Phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực tỉnh kon tum (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VI BẢO

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỈNH KON TUM

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2017


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS. TS. LÊ VĂN HUY

Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Phản biện 2: TS. NGÔ QUANG HUÂN

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Phân hiệu Đại học Đà
Nẵng tại Kon Tum vào ngày 8 tháng 9 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển theo xu hướng đẩy
nhanh tốc độ khu vực hóa. Xu hướng này dẫn đến thị trường ngày
càng mở rộng, các nhân tố về môi trường kinh doanh biến đổi ngày
càng mạnh mẽ, tính chất cạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày
càng gay gắt. Điều này dẫn đến muốn tồn tại và phát triển các doanh
nghiệp ngày càng phải đương đầu với các thách thức to lớn hơn. Vấn
đề sử dụng hiệu quả lực lượng lao động cũng là một điều kiện không
thể không tạo ra để doanh nghiệp có thể đứng vững trong cạnh tranh,
tồn tại và tiếp tục phát triển.
Cùng với quá trình hội nhập kinh tế của khu vực và thế giới,
việc sử dụng lao động ngày càng mang tính đa dạng hóa về nguồn
gốc lao động. Tính đa dạng hóa lao động tác động đến quá trình quản
trị lao động ở cả hai mặt: một mặt, cho phép doanh nghiệp sử dụng
đội ngũ lao động được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Điều này
dẫn đến sự cạnh tranh của nguồn lao động, nâng cao khả năng của
người lao động. Mặt khác việc sử dụng đa dạng của nguồn nhân lực
cũng tạo ra sức ép, buộc bộ máy quản trị phải cạnh tranh trong sử
dụng lực lượng lao động mới có thể duy trì đội ngũ lao động có chất
lượng làm việc trong doanh nghiệp.
Ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò
vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp
phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến
độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho
đất nước nói chung và địa bàn tỉnh Kon Tum nói riêng.
Công ty Điện lực Kon Tum là một đơn vị trực thuộc Tổng
Công ty Điện lực miền Trung thành lập từ năm 1991, với nhiệm vụ

2
quản lý, vận hành và kinh doanh điện năng trên địa bàn tỉnh Kon
Tum. Công ty đã có bước phát triển đáng kể về quy mô, trình độ kỹ
thuật và trình độ quản lý. Mặt khác, đã cung cấp điện phục vụ cho sự
phát triển kinh tế - xã hội của địa phương, mang đến sự hài lòng ngày
càng cao đối với khách hàng sử dụng điện. Tuy nhiên, hiện nay hoạt
động của Công ty đang chịu sức ép một trong những nhân tố có ảnh
hưởng lớn, có ý nghĩa quyết định tới khả năng cạnh tranh của Công
ty là nguồn nhân lực. Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân
lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của
Công ty đang được Ban lãnh đạo hết sức quan tâm.
Với kiến thức được trang bị qua khóa học và kinh nghiệm
qua các năm làm việc tại Công ty, tôi chọn thực hiện đề tài “Phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum”. Trên cơ sở
đó giúp Ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong
chính sách quản trị nguồn nhân lực và kịp thời khắc phục nhằm xây
dựng, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu
chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian đến.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tóm lược các lý thuyết liên quan đến Phát triển nguồn nhân
lực.
- Phân tích thực trạng trong công tác Phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Điện lực Kon Tum trong thời gian qua, tìm ra những
nguyên nhân và hạn chế.
- Đề xuất các giải pháp nhằm Phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Kon Tum trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum, thuộc Tổng Công ty Điện Lực

-


3
miền Trung , Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu tại
Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum.
+ Thời gian nghiên cứu: Các giải pháp được đề xuất trong
luận văn có ý nghĩa đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Sử dụng các số liệu thứ cấp (các báo cáo, số liệu thống kê
của Công ty, các nghiên cứu đánh giá về nguồn nhân lực của ngành
và địa phương).
- Phỏng vấn các cán bộ lãnh đạo của Công ty và một số bộ
phận chức năng có liên quan.
- Sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống (phương
pháp phân tích, phương pháp thống kê, phân tích chuỗi số liệu, phân
tích tình huống…).
5. Bố cục đề tài
Đề tài nghiên cứu được trình bày thành ba phần:
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng tình hình phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực tỉnh Kon Tum.
Chương 3 : Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực tỉnh Kon Tum.
6. Tổng quan tài liệu

