liệu thứ cấp: Để phục vụ cho công tác nghiên cứu, các báo cáo, số liệu

̀ng

đánh giá được tình hình kinh doanh dịch vụ tại khách sạn Lam Kinh, thu thập số
liệu từ các nguồn: Báo cáo quý, báo cáo tổng kết hàng năm của khách sạn; Niên

ươ

giám thống kê năm 2014-2016 của tỉnh Thanh Hóa; Từ các trang web của khách sạn
và hiệp hội du lịch; Các tạp chí công trình khoa học.

Tr

- Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra CBCNV của tại khách sạn Lam

Kinh.

+ Kích thước mẫu được xác định theo phương pháp kinh nghiệm của Nguyễn
Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), cỡ mẫu (số quan sát) tối thiểu để có thể
thực hiện phân tích nhân tố phải bằng 5 lần số biến quan sát trong bảng câu hỏi để
kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy, với bảng hỏi khảo sát có 23 biến quan sát
thì cần phải đảm bảo có ít nhất 115 quan sát trong mẫu điều tra. Tuy nhiên trên thực

2


tế đã phát ra 160 phiếu, để dự phòng trong trường hợp người trả lời điền không đầy
đủ thông tin.
+ Phương pháp chọn mẫu: Vì tổng thể chung có kết cấu khá ổn định nên các
quan sát được tiến hành theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên (khách quan).
+ Thiết kế bảng hỏi: Việc thu thập thông tin từ các mẫu khảo sát được thực
hiện theo các bảng hỏi được thết kế sẵn, bao gồm hai phần thông tin chung và nội

uê
́

dung (các tiêu chí) khảo sát (xem chi tiết ở phụ lục 1).
4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

tê
́H

- Dùng phương pháp phân tổ thống kê để tổng hợp và hệ thống hóa tài liệu
điều tra theo các tiêu thức phù hợp với mục đích nghiên cứu luận văn.
- Số liệu điều tra được xử lý, tính toán trên máy tính theo các phần mềm

nh

thống kê Excel và SPSS.
4.3. Phương pháp phân tích

Ki

- Phương pháp thống kê mô tả được vận dụng để tiếp cận các đặc trưng về

̣c

mặt lượng (quy mô, cơ cấu, trình độ phổ biến, quan hệ tỉ lệ…) trong mối quan hệ

ho

với mặt chất của công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn.
- Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định các

ại

nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ nhân viên đối với công tác quản trị

Đ

nhân lực ở khách sạn Lam Kinh.

- Dùng mô hình hồi quy bội để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác

̀ng

quản trị nhân lực ở khách sạn Lam Kinh.
- Các kiểm định thống kê được dùng để đánh giá mức ý nghĩa, độ tin cậy của

ươ

các kết quả nghiên cứu định lượng.

5. Kết cấu luận văn

Tr

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp;
Chương 2. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách
sạn Lam Kinh;
Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại khách sạn Lam Kinh.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Nhân lực, nguồn nhân lực

uê
́

1.1.1.1. Khái niệm nhân lực
Như chúng ta đã biết, sản xuất sản phẩm công nghiệp và dịch vụ có chất

tê
́H

lượng cao đảm bảo khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của khách hàng đòi hỏi
nguồn nhân lực có chất lượng tốt. Đó yếu tố chủ yếu, hàng đầu của mỗi doanh
nghiệp. Chất lượng của những lao động này là yếu tố mang tính quyết định đến chất

nh

lượng sản phẩm cho một doanh nghiệp.

Nhân lực là yếu tố của bản thân con người. Theo cách hiểu đơn giản thì nhân

Ki

lực gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ mỗi con

̣c

người, mức sống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi... Trước đây, người ta xếp sức lao

ho

động của con người ngang bằng với các tư liệu sản xuất khác, tức là việc lập kế
hoạch cho các vấn đề về nhân lực và các thiết bị sản xuất như nhau.

ại

Theo Frederick Winslow Taylor (1856-1915): “Con người là yếu tố phụ

Đ

thuộc vào máy móc”. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển của nền sản xuất, các tri
thức khoa học, công nghệ ngày càng được áp dụng rộng rãi và dần đóng vai trò

̀ng

quan trọng. Con người với vai trò sản xuất ra các thiết bị công nghệ, làm chủ các
phương tiện, thiết bị hiện đại đã trở thành trung tâm của nền sản xuất.

