MAN 305_ Bài tập nhóm_ Mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất ở Việt Nam

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
MAN-305
LỚP: CCTN 1 – NHÓM 1

I. Danh sách tên học viên:
1. Nguyễn Mạnh Thắng – Nhóm trưởng
2. Bùi Đức Giang – Thành viên
3. Bùi Thị Thúy Nga – Thành viên

II. Đề tài : Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực đã học, anh chị thấy mô hình
nào phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam hiện nay, tại sao ? Nếu áp
dụng trong tổ chức của mình, theo anh chị cần điều gì cho phù hợp?


MỤC LỤC

PHẦN I: MỞ ĐẦU ………………………………………………………….. 3
1. Sự cần thiết của đề tài ……………………………………………………………..3
2. Mục tiêu nghiên cứu ……………………………………………………………….3
3. Phạm vi nghiên cứu ………………………………………………………..............3
4. Phương pháp nghiên cứu ………………………………………………………..…3

PHẦN II: NỘI DUNG ………………………………………………………..4
1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực………………………………..4
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực……………………………………………….4
1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực…………………………………………………..4
2. Khái quát một số mô hình quản trị nhân lực áp dụng trong doanh nghiệp….4
2.1 Mô hình thư ký……………………………………………………………………4
2.2 Mô hình luật pháp…………………………………………………………………5
2.3 Mô hình tài chính………………………………………………………………….5
2.4 Mô hình quản trị…………………………………………………………………..5

2.5 Mô hình nhân văn…………………………………………………………………5
2.6 Mô hình khoa học hành vi…………………………………………………………6
3. Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt nam……………………………….6
3.1 Thực trạng quản trị nhân lực tại Việt Nam. (Doanh nghiệp vừa và nhỏ)…………6
3.2 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam- Sự kết hợp giữa mô hình tài chính
và nhân văn……………………………………………………………………..8
3.3 Các đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị
đang công tác……………………………………………………………………….....9
3.3.1. Cần hoàn thiện công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực……………..9
3.3.2. Xây dựng và thực hiện đúng các chính sách bảo hiểm cho người lao động………….10
3.3.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị……………………………………..10
3.3.4. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự. ……………………………………..10
3.3.5. Hoàn thiện, nâng cao chế độ lương thưởng và đãi ngộ. ……………………….10

PHẦN III: KẾT LUẬN……………………………………………………… 11

2


PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Một quá trình sản xuất chỉ thực hiện được khi hội tụ đủ ba yếu tố: Tư liệu lao
động, đối tượng lao động và con người lao động. Thiếu một trong ba yếu tố trên thì quá
trình sản xuất không thể thực hiện được, nghĩa là không thể tạo ra của cải vật chất, bởi
mục tiêu cuối cùng của sản xuất là tạo ra của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của con
người.
Một cái rìu không thể tự làm ngã một cây to, một khúc gỗ không thể tự nó trở
thành một cái ghế … điều đó cho ta thấy con người là chiếc cầu nối giữa tư liệu lao
động và đối tượng lao động, là yếu tố then chốt, quyết định đến quy trình sản xuất.
Chính vì thế, sử dụng hợp lý yếu tố con người trong lao động sẽ tạo ra giá trị lớn hơn

rất nhiều lần so với giá trị sức lao động giản đơn mang lại.
Tóm lại, yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất,
do đó quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi vừa mang tính khoa học
vừa mang tính nghệ thuật. Nó mang tính khoa học vì đòi hỏi nhà quản trị phải biết tính
toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu của công việc, nó mang
tính nghệ thuật vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức tạp của
người lao động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp.
Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất nên
nhóm 1- lớp CCTN, quyết định tiến hành phân tích các mô hình quản trị nhân sự, từ đó
rút ra mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam và có các đề xuất về quản trị nhân
lực tại đơn vị mình đang công tác.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Xác định mô hình quản trị nhân lực phù hợp nhất với thực tiễn quản trị nhân
sự tại Việt Nam và đề xuất các giải pháp cải tiến, nâng cao công tác quản trị nhân lực
tại đơn vị đang công tác.
3. Phạm vi nghiên cứu:
- Thực trạng quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp (vừa và nhỏ) của Việt Nam.
- Số liệu dùng để phân tích là dữ liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế, ước đoán.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Tiến hành thu thập thông tin trên mạng, báo chí, niên giám thống kê...
- Khảo sát thực tế tại địa bàn, thu thập thông tin trên báo chí, internet, xin ý
kiến từ các chuyên gia, người hoạt động cùng ngành.