4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái quát về phát triển nguồn nhân lực
a. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể
lực, trí lực và nhân cách.…[7]
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào tình trạng
sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc, nghỉ ngơi, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,…[12]
Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là sức suy
nghĩ, sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. [12]
Nhân cách được xem là toàn bộ những đặc điểm phẩm chất
tâm lý của cá nhân, qui định giá trị xã hội và hành vi của họ.
b. Nguồn nhân lực
Tuy nhiên, trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái
niệm: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người
(trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động). Bao gồm: thể lực,
trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng các yêu cầu của một
tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất định [7].
c. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là một tổng thể các cách thức, biện
pháp làm gia tăng đáng kể chất lượng của NNL nhằm đáp ứng yêu
cầu ngày càng cao của tổ chức và nhu cầu của người lao động.
1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
a. Đối với doanh nghiệp

- Nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay


5
nói cách khác là để đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
- Nhờ phát triển nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể
đứng vững và thắng lợi trong cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và
năng động của doanh nghiệp.
- Thực tế cho thấy, phát triển nguồn nhân lực là điều kiện
quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh.
b. Đối với người lao động
- Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu học tập của
người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động
tốt.
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong
công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao
động trong công việc. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân
lực. [7]
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Xác định cơ cấu nguồn nhân lực
1.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
nguồn nhân lực
1.2.3. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực
1.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Nhóm yếu tố ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân
số, văn hoá – xã hội, môi trường, luật pháp, đối thủ cạnh tranh…

1.3.2. Nhóm yếu tố ảnh hƣởng của môi trƣờng bên trong
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu của


6
doanh nghiệp, chiến lược phát triển kinh doanh, công đoàn, văn hóa
doanh nghiệp…
1.3.3. Yêu cầu đối với việc phát triển nguồn nhân lực của
Công ty
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách
khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao
động.
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược
tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC KON TUM
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC KON TUM
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Điện lực
Kon Tum
2.1.2. Đặc điểm SXKD và các đơn vị thuộc Công ty Điện
Lực Kon Tum
a. Chức năng nhiệm vụ
b. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
c. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm
qua
Trong những năm qua, được sự đầu tư của ngành điện và được
sự quan tâm hỗ trợ của tỉnh Kon Tum với mục tiêu đảm bảo cung cấp
điện an toàn, ổn định, phục vụ tốt cho phát triển kinh tế - xã hội của

địa phương, Công ty Điện lực Kon Tum đã phấn đấu thực hiện thắng
lợi kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổng Công ty giao.


7
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
năm 2015-2016
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC KON TUM
Phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan
trọng hàng đầu nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giúp
doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu, kế hoạch đặt ra và quan
trọng hơn là tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Để tìm hiểu thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực Kon Tum, Tác giả đã tiến hành khảo sát bằng phiếu
điều tra (mẫu phiếu điều tra tại Phụ lục) với các cán bộ công nhân
viên hiện đang công tác tại Công ty. Cụ thể như sau:
- Quy mô mẫu: thực hiện điều tra ngẫu nhiên 150/404 CBCNV
đang công tác tại Công ty Điện lực Kon Tum.
- Tổng số phiếu phát ra: 115 phiếu; tổng số phiếu nhận về: 115
phiếu. Kết quả như sau:
ố người được hỏi là nam: 71 người (chiếm 61,74%), nữ 44
người (chiếm 38,26%);
Theo trình độ chuyên môn: sau đại học: 4 người (chiếm tỉ lệ
3,48%), đại học, cao đẳng: 67 người (chiếm tỉ lệ 58,28%), Trung cấp:
8 người (chiếm tỉ lệ 6,96%), trình độ khác: 36 người (chiếm tỷ lệ
31,3%)
+ Theo vị trí làm việc: trưởng/phó phòng ban: 8 người (chiếm
tỉ lệ 6,96%), Giám đốc/phó Giám đốc tại chi nhánh: 7 người (chiếm tỉ
lệ 6,09%), tổ trưởng các bộ phận: 6 người (chiếm tỉ lệ 5,21%), nhân

viên: 94 người (chiếm tỉ lệ 81,74 %).
- Phương pháp khảo sát: bằng bảng câu hỏi
- Phiếu khảo sát thực trạng công tác phát triển NNL tại Công