ươ

Theo từ điển tiếng Việt: “Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản

xuất” hay sức lao động “là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong

Tr

nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải
hoạt động để sản xuất ra những vật có ích”. Sức lao động tồn tại gắn liền với bản
thân con người, nó là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát
triển nhờ thường xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động.
Như vậy, khi nói tới nhân lực là nói tới con người gắn với việc sản xuất ra
một hoặc một số sản phẩm nào đó cho xã hội để giúp xã hội và bản thân người đó
tồn tại và phát triển.

4


1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Liên Hợp Quốc: “ Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống và con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng

để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [4]. Nghĩa là, nhân lực bao
gồm những người đang làm việc và những người trong tuổi lao động có khả năng
lao động . Theo giáo trình PGS.TS Nguyễn Tiệp: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn

uê
́

bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào
ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã

tê
́H

hội” [27].

Nguồn nhân lực có thể được hiểu theo hai nghĩa. Theo nghĩa rộng, nguồn
nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực

nh

cho sự phát triển.

Nguồn nhân lực có thể với tư cách là một nguồn lực cho sự phát triển kinh tế -

Ki

xã hội, là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm

̣c

nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động [2]. Nguồn nhân lực còn

ho

được hiểu với tư cách là tổng hợp các cá nhân những con người cụ thể tham gia vào
quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động

ại

vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người

Đ

bắt đầu bước vào độ tưổi lao động trở lên có tham gia vào nền sản xuất xã hội [19].
Trên cơ sở tổng hợp các khái niệm trên, khái niệm nhân lực được hiểu một cách

̀ng

ngắn gọn là nguồn lực con người. Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu
nhân lực là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để

ươ

xây dựng xã hội văn minh, không ngừng phát triển và hướng tới một mục tiêu đã
định, phù hợp với quá trình phát triển kinh tế - xã hội ở từng thời kỳ nhất định.

Tr

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến 2 vấn đề “quản trị” và “nguồn nhân lực”.
Theo Trần Kim Dung [5, tr8], “Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được
hoàn thành với hiệu quả cao thông qua người khác”. Nói đến quản trị là nói đến sự
phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị
gia thành công là người nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ

5


thuật, quản trị gia thành công là người có năng lực bẩm sinh thể hiện ở: sự thông minh,
tài thuyết phục, khả năng lôi cuốn người khác, có khả năng tổ chức, nắm bắt nhanh vấn
đề và ra quyết định kịp thời, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin và linh hoạt...
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Đặc
điểm của nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Nhân viên

uê
́

có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể

tê
́H

đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có
thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản

nh

trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất nhưng lại hết sức quan trọng đối với quá
trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, bởi vì con người bao giờ cũng là

Ki

yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp.

̣c

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực chính là quá trình đánh giá, sử dụng và phát

ho

triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp”[26, tr10], hay “Quản trị nguồn nhân lực
là quá trình tác động, trong đó con người vừa là chủ thể, vừa là khách thể của sự tác

ại

động định hướng có ích đó” [26, tr11]. Để tạo ra một nguồn nhân lực tốt cho doanh

Đ

nghiệp thì các doanh nghiệp cần chú trọng đến quy trình tuyển dụng nhân sự và
phát triển họ trong quá trình làm việc ở doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tương

̀ng

lai. Mặc dù quản lý nguồn nhân lực là hoạt động chức năng, nhưng vì yếu tố con
người có liên quan đến mọi khâu, mọi bộ phận và mọi quá trình trong hoạt động

ươ

kinh doanh nên đây là vấn đề liên quan đến tất cả các bộ phận, cá nhân trong tổ
chức. Do vậy người quản lí phải hiểu được tầm quan trọng cũng như để có chiến

Tr

lược và giải pháp tốt nhất.
Trong lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực, có nhiều trường phái nhìn

nhận và giải quyết vấn đề này rất khác nhau, thậm chí trái ngược nhau. Để hiểu sâu hơn
về quản trị nguồn nhân lực, sau đây tác giả xin lần lượt nghiên cứu một số trường phái
cơ bản.

6


1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị
nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với các hoạt động của tổ chức, với
việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo
cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp mang lại hiệu quả trong hiện tại và tương
lai. Quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của

uê
́

một tổ chức.

Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày

tê
́H

càng tăng vì những lý do sau đây:

- Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển
các doanh nghiệp buộc phải không ngừng hoàn thiện tổ chức của mình theo hướng

nh

tinh gọn, năng động trong đó con người là yếu tố chính, yếu tố quyết định. Việc tìm

Ki

đúng người, giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
- Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, sự phát triển nhanh chóng

ho

̣c

của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải điều chỉnh và thích ứng để tồn tại và phát
triển. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực để phát huy

ại

hiệu quả là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học được cách tiếp

Đ

cận với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe và tìm ra tiếng nói chung

̀ng

với nhân viên, nắm bắt được được các nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên
một cách chính xác. Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc,

ươ

tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công

Tr

việc và hiệu quả cho doanh nghiệp.
Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các

khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Xét về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân
bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
người lao động.

