HOÀN THIỆN CÔNG tác đào tạo NGUỒN NHÂN lực tại KHÁCH sạn HƯƠNG GIANG RESORT SPA
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.49 MB, 140 trang )
ĐẠI HỌC HUẾ
nh
tê
́H
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH
uê
́
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
Ki
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC
̀ng
Đ
ại
ho
̣c
TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA
Tr
ươ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
THỪA THIÊN HUẾ, 2017
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
tê
́H
uê
́
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
nh
LỰC
ho
̣c
Ki
TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA
: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số
: 60 34 04 10
̀ng
Đ
ại
Chuyên ngành
Tr
ươ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG
THỪA THIÊN HUẾ, 2017
LỜI CAM ĐOAN
uê
́
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong
luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một
tê
́H
học vị nào. Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thực
hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong
luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc. Luận văn không sao chép bất
Ki
nh
kỳ một công trình nghiên cứu nào.
Nguyễn Thị Phương Anh
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
ho
̣c
Tác giả luận văn
i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự tận tình giúp đỡ của các cá
nhân, cơ quan cùng các cấp lãnh đạo. Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc
và chân thành tới các tập thể và các cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình
học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
uê
́
Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Trường Đại học
tê
́H
Kinh tế Huế; Phòng Đào tạo sau đại học; các Khoa, Phòng ban cùng tất cả các thầy cô
giáo của trường Đại học Kinh tế Huế, là những người đã cung cấp cho tôi kiến thức
chuyên ngành phong phú, bổ ích cũng như đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá
nh
trình học tập và thực hiện luận văn này.
Đồng thời, tôi cũng xin được cám ơn thầy giáo TS. Hoàng Trọng Hùng - người
Ki
đã trực tiếp tận tình hướng dẫn, góp ý và đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình thực
hiện luận văn vừa qua.
ho
̣c
Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh, chị công tác ở
các bộ phận khác của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa đã tận tình giúp đỡ, chỉ
ại
bảo để tôi có được những thuận lợi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn.
Đ
Mặc dù đã có nhiều cố gắng song đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Do đó, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô để luận văn
̀ng
được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cám ơn.
ươ
Huế, ngày tháng 09 năm 2017
Tr
Tác giả
Nguyễn Thị Phương Anh
ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH
Chuyên ngành
: Quản lý kinh tế
Định hướng đào tạo
Mã số
: Ứng dụng
: 60 34 04 10
Niên khoá
: 2015-2017
Người hướng dẫn khoa học : TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG
tê
́H
TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA.
Mục đích và Đối tượng nghiên cứu:
uê
́
Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
- Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong
Khách sạn Hương Giang Resort & Spa
nh
- Đối tượng nghiên cứu là: Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa
- Phương pháp thu thập số liệu.
Ki
Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng:
ho
̣c
- Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu.
- Phương pháp phân tích.
Các kết quả nghiên cứu chính và Kết luận:
Đ
trong doanh nghiệp.
ại
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực
- Phân tích rõ thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại tại Khách sạn
̀ng
Hương Giang Resort & Spa.
ươ
- Xác định nội dung và đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.
Tr
Kết luận: Luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn
nhân lực ở Khách sạn Hương Giang Resort & Spa từ đó đề xuất các giải pháp có tính
khả thi, có cơ sở khoa học nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Khách
sạn Hương Giang Resort & Spa.