8
ty Điện lực Kon Tum được thực hiện trên cơ sở tham khảo ý kiến
chuyên gia, các nghiên cứu trước của nhiều học giả và qua ý kiến của
người lao động, đề tài quan tâm đến các tiêu chí sau: trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, kỹ năng, nhận thức, chính sách lương, điều kiện làm
việc, cơ hội thăng tiến....Các tiêu chí trên được đo lường ở 5 mức độ
từ rất kém đến rất tốt.
- Kết quả được xử lý bằng cách: nhập vào file excel để thống
kê tính toán, phân tích, đánh giá và thể hiện ở phần phụ lục, bằng các
biểu mẫu ở các phần sau.
Để thấy rõ những mặt làm được và những hạn chế trong
công tác phát triển nguồn nhân lực thời gian qua, luận văn tập
trung phân tích thực trạng theo những nội dung sau:
2.2.1. Xác định cơ cấu nhân lực của công ty Điện lực Kon
Tum
a. Thực trạng về số lượng
Năm 2014 Công ty có 371 lao động, đến năm 2016 số lao
động là 404 lao động tăng 34 lao động. Số lao động này chủ yếu là
bổ sung cho 02 Điện lực mới thành lập. Công ty đã hạn chế thấp nhất
việc tuyển dụng lao động nhằm mục tiêu là tăng năng suất lao động.
Ngoài ra Công ty còn được bổ sung số lao động thay thế để bổ sung
vào dây chuyền sản xuất kinh doanh điện, lực lượng lao động này
chủ yếu là thay thế cho lao động về hưu và lao động chấm dứt hợp
đồng lao động...
Qua bảng ta thấy tổng số lao động của Công ty thay đổi hàng

năm. o với năm 2014, năm 2015 tổng số lao động tăng lên 45 người,
nhưng đến năm 2016 tổng số lao động lại giảm 12 người. Nguyên
nhân là do một số ít lao động nghỉ việc theo nguyện vọng, một số
thuyên chuyển công tác đến đơn vị ngoài hơn nữa Công ty đi vào


9
hoạt động ổn định. Nhìn chung, tình hình lao động của Công ty trong
những năm qua không có biến động lớn.
b. Thực trạng về lứa tuổi
Độ tuổi lao động cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình phát
triển của công ty.
Cơ cấu lao động có độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi và từ 26 đến 42
tăng đều qua các năm, trong khi đó cơ cấu lao động có độ tuổi trên 42
tuổi giảm dần. Chứng tỏ Công ty đã chú ý đến công tác trẻ hóa đội
ngũ lao động, do đặc thù của ngành cho nên việc trẻ hóa đội ngũ lao
động là điều rất cần thiết, nhất là đối với lực lượng lao động trực tiếp
tại các Điện lực.
2.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của
nguồn nhân lực
Để xem xét sự phát triển về trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì
cơ cấu nguồn nhân lực đã qua đào tạo là một trong các tiêu chí phản ánh
chất lượng rõ nét nhất. Đây là một trong những nội dung cơ bản nhất khi
xem xét, đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức. Tại Công ty Điện
lực Kon Tum, cơ cấu này được ước lượng theo tỷ lệ nguồn nhân lực
giữa các bậc: Đại học trở lên, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, Công
nhân kỹ thuật.
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và đổi mới liên
tục trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tính chất công việc ngành
Điện lực đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực

cũng phải hợp lý, đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức. Từ đó,
cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn cần chuyển dịch theo
hướng hợp lý và tiến bộ, nghĩa là trình độ của đội ngũ nhân lực phải
đáp ứng được yêu cầu công việc, trình độ phát triển của tổ chức.
Trong thời gian qua, để đáp ứng được yêu cầu kinh doanh,


10
Nguồn nhân lực Công ty không những tăng về số lượng mà còn nâng
cao về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
2.2.3. Kỹ năng của nguồn nhân lực
Để nâng cao năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực, ngoài việc
tăng cường trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thì một yếu tố có vai trò
quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực đó là cải thiện kỹ năng
cho cán bộ nhân viên.
Trong quá trình đào tạo cán bộ nhân viên, nội dung kiến thức
thường được tập trung vào định hướng công việc, chuyên môn nghiệp
vụ và còn đề cập đến lý thuyết quá nhiều, chưa giành nhiều thời gian để
đưa ra các dẫn chứng, tình huống cụ thể để đặt vấn đề và giải quyết vấn
đề. Đặc biệt, đối với các kỹ năng thường xuyên tác nghiệp trong công
việc hàng ngày như tin học, kỹ năng trong xử lý tình huống như giao
tiếp, đàm phán, giải quyết công việc ít được chú trọng nên không phát
huy được khả năng của người lao động, chưa khơi dậy tính sáng tạo
của người lao động
2.2.4. Nhận thức của nguồn nhân lực
Để nâng cao năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực, ngoài việc
tăng cường trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng thì một
yếu tố có vai trò quan trọng nữa đó là nâng cao nhận thức cho cán bộ
nhân viên. Nhận thức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra tính
tích cực, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động.