7


1.1.2.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả

nhất sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó, tăng hiệu quả kinh tế, tạo
tích lũy cho doanh nhiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản
đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân
lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước, phát triển kinh tế

uê
́

xã hội.

Mục tiêu xã hội: Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giải quyết

tê
́H

được vấn đề lao động và việc làm cho xã hội, giáo dục, động viên người lao động
phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội.

Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh

nh

vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng

Ki

có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực
hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

ho

̣c

Mục tiêu thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng, trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của

ại

bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của các
nhân viên trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về

Đ

sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.

̀ng

1.1.2.4. Các nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực
+ Nguyên tắc đảm bảo về tính thang bậc trong quản lý: Nguyên tắc này

ươ

khẳng định, để một tổ chức hoạt động có hiệu quả thì nhất quyết phải tuân theo một
sự lãnh đạo nào đó. Mỗi cá nhân đều phải chịu sự lãnh đạo và xác định được vị trí

Tr

của mình trong mô hình thang bậc quản lý. Việc phân cấp quản lý cho phép tổ chức
có thể hoạt động theo một hệ thống thống nhất và hiệu quả của công tác quản lý
được nâng cao. Vì vậy, cơ chế chỉ huy theo thang bậc là một trong những nguyên

tắc tổ chức quản lý cơ bản của tổ chức.
+ Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành: Đây là một trong những
nguyên tắc mà nó đề cao vai trò của người lãnh đạo. Sự thống nhất trong mệnh lệnh
quản lý là điều rất quan trọng, đảm bảo cho hoạt động của tổ chức được thực hiện

8


nhanh chóng nhịp nhàng thông suốt và tránh được tình trạng mâu thuẫn nội bộ.
+ Nguyên tắc uỷ quyền: Một nhà quản lý cao nhất không thể làm tất cả mọi
việc một cách hoàn hảo. Mà muốn cho công việc được suôn sẽ anh ta phải biết uỷ
quyền cho cấp dưới trong phạm vi cho phép. Sự uỷ quyền cao sẽ tạo ra sự năng
động nhanh nhạy trong bộ máy quản lý.
Sự uỷ quyền cho ai, mức nào, khi nào, đó là sự lựa chọn khôn ngoan của cấp

uê
́

lãnh đạo. Trong thực tế thường xuyên xảy ra các mức độ uỷ quyền sau:
- Nhân viên cấp dưới đi thu thập thông tin;

tê
́H

- Nhân viên cấp dưới có thể đưa ra một vài giải pháp để cấp trên lựa chọn;
- Cấp dưới có quyền ra quyết định nhưng phải báo cáo cho cấp trên trước khi
tiến hành;

nh

- Cấp dưới có toàn quyền quyết định và thông báo cho cấp trên;

Ki

- Cấp dưới có toàn quyền quyết định không cần thiết liên lạc với lãnh đạo
trong tất cả mọi vấn đề.

̣c

Căn cứ vào khả năng và kinh ngiệm của cấp dưới mà cấp trên tiến hành giao

ho

quyền cho cấp dưới. Có thể nói nếu không có nguyên tắc giao quyền này thì có thể
dẫn tới sự trì trệ thiếu linh hoạt của bộ máy. Song, nếu sự uỷ quyền không rõ ràng

ại

thì sẽ gây ra sự nhập nhằng trong quản lý và trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp

Đ

dưới. Do vậy cấp trên cần có sự cân nhắc trong việc uỷ quyền.

̀ng

Tóm lại, ba nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực trên được áp dụng một cách
triệt để tại DN, chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau, cùng hỗ trợ nhau để tạo

ươ

cho bộ máy quản lý hoạt động một cách linh hoạt đem lại hiệu quả cao.
1.1.2.5. Tổ chức của bộ phận quản trị nguồn nhân lực

Tr

Thông thường trong các doanh nghiệp tồn tại một bộ phận độc lập chuyên

trách về quản trị nguồn nhân lực được gọi là phòng nhân sự hay tổ chức nhân sự,
gồm các bộ phận chủ yếu sau:
+ Bộ phận chính sách: Bộ phận này giữ vai trò đề ra các chính sách chung về
nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp và đảm bảo các chính sách đó được thực
thi nhằm thực hiện những mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
+ Bộ phận cố vấn: Bộ phận này có vai trò tư vấn cho các cấp quản trị khác