Tác giả luận văn
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH
iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ASEAN Economic Community – Cộng đồng kinh tế ASEAN
AMOS
Analysis of Moment Structures
AVE
Average Variance Extracted - Phương sai trích
BVHTTDL
Bộ văn hoá thể thao du lịch
CFA
Confirmatory factor analysis - Phân tích nhân tố khẳng định
CR
Composite Reliability - Hệ số tin cậy tổng hợp
DT
Doanh thu
ĐV
Đơn vị
GDP
Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội
GTTB
Giá trị trung bình
ILO
International Labour Organization - Tổ chức lao động quốc tế
Ki
nh
tê
́H
uê
́
AEC
̣c
lược xuyên Thái Bình Dương
Non-significant - Không có ý nghĩa
PGS.TS
Phó giáo sư – Tiến sĩ
QĐ
Quyết định
SEM
Structural Equation Modeling - Mô hình cấu trúc tuyến tính
Đ
ại
ho
N.S
Statistical package for the social sciences
Ths
ươ
TPP
̀ng
SPSS
Trans-Pacific Partnership – Hiệp định đối tác kinh tế chiến
Triệu đồng
Tr
Trđ
Thạc sĩ
iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN........................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................iv
uê
́
MỤC LỤC ......................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... viii
tê
́H
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................................ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ .......................................................................................x
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1
nh
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
Ki
2.1. Mục tiêu chung .........................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể .........................................................................................................2
̣c
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
ho
3.1. Đối tượng nghiên cứu...............................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................2
ại
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...................................................................................3
̀ng
Đ
4.1.1. Số liệu thứ cấp: ......................................................................................................3
4.1.2. Số liệu sơ cấp:........................................................................................................3
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu .............................................................4
ươ
4.2.1. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu .................................................................4
4.2.2. Phương pháp phân tích ..........................................................................................4
Tr
5. Kết cấu luận văn ..........................................................................................................4
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU........................................................................5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................................5
1.1. Cơ sở lý luận ..............................................................................................................5
1.1.1. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..................................5
1.1.2. Phân loại đào tạo...................................................................................................7
1.1.3 Phương pháp đào tạo............................................................................................11
1.1.4. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................................13
v
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo .....................................................18
1.1.6. Ảnh hưởng của đào tạo đến động lực làm việc và sự cam kết gắn bó của nhân
viên ...............................................................................................................................20
1.2. Cơ sở thực tiễn........................................................................................................23
1.2.1. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay.................................................................................................................23
1.2.2 Kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trên thế
uê
́
giới .................................................................................................................................25
TÓM LƯỢC CHƯƠNG I...........................................................................................28
tê
́H
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI KHÁCH SẠN
nh
HƯƠNG GIANG RESORT & SPA...........................................................................29
2.1. Tổng quan về khách sạn Hương Giang Resort & Spa............................................29
2.1.1. Giới thiệu về khách sạn Hương Giang Resort & Spa..........................................29
2.1.2. Chức năng và nhiệmvụ của khách sạn Hương Giang Resort & Spa...................32
Ki
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn Hương Giang Resort & Spa.............33
2.1.4. Kết quả kinh doanh của khách sạn Hương Giang Resort & Spa trong giai đoạn 2014-
̣c
2016 ...............................................................................................................................................36
ho
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort &
Spa .................................................................................................................................37
Đ
ại
2.2.1. Bộ phận thực hiện chức năng đào tạo nguồn nhân lực........................................37
2.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực....................................................................................39
2.2.3. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực .......................................................................42
̀ng
2.2.4. Các hình thức đào tạo nhân viên trong khách sạn ...............................................50
2.3. Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồnnhân lực tại khách sạn Hương
ươ
Giang Resort & Spa.......................................................................................................52