Để tìm hiểu thực trạng về nhận thức của người lao động với
công việc, tác giả tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra đối với người
lao động hiện đang công tác tại Công ty Điện lực Kon Tum. Các thành
tố của nhận thức được chi tiết hóa trong bảng câu hỏi bằng 6 tiêu chí
và được đo lường ở 5 mức từ rất kém đến rất tốt. Người lao động được
đề nghị đánh giá khả năng đáp ứng của mình ở từng mức.


11
Từ kết quả khảo sát tại Công ty, có thể thấy các tiêu chí về
nhận thức được người lao động đánh giá ở mức độ khá, chủ yếu tập
trung trong thang điểm từ 1 đến 5 mà người lao động tự đánh giá
mình, thể hiện ở giá trị 3,63.
Kết quả khảo sát cho thấy trong các tiêu chí đánh giá về mức
độ đáp ứng nhận thức của người lao động tại Công ty thì tiêu chí
Tuân thủ kỷ luật lao động là những tiêu chí người lao động đáp ứng
tốt nhất (73,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng tốt và rất tốt) và
tiêu chí Nhiệt tình trong công việc cũng được đánh giá khá cao
(67,9% đội ngũ nhân viên đánh giá đáp ứng tốt và rất tốt).
Tuy nhiên, các tiêu chí khả năng tham gia các hoạt động xã
hội được đánh giá đáp ứng thấp nhất. Kết quả khảo sát cho thấy chỉ
có 30,4 % người lao động đáp ứng tốt và 3,5 đáp ứng rất tốt khả
năng, có đến 53.1% đội ngũ lao động đáp ứng ở mức trung bình và
13% đáp ứng ở mức yếu.
Như vậy có thể đánh giá nguồn nhân lực ở mức độ đáp ứng
về khả năng nhận thức có mức độ đáp ứng cao hơn chuyên môn
nghiệp vụ. Tuy nhiên, theo đánh giá của đơn vị thì đội ngũ nguồn
nhân lực còn thiếu tác phong làm việc chuyên nghiệp, tinh thần trách
nhiệm chưa cao, tính tự giác, khả năng chịu áp lực và tính thích ứng
cũng chưa tốt.

2.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực
Nâng cao động lực thúc đẩy có ý nghĩa quan trọng đối với
chính bản thân người lao động cũng như đối với sự phát triển lâu
dài, bền vững của tổ chức, đồng thời tạo sự gắn kết giữa đơn vị và
người lao động. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động được
xem xét trên các mặt sau:


12
a. Chính sách tiền lương
Chính sách động viên khuyến khích tại Công ty gồm có
chính sách về tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi. Việc thực hiện
tốt các yếu tố trên sẽ là động lực hướng người lao động vào công việc
tốt hơn và hướng mục đích của họ gắn với mục đích của Công ty.
Công ty có sự biến động về nhân sự lớn, số người ra khỏi và đến
Công ty trong 1 năm trung bình nhiều.
b. Các yếu tố tinh thần
Ngoài các vấn đề về tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi
cũng là một vấn đề quan trọng, tạo niềm tin và sự gắn bó lâu dài của
người lao động với Công ty. Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách
của Nhà nước đối với người lao động như: BHXH, BHYT, BHTN,
thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi… sự quan tâm thăm hỏi của
Lãnh đạo Công ty đến người lao động trong trường hợp người lao
động ốm đau, gặp chuyện buồn, gia đình có hoàn cảnh khó khăn.
Mỗi hình thức khuyến khích tạo động lực lao động đều có
những tác động nhất định, ở mức độ khác nhau, tuỳ từng đối tượng
khác nhau mà Công ty cân nhắc nên áp dụng nhiều hơn hình thức
khuyến khích nào. Công ty nên tiếp tục phát huy các hình thức
thưởng bằng vật chất (tham quan, kì nghỉ mát…) cho các CBCNV để
tăng thêm sự gần gũi, cởi mở, tình cảm gắn bó giữa tập thể người lao

động với nhau và với Công ty.
c. Điều kiện làm việc
Thực tế cho thấy, điều kiện làm việc tại Công ty chưa được cải
thiện tương xứng với quy mô đơn vị Điện lực đặc biệt là các phòng giao
tiếp khách hàng, thu điểm, có một số điểm thu điểm thuê ngoài nên diện
tích còn khá hạn hẹp.