3


PHẦN II: NỘI DUNG
1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là thành tố quan trọng của chức năng quản trị và là

chức năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các chính sách nhân sự, cùng các thực tiễn và
thệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao động.
Quản trị nguồn nhân lực cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho tổ chức: hoạch
định nhân sự, tuyển dụng, phân tích và thiết kế công việc, đào tạo và phát triển, đãi
ngộ, động viên, khen thưởng, đề bạt ….
1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị
doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng trên toàn
thế giới trong mấy thập kỷ gần đây, khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối mặt với
sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường, vật lộn với các suy thoái kinh tế và đáp ứng
các nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng
giao tiếp, động viên, thúc đẩy người lao động và đánh giá người lao động chính xác,
phối hợp hài hòa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao chất
lượng và hiệu quả tổ chức … đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Khái quát một số mô hình quản trị nhân lực áp dụng trong doanh nghiệp.
2.1 Mô hình thư ký.
Ở mô hình này, chức năng QTNNL liên quan chủ yếu đến việc thu thập
báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong
doanh nghiệp. Bộ phận QTNNL thực hiện các công việc về thủ tục hành chính,
giấy tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến việc
làm của người lao động theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến theo quy định của
doanh nghiệp.
Đối với kiểu mô hình này, vai trò của bộ phận QTNNL mờ nhạt và thụ
động. Cán bộ của bộ phận QTNNL thường không có trình độ cao. Những công
việc phức tạp và yêu cầu cao liên quan đến các chức năng quản lý con người sẽ do
các nhà quản trị trực tuyến thực hiện, thậm chí có thể bị bỏ qua hoặc không có ai
thực hiện.
Đây chính là cách quản trị theo kiểu hành chính, thường được áp dụng

trong các doanh nghiệp nhiều năm trước đây. Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp
4


nhỏ hiện nay, mô hình quản trị này vẫn còn tương đối phổ biến.
2.2 Mô hình luật pháp.
Với kiểu mô hình này, các chức năng QTNNL chú trọng tới sự hiểu biết
các vấn đề luật pháp nhằm giúp các doanh nghiệp né tránh được các tranh chấp về
lao động gây rắc rối liên quan đến pháp luật (vi phạm qui định về hợp đồng lao
động, vi phạm các qui định về: an toàn lao động, tuyển dụng, sa thải công nhân…).
Trước đó, phần lớn mọi chính sách, thủ tục nhân viên trong doanh nghiệp đều được
thực hiện theo các văn bản dưới luật, thậm chí cả lãnh đạo và nhân viên đều không
hiểu rõ các quyền hạn, trách nhiệm liên quan đến cách chính sách thủ tục nhân sự
của mình.
Mô hình quản trị này hiện nay xuất hiện trong các doanh nghiệp liên
doanh với nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư của một số nước
châu Á như Hàn Quốc, Đài Loan. Ở đây thường có những vấn đề vi phạm quy định
pháp luật về tiền lương, điều kiện làm việc thậm chí có những hành vi xúc phạm
hoặc thô bạo đối với công nhân.
2.3 Mô hình tài chính.
Khía cạnh tài chính trong quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan
trọng do các chi phí liên quan đến con người trong doanh nghiệp như lương,
thưởng, bảo hiểm y tế, tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi… ngày càng tăng.Mô hình
này chú trọng đến việc giải quyết hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa những
người lao động trong doanh nghiệp, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp,
thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động. và sử dụng các chi phí liên
quan đến người lao động sao cho có hiệu quả nhất.
Ở nhiều nước đang phát triển trên thế giới, người lao động có thu nhập thấp,
do vậy, mô hình tài chính thường được xem xét áp dụng.
2.4 Mô hình quản trị.

Mô hình này có các kiểu áp dụng sau:
Thứ nhất, các cán bộ QTNNL hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm
và làm việc với các nhà quản trị trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các
vấn đề của doanh nghiệp.
Thứ hai, cán bộ của bộ phận QTNNL sẽ giữ vai trò người huấn luyện,
hướng dẫn kỹ năng QTNNL cho các quản trị trực tuyến. Các nhà quản trị trực
tuyến sẽ tự thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả
lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên.
2.5 Mô hình nhân văn.