9


bằng các lời khuyến cáo thích hợp đối với các vấn đề liên quan đến công tác quản
trị nguồn nhân lực (chẳng hạn như ở một bộ phận nào đó của đơn vị có hiện tượng
người lao động bỏ việc, tỷ lệ người lao động vắng mặt cao hoặc than phiền về giờ
phụ trội quá nhiều...).
+ Bộ phận dịch vụ: Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân
viên trong đơn vị. Quản lý về trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế,

uê
́

đồng thời sử dụng, lưu trữ và bảo quản hồ sơ có hiệu quả, tức là đồng thời thực hiện
chức năng quản lý hành chính của đơn vị (hồ sơ cá nhân, hồ sơ vắng mặt, y tế, kỷ

tê
́H

luật, đánh giá hoàn thành công việc...).

+ Bộ phận kiểm tra: Bộ phận kiểm tra đảm nhiệm chức năng quan trọng của
quản lý là kiểm tra, bằng cách giám sát các bộ phận khác trong việc thực hiện công

nh

việc xem có đảm bảo thực hiện đúng chương trình đã đề ra hay không.

Ki

Với quan niệm mới về nguồn nhân lực, vai trò của bộ phận quản trị nguồn
nhân lực đã tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những bộ phận có ảnh hưởng

ho

̣c

quan trọng nhất trong doanh nghiệp.

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

ại

Có thể chia ra làm 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và nhóm các yếu tố bên

Đ

trong doanh nghiệp. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau, cụ thể như sau:

̀ng

1.1.3.1. Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực hay còn gọi là

ươ

môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực

Tr

lượng lao động trong xã hội, chính sách của nhà nước, văn hóa-xã hội, khoa học kỹ
thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…
a. Bối cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực.
Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất
do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi
dưỡng cán bộ công nhân viên. Hơn nữa, việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh

10


nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ, buộc doanh nghiệp phải có
chính sách đãi ngộ như tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để
thu hút nhân tài.

Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi
doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác
cần phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải cho nhân viên ngừng việc hoặc

uê
́

thôi việc, giảm các phúc lợi.
Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu lao động tại nhiều

tê
́H

Công ty, xí nghiệp có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, các doanh nghiệp
đã đưa ra nhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… rõ ràng bối cảnh kinh tế
có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp .

nh

b. Dân số và lực lượng lao động trong xã hội

Ki

Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặc
chưa có việc làm. Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân

̣c

trí, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các nguồn lao động bổ

ho

sung… Số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất
lượng và cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp.

ại

Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự

Đ

điều tiết của nhà nước. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển

̀ng

mạnh để trở thành một nước công nghiệp. Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh,
lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng gia tăng. Đó cũng là một vấn

ươ

đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm.
c. Chính sách của nhà nước

Tr

Chính sách của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn

bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung
pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn

pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp.
d. Văn hoá - xã hội

11


Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, đạo đức… tạo nên lối sống văn
hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động
trong doanh nghiệp nói riêng. Chính văn hoá-xã hội tạo ra môi trường văn hoá của
doanh nghiệp.
Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho quản
trị nhân lực. Nếu quản trị nhân lực tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh

uê
́

nghiệp và ngược lại.
Ví dụ như sự thay đổi thời giờ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà quản trị

tê
́H

một số khó khăn. Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển, công nhân đòi hỏi giảm
giờ làm việc, được nghỉ nhiều vào các dịp lễ, tết… và nhà quản trị phải giải quyết sao
cho thoả đáng giữa lợi ích của người công nhân với lợi ích của doanh nghiệp.

nh

e. Khoa học kỹ thuật

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ

Ki

đến quản trị nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít

̣c

hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nhân lực tại

ho

doanh nghiệp.

Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sự bùng nổ

ại

của khoa học kỹ thuật. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp Việt

Đ

Nam phải áp dụng khoa học kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi này ảnh
hưởng mạnh mẽ đến nhân lực của tổ chức. Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi

̀ng

dưỡng nhân viên của mình đáp ứng được với sự phát triển của khoa học kỹ thuật.

ươ

Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không cần thiết nữa.
Do đó doanh nghiệp một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình,

Tr

tuyển dụng thêm những người có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm, sắp xếp
lại lực lượng lao động dư thừa.
f. Đối thủ cạnh tranh
Nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá. Để tồn tại và phát triển, các doanh
nghiệp phải tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động.
Các doanh nghiệp đưa ra các chính sách về nhân lực hợp lý như động viên, khuyến
khích, khen thưởng, đãi ngộ và thăng tiến… đồng thời thường xuyên cải thiện môi

12


trường làm việc nhằm giữ chân người lao động trước sự mời chào của các đối thủ
cạnh tranh khác.
g. Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải đảm bảo
rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu
của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ. Tiêu thụ được sản phẩm,

uê
́

đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một
doanh nghiệp. Để cho công nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các nhà

1.1.3.2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp

tê
́H

quản lý phải biết quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả.