13
d. Môi trường làm việc
Ở bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào thì mối quan hệ
với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công việc, nếu có quan
hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ hỗ trợ khi gặp khó khăn,
chia sẻ kinh nghiệm trong công việc. Nhận thức được tầm quan trọng
đó, Công ty luôn cố gắng tạo ra một môi trường làm việc thỏa mái, tạo
mối quan hệ gần gũi, thân thiện giữa cấp lãnh đạo với nhân viên.
e. Cơ hội đào tạo, phát triển, thăng tiến
Thông thường khi sắp xếp người lao động vào một vị trí công
việc còn trống mà vị trí đó được đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí
cũ, có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn. Công ty
thường xem xét nhân tố nổi trội trong tập thể, thứ nhất là phải có
phẩm chất đạo đức tốt, thứ hai là phải có trình độ chuyên môn nghiệp
vụ giỏi, thứ ba là kinh nghiệm công tác và có nhiều thành tích trong
sản xuất kinh doanh để bổ nhiệm vào vị trí mới hoặc khi mở rộng sản
xuất Công ty sẽ tiến hành chọn lựa lao động cho đi đào tạo rồi sau đó
mới tiến hành bổ nhiệm. Các trường hợp được bổ nhiệm phải thuộc đối
tượng do Công ty quy hoạch. Những đối tượng được xem xét thường
được các Trưởng phòng ban giới thiệu và Giám đốc là người quyết
định cuối cùng.
f. Các chính sách quan tâm sức khỏe người lao động

Hàng năm, Công ty đã tổ chức khám sức khỏe định kỳ tại
bệnh viện cho toàn thể CBCNV, tất cả lao động nữ đều được khám
phụ khoa tại bệnh viện chuyên ngành.
Một năm 2 lần Công ty tổ chức huấn luyện các quy trình vệ
sinh an toàn lao động cho tất cả cán các bộ công nhân trực tiếp sản
xuất và kiểm tra đạt yêu cầu trước khi cho phép họ thực hiện công tác


14
g. Công tác luân chuyển nhân sự của Công ty
Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận nhằm tiết kiệm chi
phí cũng như khi mở rộng sản xuất kinh doanh hay sửa chữa những
sai sót trong bố trí lao động, khi đó Giám đốc sẽ quyết định điều
chuyển lao động, quá trình điều chuyển nhân sự thường do các
trưởng bộ phận đề xuất hoặc đôi khi cá nhân người lao động trực tiếp
đề xuất với Giám đốc.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC KON TUM
2.3.1. Ƣu điểm trong công tác phát triển nguồn nhân lực
của Công ty Điện lực Kon Tum
- Khai thác hợp lý tiềm năng về sức lao động và trình độ của
đội ngũ người lao động.
- Đa dạng các hình thức đào tạo, chính vì thế đã cân đối được
nguồn kinh phí đào tạo vốn đã hạn chế, xong đã xây dựng được đội
ngũ lao động có trình độ chuyên môn đồng đều.
- Xây dựng hệ thống thang, bảng lương chi tiết phù hợp từng
chức danh công việc và hiệu quả mà người lao động mang lại.
- Thực hiện đầy đủ, kịp thời các chế độ chính sách nhằm đảm
bảo quyền và lợi ích hợp pháp chính đáng cho người lao động.
- Bố trí sắp xếp vị trí làm việc lao động một cách hợp lý theo

các chức danh công việc cụ thể đáp ứng được ngày càng tốt hơn nhu
cầu phục vụ khách hàng và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh
của đơn vị.
2.3.2. Hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực
của Công ty Điện lực Kon Tum
- Công tác tự đào tạo do lao động quản lý tại đơn vị làm công
việc này chỉ mang tính đối phó, cho nên hiệu quả mang lại không


15
cao.
- Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn đơn giản, chính vì thế chất
lượng lao động đầu vào không cao.
- Công tác động viên khuyến khích chưa thỏa đáng để giữ
chân những lao động có năng lực cống hiến lâu dài cho Công ty.
- Chính sách tiền lương, tiền thưởng, phần thưởng còn nhiều
bất cập, chưa hợp lý không động viên khuyến khích được người lao
động dẫn đến động cơ phấn đấu trong quá trình lao động không cao.
- Công tác đào tạo và phát triển chưa quan tâm nhiều đến
công tác phân tích công việc.
- Công tác luân chuyển, điều động nhân viên ở một số bộ
phận còn chưa hợp lý dẫn đến tình trạng thừa lao động ở đơn vị này
và thiếu lao động ở đơn vị khác.
2.3.3. Nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế trong
công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Kon
Tum
- Công tác phát triển nguồn nhân lực thiếu một chiến lược
toàn diện và nhất quán.
- Nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo còn khiêm tốn và
không ổn định chủ yếu là dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của

đơn vị.
- Cán bộ tham mưu công tác nhân sự, phát triển nhân viên
thiếu.