5


Mô hình này nhằm phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người
trong doanh nghiệp. Bộ phận QTNNL có sự liên hệ mật thiết, chia sẻ, đồng cảm với
các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp đỡ họ tự phát triển cá nhân và thăng
tiến trong nghề nghiệp. Mô hình này phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp
đối với vấn đề đào tạo, phát triển nhân viên.
Bộ phận QTNNL giữ vai trò tích cực trong việc thực hiện các chương trình
“nâng cao chất lượng đời sống nơi làm việc” và khuyến khích các “nhóm tự quản”,
các“nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp. Sự thành công trong mô hình quản lý của
Nhật Bản và sự phổ biến rộng rãi thuyết Z của Ouchi đã làm cho mô hình nhân văn có
tính hiện thực cao.
Tư tưởng cốt lõi của thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định
hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi
người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng và đó là chìa khóa tạo nên năng
suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng khá phổ biến lý thuyết này. Trong các
công ty của Nhật Bản, người lao động được quan tâm, thỏa mãn các nhu cầu nhằm tạo
điều kiện đạt năng suất cao. Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa luôn được coi là yếu tố

thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản.
2.6 Mô hình khoa học hành vi.
Mô hình này cho rằng tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của
QTNNL. Mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với hành vi con người trong tổ chức
có thể được vận dụng để giải quyết đối với hầu hết các vấn đề của QTNNL.
Hiện nay, mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực: đánh giá, khen
thưởng, thiết kế mẫu công việc và đào tạo, phát triển nhân viên.
3. Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt nam.
3.1 Thực trạng quản trị nhân lực tại Việt Nam. (Doanh nghiệp vừa và nhỏ)
Do doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam là loại hình doanh nghiệp chiếm đa
số và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cũng như tăng thu nhập cho người
lao động. Hàng năm doanh nghiệp này tạo thêm hơn 500.000 lao động, sử dụng tới 50%
lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nước.
Vì vậy nhóm 1 CCTN chủ yếu tập chung phân tích thực trạng quản trị nhân lực
tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
Thực tế hiện nay, Chủ các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường là kỹ sư hoặc kỹ
thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành doanh nghiệp, họ vừa là người quản lý, vừa
tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn trong quản lý doanh nghiệp
không cao. Ngoài ra, hầu hết những người chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ đều không
tham gia vào các khóa đào tạo quản lý chính quy, chưa có đủ kiến thức về quản trị
doanh nghiệp; chỉ quản lý theo kinh nghiệm và ý kiến chủ quan.
- Về công tác hoạch định nguồn nhân lực
6


Hiện nay, có rất ít doanh nghiệp vừa và nhỏ lập kế hoạch nhân lực trong dài
hạn. Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện dự báo
nhu cầu dựa trên số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay
đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào
đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào

khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự. Phòng
nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng.
Nhiều chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về
nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra
quyết định. Chỉ những doanh nghiệp có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và
đề ra chiến lược nguồn nhân lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài.
Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa
ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo. Hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì
vậy công tác này tại các doanh nghiệp còn rất đơn giản.
- Về phân tích công việc
Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng
công tác phân tích công việc, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô từ 50 lao động
trở lên. Mỗi doanh nghiệp đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của
mình, gồm những nội dung chính như: Tên công việc; Tên bộ phận chuyên trách công
việc; Tên người giám sát; Phần mô tả tóm tắt về công việc; Các tiêu chuẩn hoàn thành
công việc.
Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chi khi có chỗ
trống trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam cũng không đưa ra
một quy trình, hay một sự đánh giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân
thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng
nhân sự.
- Về tuyển dụng nhân sự
Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì
phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng
ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm nhiệm
công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển dụng nội
bộ là không nhiều.
Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới

thiệu việc làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một
phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc. Hình thức này
chủ yếu áp dụng tại các doanh nghiệp có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông
báo tuyển dụng qua Internet, báo chí. Theo thống kê thì có 25% doanh nghiệp tuyển
dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng này, con số này là rất thấp so với các
nước phát triển cũng như một số nước trong khu vực.
7