Tr
2.3.1. Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát ..............................................................................52
2.3.2. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu .............................................................56
2.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha .....................58
2.3.4. Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn
Hương Giang Resort & Spa...........................................................................................60
2.4. Ảnh hưởng của đào tạo đến động lực làm việc và sự cam kết gắn bó của nhân viên
- trường hợp khách sạn Hương Giang Resort & Spa. ...................................................64
2.4.1. Phân tích nhân tố khẳng định CFA .....................................................................64
2.4.2. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ..........................................................................71
vi
2.4.3. Phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu .......................................................71
2.5. Đánh giá chung tình hình công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương
Giang Resort & Spa.......................................................................................................74
2.5.1. Những kết quả đạt được ......................................................................................75
2.5.2. Những tồn tại cần khắc phục ...............................................................................76
TÓM LƯỢC CHƯƠNG II .........................................................................................78
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
uê
́
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA. ..................79
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ..........................................................................................79
tê
́H
3.1.1. Định hướng phát triển ngành du lịch đến năm 2020 ...........................................79
3.1.2. Xu thế hội nhập và thách thức .............................................................................80
nh
3.1.3. Quan điểm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại khách sạn Hương Giang
Resort & Spa..................................................................................................................81
3.1.4. Kết quả phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Hương
Ki
Giang Resort & Spa.......................................................................................................82
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương
̣c
Giang Resort & Spa.......................................................................................................83
ho
3.2.1. Giải pháp nhằm nâng cao nhận thức về sự sẵn có của các chương trình đào tạo.......83
3.2.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo .....................................................84
ại
3.2.3. Một số giải pháp khác..........................................................................................89
Đ
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................92
1. Kết luận......................................................................................................................92
̀ng
2. Kiến nghị ...................................................................................................................93
2.1. Đối với nhà nước ....................................................................................................93
ươ
2.2. Đối với khách sạn ...................................................................................................94
3. Hạn chế đề tài ............................................................................................................94
Tr
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................95
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ
BIÊN BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA HAI PHẢN BIỆN
BIÊN BẢN NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ
BẢN GIẢI TRÌNH NỘI DUNG CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
GIẤY XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN THẠC SĨ
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang Resort & Spa
qua 3 năm 2014 – 2016 .................................................................................................36
Bảng 2.2. Tình hình lao động của khách sạn qua các năm 2014-2016 .........................39
Bảng 2.3. Nhu cầu đào tạo nhân lực của khách sạn Hương Giang Resort & Spa.........43
Bảng 2.4. Bảng dự trù chi phí đào tạo nhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa... 46
uê
́
Bảng 2.5. Bảng so sánh giữa số lượng đào tạo trên thực tế với số lượng đào tạo theo kế
tê
́H
hoạch..............................................................................................................................48
Bảng 2.6. Bảng so sánh chi phí giữa thực hiện kế hoạch về chi phí đào tạo với thực tế
chi phí đào tạo................................................................................................................49
nh
Bảng 2.7. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ............................................................................53
Bảng 2.8. Các biến quan sát được đề xuất.....................................................................56
Ki
Bảng 2.9. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo...................................................59
̣c
Bảng 2.10. Ý kiến đánh giá của nhân viên về Sự sẵn có của chương trình đào tạo......60
ho
Bảng 2.11. Ý kiến đánh giá của nhân viên về sự hỗ trợ cho công tác đào tạo của giám
sát viên (Sếp) .................................................................................................................61
ại
Bảng 2.12. Ý kiến đánh giá của nhân viên về Chất lượng đào tạo ...............................62
Đ
Bảng 2.13. Ý kiến đánh giá của nhân viên về Động lực làm việc ................................63
Bảng 2.14. Ý kiến đánh giá của nhân viên về Cam kết tình cảm..................................63
̀ng