16
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI ĐIỆN LỰC KON TUM ĐẾN NĂM 2020
3.1. NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC ĐIỆN LỰC KON TUM
ĐẾN NĂM 2020
3.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của Công ty
Điện lực Kon Tum đến năm 2020
a. Mục tiêu
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất
lao động, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, nâng cao
thu nhập, ổn định cuộc sống kích thích CBCNV tâm huyết với nghề
và trung thành với Công ty.
- Xây dựng đội ngũ lao động có trình độ, chất lượng ngày
càng cao đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty.
- Tạo điều kiện tốt cho người lao động làm việc theo đúng
chức danh mà cá nhân đảm nhận, tăng cường sự đoàn kết gắn bó, xây
dựng văn hóa truyền thống của Công ty.
- Trả công xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ ra, xác định
tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát
triển nguồn nhân lực của Công ty.
b. Nguyên tắc thực hiện
Để thực hiện các mục tiêu nói trên, công tác phát triển nguồn

nhân lực của Công ty phải tuân theo 5 nguyên tắc sau đây:
- Nguyên tắc về bật thang trong quản lý
- Nguyên tắc thống nhất trong quản lý điều hành


17
- Nguyên tắc ủy quyền
- Nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng
- Nguyên tắc tự đào thải
c. Bước đi
- Xác định mô hình tổ chức bộ máy của Công ty và định biên
lao động ở các bộ phận, các phòng ban đơn vị trực thuộc trong Công
ty.
- Lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng lao động cho
Công ty.
- Phối hợp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
cho từng chức danh, công việc cụ thể.
- Quy định chế độ, thực hiện đánh giá công việc của từng
chức danh mà người lao động đảm nhiệm.
- Đề ra và chấp hành chế độ quản lý người lao động.
- Tổ chức biên soạn, chỉnh sửa quy chế, điều lệ của Công ty.
- Thực hiện công tác quản lý lao động tiền lương, phúc lợi,
bảo hiểm, bảo hộ lao động, quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo
người lao động.
d. Nhu cầu về nguồn lực và đảm bảo nguồn lực
- Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng
lao động bao gồm tăng giảm đối với từng loại lao động cụ thể.
- Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao năng suất
của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận trong Công ty.
- Đảm bảo thù lao cho người lao động có tính chất cạnh tranh

bao gồm giải quyết vấn đề tiền lương và các loại tiền thưởng.
- Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm
trang thiết bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi …


18
e. Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
Công ty
• Đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý đáp ứng nhu
cầu quản lý doanh nghiệp, vận hành mọi hoạt động và phục vụ khách
hàng.
• Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao
chất lượng đội ngũ lao động
• Chiến lược đảm bảo điều kiện nguồn lực nhằm tăng năng
suất lao động
• Định hướng chiến lược về thù lao và cải thiện thù lao cho
lao động
• Định hướng chiến lược về cải thiện điều kiện lao động
3.1.2. Nhu cầu nguồn nhân lực của điện lực Kon Tum đến
năm 2020
a. Nhu cầu về số lượng và cơ cấu
- Do nhu cầu phát triển lưới điện tăng, xây dựng mới các
trạm biến áp cũng như sự giảm lao động tự nhiên do về hưu, tuy
nhiên việc tăng số lượng lao động thời gian này cũng vẫn phải đảm
bảo tăng năng suất lao động theo chỉ tiêu tập đoàn đề ra cho nên số
lượng nguồn nhân lực dự kiến cho đến năm 2020 sẽ tăng nhẹ khoảng
3,5% so với năm 2016
- Cơ cấu về trình độ: việc sử dụng nhân lực bậc ĐH cho các
vị trí nhân viên vận hành hiện sẽ chưa phổ biến vì hiệu quả sử dụng
không cao. Thay vào đó,Công ty Điện lực Kon Tum cần thay đổi

theo hướng tăng tỷ lệ CNKT lành nghề có trình độ công nghệ và kỹ
năng lao động tốt để tăng nhanh năng suất lao động vì đây là đội ngũ
trực tiếp ở các cơ sở XKD điện. Đồng thời, cần tăng tỷ lệ NNL có
chuyên môn kỹ thuật cao.