Đó là các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong chủ yếu

nh

gồm: Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh

Ki

nghiệp, bầu không khí làm việc của doanh nghiệp.
a. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

̣c

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình. Sứ mạng hay

ho

mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên
môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, maketing và quản trị nhân lực. Trong thực

ại

tế, mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ

Đ

mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.

̀ng

Với những doanh nghiệp mà mục đích chủ trương mạo hiểm thường sẽ thu hút
được nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Vì vậy doanh nghiệp cần một môi trường

ươ

làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến. Doanh nghiệp
phải đặt trọng tâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên có kỹ năng, trình độ khoa học

Tr

kỹ thuật cao đồng thời phải có những chính sách lương bổng, phúc lợi thích hợp để duy
trì và thúc đẩy các nhân viên phát huy sáng kiến cao nhất, cống hiến cho doanh nghiệp.
Ngược lại, với những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm hơn
thường ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo. Mọi quyết định
đều tập trung ở cấp quản trị, công nhân viên thường không có hoặc ít khi được
khẳng định mình với những sáng kiến mới.

13


b. Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp
Các chính sách của một doanh nghiệp thường tập trung vào việc giải quyết
các vấn đề về nhân lực. Các chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động xử lý

công việc của các cấp quản lý. Ngày nay, khi bước sang hoạt động trong nền kinh tế
thị trường, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách “mở cửa” cho phép cấp dưới
phản ánh trực tiếp các vấn đề lên các cấp cao hơn nếu không được cấp quản lý trực

uê
́

tiếp giải quyết. Điều đó khiến các cấp quản lý trực tiếp cố gắng giải quyết các vấn
đề của cấp mình quản lý. Như vậy, chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh

tê
́H

hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thực

nh

hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng quản trị nhân lực được thực hiện

Ki

một cách có hiệu quả. Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra mà các cấp
quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn

̣c

nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc.

ho

c. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.
Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các niềm

ại

tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc

Đ

chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi.

̀ng

Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền
thống, tập quán, thói quen, sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể

ươ

lao động…các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực, vì chúng tạo nên
sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá của doanh nghiệp.

Tr

1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và ý nghĩa quản
trị nguồn nhân lực đối với hoạt động kinh doanh khách sạn
Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực là hiệu quả kinh doanh, tạo

động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và thỏa mãn các nguyện vọng chính đáng. Do
vậy, để đạt được mục tiêu trên, doanh nghiệp cần phải tổ chức lao động một cách

14


hợp lý và khoa học, đồng thời phân công sắp xếp lao động vào vị trí làm việc phù
hợp với năng lực của họ. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt
các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sau:
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là nội dung đầu tiên đối với một doanh nghiệp cụ
thể, nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân lực đối với một doanh

uê
́

nghiệp trong tương lai. Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp từ đó hình thành nhu
cầu nhân lực cho các bộ phận khác nhau. Công tác này bao gồm:

tê
́H

+ Xác định nhu cầu lao động (tăng hoặc giảm) trong từng thời kỳ kinh doanh.
Trong đó, cần dự kiến cả nhu cầu về chức danh, chất lượng, chế độ đãi ngộ, mức độ
trách nhiệm.

nh

+ Đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến. Chú ý xác
định nguồn cung ứng nhân lực và khả năng thuyên chuyển nhân lực khi cần thiết.

Ki

+ Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao
động xảy ra .

ho

̣c

Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ rệt,
bởi vậy nhu cầu sử dụng lao động cũng co giãn theo. Công tác hoạch định nguồn

ại

nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động,
tạo cho khách cảm giác luôn được phục vụ tốt ở mọi lúc, mọi thời điểm là như nhau

Đ

thậm chí ngày một tốt hơn.

̀ng

1.2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực trong khách sạn là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa

ươ

chọn nhân viên thích hợp với công việc tuyển dụng. Mục đích của công tác này là

nhằm cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho công việc của các bộ phận

Tr

khác nhau. Người được tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Người được tuyển chọn phải là người có trình độ chuyên môn cần thiết, có

thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Người được tuyển chọn phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với
công việc.
- Người được tuyển chọn phải là người có sức khoẻ để có thể làm tròn được
nhiệm vụ mà doanh nghiệp giao cho.

15