Bảng 2.15. Ý kiến đánh giá của nhân viên về Cam kết duy trì .....................................64
ươ
(Nguồn: Nguyễn Khánh Duy, 2009) .............................................................................65
Bảng 2.16. Quy tắc đánh giá mức độ phù hợp của mô hình cấu trúc............................65
Tr
Bảng 2.17. Tổng hợp hệ số tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích được................68
Bảng 2.18. Các hệ số đã chuẩn hóa ...............................................................................69
Bảng 2.19. Đánh giá giá trị phân biệt............................................................................70
Bảng 2.20. Phân tích Boostrap ......................................................................................72
Bảng 2.21. Hệ số hồi quy chuẩn hóa .............................................................................73
Bảng 2.22. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.............................................74
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực .................................................................13
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...........................................................................22
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Hương Giang Resort & Spa .......................33
uê
́
Hình 2.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn Hương Giang Resort & Spa ...... 42
Hình 2.3. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA chuẩn hóa.................................66
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
ho
̣c
Ki
nh
tê
́H
Hình 2.4. Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ....................................72
ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu đối tượng khảo sát theo giới tính ..................................................53
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu đối tượng khảo sát theo độ tuổi ....................................................54
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn ...................................................55
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
ho
̣c
Ki
nh
tê
́H
uê
́
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu đối tượng khảo sát theo thâm niên làm việc .................................56
x
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập mạnh mẽ, môi trường kinh doanh luôn
biến động và thay đổi không ngừng như hiện nay, việc cạnh tranh đang diễn ra hết sức
khốc liệt giữa các doanh nghiệp. Bên cạnh các nguồn lực mà các tổ chức cần có như
uê
́
vốn, khoa học công nghệ...thì nguồn lực con người – nguồn nhân lực vẫn và mang tính
chất quyết định nhất bởi con người luôn là nguồn gốc sáng tạo trong mọi tổ chức. Từ
tê
́H
nhiều thập kỷ qua, các tổ chức kinh tế đã nhận thức được rằng: trong các yếu tố để
phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của nền kinh tế thì nguồn nhân lực là
yếu tố cơ bản, quan trọng nhất. Tuy nhiên, nguồn nhân lực phát huy được vai trò
nh
không phải do ưu thế về số lượng mà phụ thuộc ở chất lượng. Vì vậy, vấn đề đào tạo
Ki
và phát triển nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề cấp thiết của mỗi quốc gia nói
chung và các doanh nghiệp nói riêng. Hiện nay đất nước ta đang bước vào một thời
ho
̣c
kỳ phát triển mới sau khi đã hội nhập toàn diện vào nền kinh tế toàn cầu hóa, với
những cơ hội và thách thức chưa từng có, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực thích ứng.
ại
Theo đánh giá của Hiệp hội Doanh nghiệp Châu Âu tại Việt Nam thì nước ta đang ở
trong giai đoạn dân số vàng, thời kỳ mà dân số trong độ tuổi lao động cao nhất, nguồn
Đ
nhân lực dồi dào về số lượng, nhưng đáng tiếc lại hạn chế về chất lượng. Và trong khối
̀ng
ASEAN, Việt Nam nằm ở nửa cuối của bảng xếp hạng đánh giá về phát triển nguồn
nhân lực. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho người lao
ươ
động càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Một chiến lược đào tạo,
Tr
phát triển hợp lý sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả năng làm việc,
khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động
và hiệu quả kinh doanh.
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh chung
của Khách sạn Hương Giang, tác giả nhận thấy khách sạn rất chú trọng đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình và đã trở thành một công tác thường
xuyên được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học
công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng... nên công tác đào tạo và
1
phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn còn bộc lộ một số tồn tại, hạn chế. Do vậy
làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong Khách sạn nhằm nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao
động lực và sự cam kết gắn bó của người lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh
của khách sạn, đáp ứng kịp thời với những sự thay đổi. Đây chính là lý do tác giả
quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách
uê
́
sạn Hương Giang Resort & Spa” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
tê
́H
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng
công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Khách sạn Hương Giang Resort & Spa từ đó đề
nh
xuất các giải pháp có tính khả thi, có cơ sở khoa học nhằm hoàn thiện công tác đào
tạo nguồn nhân lực ở Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.
Ki
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong
̣c
doanh nghiệp.
Hương Giang Resort & Spa.
ho
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại tại Khách sạn
ại
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của
Đ
Khách sạn Hương Giang Resort & Spa.
̀ng
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
ươ
Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Hương
Giang Resort & Spa.
Tr
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại
Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, các yếu tố ảnh hưởng và các giải pháp hoàn
thiện liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Hương Giang
Resort & Spa
- Phạm vi không gian: Khách sạn Hương Giang Resort & Spa
- Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng trong 3 năm từ năm 2014-2016 và đề
xuất giải pháp đến năm 2020.