19
b. Nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực
Yêu cầu chất lượng NNL thời kỳ 2017-2020 là: Nâng cao
năng lực thực hiện của NNL hiện tại theo từng vị trí công tác trong
quản lý, điều hành và vận hành hệ thống điện ở. Nâng cao năng lực
thông qua việc bổ sung, cập nhật kiến thức về kỹ thuật, công nghệ và
quản lý, nâng cao kỹ năng thực hiện nhiệm vụ, kỹ năng làm việc
nhóm ,bao gồm cả các kỹ năng mềm, tiếng Anh, CNTT, nâng cao ý
thức và cải thiện tác phong làm việc.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC KON TUM ĐẾN NĂM 2020
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
Việc hoàn thiện cơ cấu Nguồn nhân lực phải phù hợp với các
chiến lược kinh doanh của Công ty.
Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu nâng
cao năng lực của mỗi vị trí trong từng giai đoạn.
Để hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực, điều quan trọng là phải
bám sát vào chiến lược cũng như mục tiêu mà Công ty đã đặt ra để
dự báo về nhu cầu số lượng nguồn nhân lực.
a. Dự báo nhu cầu
- Về nguồn nhân lực theo bộ phận: thay đổi theo hướng gia
tăng số lượng của nhân viên trực tiếp chăm sóc khách hàng, tăng
cường nhân viên phòng kinh doanh, phòng nhân sự.
Do đặc điểm của ngành là tinh giảm bộ máy nhân sự, nên

hạn chế việc tuyển mới mà thực hiện chính sách luân chuyển từ các
đơn vị thuộc Công ty sang các Chi nhánh huyện và luân chuyển từ
phòng này sang phòng khác nên nhân sự hầu như không biến động.
b. Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu NNL
Cơ sở đề xuất cơ cấu nguồn nhân lực


20
 Yêu cầu đối với cơ cấu nguồn nhân lực
 Dự báo sự thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực
 Biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
- Thứ nhất, đơn vị cần phải kế hoạch hóa công tác phát triển
nguồn nhân lực trên cơ sở nhu cầu thực tế của từng bộ phận để có lộ
trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cho phù hợp.
- Thứ hai, cần có sự luân chuyển lao động giữa các phòng
chức năng, phòng chăm sóc khách hàng, để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
công tác, đảm bảo chất lượng nhân sự, hạn chế được sự nhàm chán
trong công việc.
3.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
Để công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ được tốt, Công ty cần phải làm tốt công tác dự báo. Dự báo đúng
nhu cầu đào tạo sẽ tránh lãng phí về thời gian, sức lực và chi phí của
Công ty. Mỗi vị trí khác nhau yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ
khác nhau. Chính vì vậy, Công ty Điện lực Kon Tum cần phải xác
định được đối tượng nào cần phải đào tạo, đào tạo nội dung gì là phù
hợp, phương pháp đào tạo nào được lựa chọn và số lượng người cần
được đào tạo.
3.2.3. Nâng cao kỹ năng cho nguồn nhân lực
Vai trò của các yếu tố kỹ năng rất quan trọng, vì vậy, phát
triển kỹ năng cho người lao động là rất cần thiết và cần có những

biện pháp nhằm nâng cao kỹ năng cho đội ngũ nhân lực của mình.
Để công tác đào tạo nâng cao trình độ kỹ năng nghề nghiệp
được tốt, đơn vị cần xác định đối tượng đào tạo, loại kỹ năng,
phương pháp đào tạo căn cứ vào chiến lược phát triển của tổ chức để
hình thành nhu cầu về đào tạo kỹ năng.
Ngoài các kỹ năng đàm phán, ngoại ngữ và kiểm tra đánh


21
giá công việc thì Trung tâm cũng cần nâng cao kỹ năng chăm sóc
khách hàng cho các nhân viên phòng giao dịch....
3.2.4. Nâng cao nhận thức cho nguồn nhân lực
- Nâng cao nhận thức cho người lao động thông qua công tác
đào tạo, bồi dưỡng những kiến thức
- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, giáo dục pháp luật, nhất là
Luật lao động để nâng cao nhận thức về quyền, nghĩa vụ của NLĐ,
người sử dụng lao động.
- Nâng cao kiến thức pháp luật công đoàn, bảo hiểm xã hội...
Đẩy mạnh công tác tuyên truyền giáo dục, nâng cao nhận thức về an
toàn vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, từng bước cải thiện điều kiện
làm việc để giảm thiểu các tai nạn lao động xảy ra đối với người lao
động.
- Đưa ra quy chế làm việc rõ ràng, chính sách khuyến khích
người lao động tuân thủ kỷ luật, nhiệt tình trong công việc, tạo ra các
phong trào thi đua trong làm và thực hiện hiệu quả các cuộc vận động
về góp phần thay đổi nhận thức của cán bộ nhân viên.
- Thực hiện nghiêm ngặt kỷ luật lao động, an toàn lao động
và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý.
3.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương

Xây dựng khung năng lực, kỹ năng cần có tương ứng với vị
trí công việc đang đảm nhận để làm cơ sở đánh giá lương.
b. Tăng cường hoạt động tinh thần của người lao động
- Đảm bảo chế độ làm việc và nghỉ ngơi phù hợp và đúng chế
độ, đặc biệt là bố trí ngày nghỉ bù đối với các lao động làm ca kíp,...
- Tôn trọng và ghi nhận ý kiến của NLĐ, khuyến khích NLĐ


22
tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng các quy trình, chính sách liên
quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động…
- Động viên, khen thưởng kịp thời những người lao động xuất
sắc có đóng góp, sáng kiến và tạo cơ hội thăng tiến cho bản thân họ;
- Xây dựng các giá trị văn hóa EVN, tăng cường sự quan tâm
của ban lãnh đạo đối với người lao động.
c. Xây dựng văn hóa EVN
- Tạo môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, khuyến
khích tinh thần sáng tạo của người lao động;
- Tạo môi trường làm việc trong sạch, cởi mở trong đơn vị.
Đề ra các nguyên tắc không chỉ trích, phê phán hay áp đặt cá nhân
trong công việc;
- Xây dựng cơ chế để các đơn vị, bộ phận hợp tác, hỗ trợ nhanh
chóng và thuận lợi nhất để đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng;
- Thường xuyên tổ chức các lớp học tập, thảo luận về xây dựng
mối quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ cho người lao động.
d. Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý
Thăng tiến là một trong những giải pháp quan trọng để người
lao động nhận thấy những đóng góp, nỗ lực của họ đều được Công ty
ghi nhận và đánh giá cao. Điều này sẽ góp phần tạo động lực cho
người lao động làm việc hiệu quả hơn.

Cần lưu ý, khi nhân viên đạt được thành tích xuất sắc trong
công việc hay nỗ lực trong học tập có thể xem xét đến việc bố trí vào
các vị trí quản lý, như có thể chuyển từ bộ phận này sang bộ phận
khác tại các phòng ban, điều chuyển về các Chi nhánh Điện lực.
e. Xây dựng chính sách thu hút và giữ chân người lao
động chất lượng cao
- Đánh giá đúng năng lực của NLĐ để bố trí công việc hợp lý.


23
- Xây dựng quy chế lương, thưởng hợp lý cho từng đối
tượng, từng vị trí công việc và tương xứng với mức đóng góp của họ.
- Tạo ra các giá trị văn hóa, môi trường làm việc để người lao
động cảm thấy yêu thích và gắn bó với doanh nghiệp.
- Hàng năm, nên tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể vào
các ngày lễ lớn, ngày thành lập ngành để ban lãnh đạo có thể giao lưu
với người lao động, hoặc tổ chức các chuyến du lịch ngắn ngày cho
người lao động lâu năm, người lao động có thành tích tốt.
- Mạnh dạn trong việc giao và bổ nhiệm những cán bộ có
năng lực nắm giữ các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp.
- Có chính sách thu hút nhân lực từ bên ngoài
KẾT LUẬN
Công ty là một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực
miền Trung, hoạt động sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực độc quyền,
ảnh hưởng của cơ chế cũ và lề lối làm việc trước đây còn nặng nề, do
đó hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện nay đã hướng tới chăm
sóc và phục vụ khách hàng với tổng đài 19001909 đã xóa bỏ một
phần tư tưởng ngành độc quyền nhưng vẫn còn khá nhiều vấn đề cần
chỉnh sửa và hoàn thiện mới mong đáp ứng được yêu cầu cũng như
định hướng phát triển sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Luận

văn đã nêu lên hệ thống các giải pháp để giải quyết thực trạng này.
Tuy nhiên, các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cho dù có tốt đến mấy cũng sẽ khó phát huy hết tác
dụng của nó nếu không có sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ từ các
cấp quản lý cũng như cần có một sự thay đổi lớn trong tư duy của các
nhà quản trị.
Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về khả năng và