Mỗi doanh nghiệp đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu
hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như
sau: tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng
vấn.
Khi tiến hành phỏng vấn, các doanh nghiệp lập hội đồng phỏng vấn gồm
giám đốc, trưởng phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng vấn. Ứng
viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được nhận vào thừ việc trong vòng 3-6 tháng, sau đó
doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng chính thức.
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ do trình độ nhận thức và quản lý
còn chưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các doanh nghiệp
này thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển
dụng này là như thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không….
Chính vì vậy, công việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng
35% các doanh nghiệp vừa và nhỏ tiến hành.
- Về đánh giá thành tích
Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng phương pháp đánh giá bằng
thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên
bản mô tả công việc. Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít
doanh nghiệp áp dụng. Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá,
và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân.
- Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động

Đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ không có chiến lược đào tạo và phát triển
gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều
doanh nghiệp Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên
gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì
hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề.
Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị doanh nghiệp nói trên thì rất
nhiều các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả
lương hoàn thiện cho người lao động.
Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp
ứng được tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như
yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các
doanh nghiệp này không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một các
hiệu quả nguồn lao động trong doanh nghiệp.
3.2 Mô hình quản trị nhân lực phù hợp tại Việt Nam- Sự kết hợp giữa mô hình tài
chính và nhân văn.
Dựa trên thực trạng đã nêu, nhóm 1 CCTN nhận thấy việc kết hợp 02 mô hình
quản trị (tài chính và nhân văn) là mô hình tổng hợp lý tưởng cho điều kiện ở Việt
Nam.
8


Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, các tập đoàn nước ngoài tại Việt Nam có
lợi thế hơn là cho ứng viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội làm việc tại
nước ngoài cũng như cơ hội xây dựng danh tiếng cá nhân, mức lương thỏa đáng. Tuy
nhiên, khi đầu quân về các tập đoàn nước ngoài, ứng viên sẽ không có cơ hội làm chủ
doanh nghiệp hay trở thành cổ đông. Ngược lại, nếu chọn doanh nghiệp Việt Nam, các
ứng viên sẽ có cơ hội áp dụng các phương pháp quản trị mới, có cơ hội trở thành cổ
đông cùng mức lương tương xứng.
Do đó, việc áp dụng linh hoạt 2 mô hình quản trị tài chính và nhân văn sẽ tạo

ra một môi trường làm việc hấp dẫn, không những đảm bảo cuộc sống người lao động
mà còn đồng thời được xây dựng một nét văn hóa riêng của doanh nghiệp.
Áp dụng mô hình quản trị tài chính: vì đây là mô hình chú trọng nhiều đến
việc giải quyết các mối quan hệ về thu nhập cho người lao động, giúp tạo ra cơ cấu hợp
lý giữa các khoản lương, thưởng và phụ cấp…của người lao động và sử dụng các chi
phí liên quan đến người lao động sao cho có hiệu quả nhất. Đây cũng chính là thỏa
mãn mức độ thấp nhất dựa theo tháp nhu cầu Maslow. Có đáp ứng được nhu cầu cơ
bản thì người lao động mới nghĩ đến những nhu cầu cao hơn, mới có thể tạo điều kiện
để họ phát triển tốt hơn. Khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng
phức tạp, việc giữ chân người tài luôn khiến người quản trị đau đầu. Việc thỏa mãn cơ
bản về tiền lương có thể khiến người lao động yên tâm cống hiến trí tuệ và sức lực vào
sự phát triển chung của doanh nghiệp. Hiện tại, nhiều doanh nghiệp ít nhiều cũng đã
quan tâm đến việc áp dụng mô hình này, tuy nhiên chỉ dừng lại ở mức lương trả theo
mức lao động hoàn thành, chưa có những đãi ngộ tương xứng để động viên, khuyến
khích người lao động phát huy tốt hơn vai trò của mình.
Bên cạnh đó, không chỉ áp dụng một mô hình đơn nhất, mà cần linh hoạt
phối hợp thêm mô hình quản trị nhân văn: khi mà nhu cầu cơ bản về an toàn đã được
đảm bảo, người lao động sẽ nghĩ nhiều hơn đến những nhu cầu cao hơn. Khi đó, việc
tạo điều kiện để phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong doanh
nghiệp là ưu tiên và là vấn đề mà các nhà quản trị doanh nghiệp đặt lên hàng đầu.
Người quản trị nhân sự phải có sự quan tâm, đồng cảm và chia sẻ với các cá nhân trong
tổ chức. thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận
tâm, với tinh thần cộng đồng.
3.3 Các đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn
vị đang công tác.
3.3.1. Cần hoàn thiện công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực.
Để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý thì trước tiên doanh
nghiệp cần phải nhìn nhận một cách đúng đắn về thực trạng hoạt động của nhân viên
một cách khách quan và cụ thể.
Doanh nghiệp cần phải tiến hành điều tra về khối lượng công việc cho nhân viên

cũng như khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng việc xây dựng các bảng đánh giá,
hay các phiếu chấm điểm thường xuyên. Hình thức này nên áp dụng hàng tháng, nhân
viên sẽ tự chấm điểm của mình, đồng thời cán bộ quản lý không thiên vị.
9


Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì cần phải có một nguồn nhân lực chất lượng
tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế. Để có thể nắm bắt được điều đó, thì doanh nghiệp
nhất thiết phải tiến hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực.
Phòng nhân sự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân
công công tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên tránh hiện tượng bố trí việc trái
ngành nghề không đúng với chuyên môn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc.
Đây là một nguyên tắc rất quan trọng trong quản trị nhân sự.
3.3.2. Xây dựng và thực hiện đúng các chính sách bảo hiểm cho người lao động.
Doanh nghiệp cần có những biện pháp nhằm củng cố và phát triển chính sách
bảo hiểm việc làm, bảo hiểm xã hội cho người lao động. Các biện pháp cụ thể bao
gồm:
- Tăng số lượng lao động tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc theo quy định của
Bộ luật Lao động;
- Nghiên cứu ban hành chính sách bảo hiểm xã hội tự nguyện;
3.3.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị.
Hiện nay, chất lượng đội ngũ nhà quản trị tại doanh nghiệp còn ít kinh nghiệm
trong vấn đề kinh doanh với quốc tế. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng đội ngũ các nhà
quản trị là vô cùng cấp thiết.
Doanh nghiệp cần tổ chức các cuộc hội thảo nhằm tuyên truyền về vấn đề này
tới các nhà quản trị, giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của trình độ học vấn, kinh
nghiệm quản trị đồng thời khuyến khích họ học tập.
Năng lực quản lý của các nhà quản trị hiện nay còn yếu, chủ yếu chỉ có hiểu
biết trong công tác chuyên môn, nghiệp vụ mà không có nhiều kinh nghiệm về quản lý.
Vì vậy cần phải xây dựng các khóa đào tạo nhà quản lý và kêu gọi, khuyến khích các

nhà quản trị tham gia.
3.3.4. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự.
Doanh nghiệp nên thực hiện việc tuyển dụng từ trường đại học. Hiện tại, Doanh
nghiệp chưa quan tâm đến việc tham gia cùng xã hội đào tạo nguồn nhân lực từ trường
đại học mà mới chỉ biết sử dụng nguồn nhân lực sau khi đã đào tạo, dẫn tới việc nguồn
nhân lực vừa thiếu vừa thừa. Nếu doanh nghiệp có chiến lược tuyển chọn sinh viên
ngay từ trong trường thì không những đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau
này mà còn có thể tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao.
3.3.5. Hoàn thiện, nâng cao chế độ lương thưởng và đãi ngộ.
Các khoản tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích tinh thần của nhân viên và
gắn kết nhân viên với doanh nghiệp nên doanh nghiệp không nên cứng nhắc áp dụng
các mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên xem xét đánh giá công việc, phân tích
công việc của từng cán bộ thực hiện và xem xét mức lương trên thị trường để có tiêu
chí chung trong việc phân bổ lương từ đó tạo động lực thúc đẩy nhân viên tăng năng
xuất lao động.
10


PHẦN III: KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường
luôn luôn phải đối mặt với rất nhiều thách thức cũng như những khó khăn khi sự cạnh
tranh đang ngày một gay gắt và khốc liệt. Nhân sự - luôn là yếu tố quan trọng, sống còn
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại được thì phải có một đội ngũ nhân lực
chất lượng, có chuyên môn nghiệp vụ cao. Như vậy công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp là rất cần thiết, là nền tảng cho các hoạt động khác của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp, tùy thuộc vào điều kiện, tình hình thực tế cũng như đặc thù
riêng của mình để áp dụng mô hình quản trị nhân lực cho phù hợp nhất, đồng thời
không ngừng nghiên cứu, cải tiến, nâng cao mô hình quản trị nhân sự của doanh nghiệp
theo thời gian, từ đó góp phần đảm bảo hiệu quả và nâng cao năng xuất lao động trong
doanh nghiệp

11