2
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Số liệu thứ cấp:
Được thu thập từ bộ phận nhân sự khách sạn Hương Giang Resort & Spa, các
nguồn tài liệu và thông tin số liệu liên quan dùng cho việc phân tích, đánh giá thực
trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn được đăng tải, công bố, lưu trữ
uê
́
trên Internet và sách báo, tạp chí chuyên ngành liên quan đến đề tài, các công trình đã
được công bố.
tê
́H
4.1.2. Số liệu sơ cấp:
Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn người lao động đang làm
việc tại Khách sạn để tìm hiểu sự đánh giá của người lao động đối với hoạt động đào
nh
tạo tại Khách sạn.
Phương pháp xác định cỡ mẫu
Ki
4.1.2.1. Cơ cấu mẫu điều tra
ho
̣c
Bước 1: Xác định kích cỡ của tổng thể
Đề tài tập trung vào nghiên cứu về nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương
ại
Giang. Theo số liệu nhân sự tại khách sạn vào thời điểm hiện tại có 190 người (không
Đ
tính Ban giám đốc của khách sạn). Vậy tổng thể mẫu nghiên cứu: 190 người.
Bước 2: Xác định kích thước mẫu
̀ng
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
ươ
SPSS, NXB Thống kê 2005) thì số quan sát (kích thước mẫu) cho phân tích nhân tố
EFA ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố.
Tr
Theo đề tài nghiên cứu thì có tất cả 34 biến quan sát. Như vậy, số mẫu tối thiểu được
xác định là: 34*5=170 mẫu.
Cỡ mẫu điều tra là 167 mẫu do quá trình phát phiếu điều tra, tác giả thu được 167
phiếu hợp lệ đưa vào phân tích.
3
4.1.2.2. Điều tra phỏng vấn bảng hỏi
Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý
kiến đánh giá của người lao động trong khách sạn về công tác đào tạo nguồn nhân lực
của khách sạn ( người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra).
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu
4.2.1. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
uê
́
- Sử dụng phương pháp phân tổ và hệ thống hóa tài liệu điều tra theo các tiêu
thức khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu.
tê
́H
- Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi
nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần
mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả và
nh
phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm
Ki
thống kê SPSS và AMOS để thực hiện các mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.
4.2.2. Phương pháp phân tích
ho
̣c
- Phương pháp thống kê mô tả: dựa trên các tài liệu đã tổng hợp, thu thập để phân
tích hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn.
ại
- Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định mối quan hệ
giữa đào tạo đối với động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên – trường hợp
Đ
khách sạn Hương Giang Resort & Spa.
̀ng
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, luận văn được kết cấu thành 3 chương
ươ
cụ thể như sau:
Tr
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang
Resort & Spa.
Chương 3. Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang
Resort & Spa.
4
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
uê
́
1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò
tê
́H
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người. Nhân viên có các
năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
nh
hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu
Ki
hỏi đối với những hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi củ̉ a họ có thể thay đổi phụ
thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động môi trường xung quanh. Do đó, quản trị
ho
̣c
nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá
trình sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2009).
ại
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ
Đ
đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động.
Như vậy để xác định nguồn nhân lực, phải xác định các thông tin cá nhân về định lượng
̀ng
và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau, thường phải xác định quy mô của lực lượng
ươ
này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp
vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những
Tr
mô tả về sự tận tâm, tiềm năng... của người lao động trong tổ chức.
1.1.1.2. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm
cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập
nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động
hiệu quả hơn (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
5
1.1.1.3. Vai trò của đào tạo nguồn lực trong doanh nghiệp
1.1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược
của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của
các doanh nghiệp. Đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn
đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh
uê
́
nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Trong “Quản trị Nhân lực” (2008),
nghiệp như sau:
tê
́H
ThS. Bùi Văn Chiêm đề cập đến các lợi ích của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
nh
Giảm bớt sự giám sát, vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
Ki
giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
ho
̣c
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
ại
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đ
Như vậy có thể thấy, đào tạo nguồn nhân lực là điều kiện cơ bản, tiên quyết để
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
̀ng
Doanh nghiệp muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, chất
ươ
lượng lao động thì phải có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp cả trong ngắn hạn và dài
hạn. Một tổ chức, doanh nghiệp hay bất kỳ một cái gì muốn tồn tại được đều phải thích
Tr
nghi với sự thay đổi, sự biến động của hoàn cảnh, môi trường xung quanh. Trong cả
hiện tại và tương lai, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đã trở thành một nhu cầu cần thiết
và cấp bách đối với mọi doanh nghiệp.
1.1.1.3.2. Đối với người lao động
Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn
giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, phát huy tính sáng tạo
của người lao động. Theo ThS. Bùi Văn Chiêm, nhờ có đào tạo mà người lao động tránh
6
được sự đào thải trong quá trình phát triể̉n của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phầ̀n làm
thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như:
Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại và tương lai.
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
uê
́
Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là
tê
́H
cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.1.2. Phân loại đào tạo
Trong giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS. TS Trần Kim Dung thì đào
1.1.2.1.Phân loại theo các nội dung đào tạo
nh
tạo được phân loại theo hai tiêu chí đó là theo nội dung đào tạo và cách thức đào tạo.
Ki
1.1.2.1.1. Theo định hướng nội dung đào tạo
̣c
Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện
ho
một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong
những doanh nghiệp khác nhau.
ại
Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách
Đ
thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang
doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa.
̀ng
1.1.2.1.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo
ươ
Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp
các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và
Tr
doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức
làm việc trong doanh nghiệp mới.
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và
các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công
việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với một số công
việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ
điện,v.v... hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành xây
7
dựng, khai thác quặng, luyện kim,v.v... đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu
bắt buộc và nhân viên nhất thiết phải tham dự các khoá đào tạo an toàn lao động và ký
tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc.
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường đựơc tổ chức định kỳ
nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhật với các kiến thức,
kỹ năng mới.
uê
́
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được
tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và
tê
́H
các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
phân tích và ra quyết định.
nh
1.1.2.1.3. Theo đối tượng học viên
Ki
Đào tạo mới áp dụng đối với các người lao động phổ thông, chưa có trình độ lành
nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng
ho
̣c
chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề
ại
nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo
Đ
1.1.2.2.1. Phân loại theo cách thức đào tạo Đào tạo chính quy
̀ng
Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại
doanh nghiệp. Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so
ươ
với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khóa
Tr
đào tạo như thế rất hạn chế.
Đào tạo tại chức
Đào tạo tại chức được áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia
các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp
buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc (mỗi tuần học một số
buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần, tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa
phương hay doanh nghiệp
8
Lớp cạnh xí nghiệp
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của
mình. Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý thuyết
và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư,
cán bộ chuyên môn phụ trách. Phần thực hành được tiến hành tại các phân xưởng dưới
sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.
uê
́
Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý
Nhược điểm:
tê
́H
thuyết và thực hành
-
Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập
-
Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.
nh
Kèm cặp tại chỗ
Ki
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên
sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể áp dụng
̣c
để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:
Kèm cặp bởi cố vấn
ho
Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
ại
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
Đ
Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người
̀ng
mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên
cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc.
ươ
Ưu điểm:
Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc.
-
Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm.
Tr
-
Doanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ
giảng dạy…
-
Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp.
Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.
Nhược điểm:
-
Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không
9
bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu.
-
Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn.
-
Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất.
-
Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là “mối đe dọa” đối với
công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn.
1.1.2.2.2. Phân loại theo địa điểm hoặc nơi đào tạo Đào tạo trong công việc
uê
́
Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
tê
́H
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông
qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao
động lành nghề hơn.
nh
Ưu điểm:
Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù.
-
Học viên được làm việc và có thu thập trong khi học.
-
Học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi
̣c
Ki
-
ho
hỏi ít chi phí để thực hiện.
Nhược điểm:
Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
-
Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của
Đ
ại
-
người dạy.
Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả.
-
Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những
ươ
̀ng
-
yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và
Tr
khả năng truyền thụ.
-
Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Ưu điểm: Người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và
sang tạo.
10
Nhược điểm: Sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được vào
làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc.
1.1.3 Phương pháp đào tạo
Khái niệm
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS. TS Trần Kim Dung thì
phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt
pháp đào tạo trả lời cho câu hỏi “Đào tạo như thế nào?”
tê
́H
Một số phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc
uê
́
được mục tiêu đào tạo. Nội dung đào tạo trả lời cho câu hỏi đào tạo cái gì, còn phương
Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc
không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người
nh
có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên.
Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện
Ki
công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn, phương pháp thường được sử dụng
phổ biến trong các tổ chức.
ho
̣c
Cố vấn/ Tư vấn: Sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi
dưỡng để phát triển nghề nghiệp, sự phát triển con người hiệu quả. Có thể tìm được người
ại
cố vấn/ tư vấn trong tổ chức hoặc từ bên ngoài, quan hệ đó có thể là chính thức hoặc
không chính thức. Người cố vấn/ tư vấn thường thực hiện nhiều vai trò khác nhau:
Đ
Huấn luyện
̀ng
Đỡ đầu cho sự thăng tiến
Giao các nhiệm vụ đặt ra thách thức
ươ
Bảo vệ nhân viên khỏi những thành phần tiêu cực
Khuyến khích cách nhìn nhận tích cực về phía nhân viên
Tr
Hỗ trợ về cá nhân
Là người bạn của nhân viên
Thể hiện sự chấp nhận
Tư vấn
Thực hiện hành vi mẫu cho nhân viên theo
Huấn luyện: Thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp
cấp dưới có năng lực cần thiết để thực hiện công việc. Trong nhiều trường hợp, cấp trên
11
giữ vai trò như một người cố vấn đỡ đầu cho cấp dưới khi cấp dưới thể hiện có tiềm
năng phát triển có quan hệ tốt với cấp trên.
Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực tập
làm việc tại doanh nghiệp để thoàn tất đề tài tốt nghiệp. Đây là cách rất tốt để sinh viên
có thể gắn lý thuyết với thực hành và giúp các sinh viên tiềm năng trở thành nhân viên
chính thức của công ty.
uê
́
Luân phiên thay đổi công việc: Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người
được đào tạo có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những
tê
́H
kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả
năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Luân chuyển công việc
còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận
nh
khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức. Không chỉ vậy, luân
chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương
Ki
pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ
chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên
̣c
môn. Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương
ho
pháp luân chuyển công việc có ba cách:
• Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
ại
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này chủ yếu
Đ
làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng
̀ng
thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức.
• Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
ươ
môn của họ.
• Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
Tr
nghề chuyên môn.
Ưu điểm:
-
Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ
dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp.
-
Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và
có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.
-
Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.
12
Nhược điểm:
-
Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.
-
Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc.
-
Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên
không hiểu đầy đủ về công việc.
Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi một phương pháp có cách thức
uê
́
thực hiện, ưu nhược điểm riêng. Việc chọn lựa phương pháp đào tạo hợp lý có ảnh
tê
́H
hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và việc tiếp thu của học viên. Do đó, mỗi tổ chức
cần phải cân nhắc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với điều kiện công việc, đặc
điểm về lao động và nguồn tài chính của mình.
nh
1.1.4. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Trong giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS
Ki
Nguyễn Ngọc Quân (2004), đào tạo nguồn nhân lực gồm các bước: Xác định nhu cầu
đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình
ho
̣c
đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn và đào tạo giáo viên, dự tính chi phí
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo thể hiện ở hình 1.1.
Hình 1.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
(Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004)
13
