Áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại công ty TNHH thiết bị viễn thông ANSV

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐẶNG DUY KHÁNH

ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
TNHH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANSV

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐẶNG DUY KHÁNH

ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
TNHH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANSV
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN CHÍ ANH
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chƣa bao giờ đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin
cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của TS. Phan Chí Anh đã rất nhiệt
tình hƣớng dẫn cho tôi trong quá trình thực hiện bản luận văn này. Tôi cũng rất biết
ơn tập thể Giảng viên của trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia về những
kiến thức đã giảng dạy cho tôi trong chƣơng trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Tôi
cũng xin cảm ơn lãnh đạo cơ quan, các nhà chuyên môn, các đồng nghiệp đã tạo
điều kiện thuận lợi và đóng góp ý kiến quý báu giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên
cứu đề tài này.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo, đồng nghiệp tại Công ty
TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV và gia đình đã tạo điều kiện, động viên, giúp đỡ
cũng nhƣ những ý kiến đóng góp để tôi hoàn thành bản luận văn này.

Mặc dù đã nỗ lực nghiên cứu để hoàn thiện luận văn. Tuy nhiên, luận văn
không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong nhận đƣợc những đóng góp tận tình
của các thầy cô và các bạn quan tâm tới đề tài.
Trân trọng!


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH .................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ................4
ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG
DOANH NGHIỆP .......................................................................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới ............................................................4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước..............................................................5
1.2. Khái niệm khung năng lực cán bộ quản lý .......................................................7
1.2.1. Khái niệm cán bộ quản lý và năng lực cán bộ quản lý, khung năng lực
cán bộ quản lý .....................................................................................................7
1.2.2. Khung năng lực của cán bộ quản lý .......................................................12
1.3. Nội dung áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý .......................17
1.3.1. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực ......................17
1.3.2. Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý .........................................18
1.3.3. Đánh giá cán bộ quản lý .........................................................................23
1.3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
...........................................................................................................................29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ ............................33
2.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................33
2.2. Các phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................34

2.2.1. Phương pháp quan sát ............................................................................34
2.2.2. Phương pháp trao đổi, phỏng vấn ..........................................................36
2.2.3. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi .....................................................36
2.2.4. Phương pháp đo lường............................................................................37
2.2.5. Chọn mẫu và kích thước mẫu..................................................................38
2.2.6. Biểu đồ mạng nhện ..................................................................................38
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC ..........................40
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH ............................40
THIẾT BỊ VIỄN THÔNG ANSV .............................................................................40
3.1. Giới thiệu về Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANSV ...............................40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH thiết bị viễn
thông ANSV .......................................................................................................40
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV ..............41
3.1.3. Lĩnh vực hoạt động và các sản phẩm ......................................................42
3.2.2. Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý .........................................45
3.2.3. Đề xuất quy trình áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý
tại công ty ANSV ...............................................................................................49
3.2.3. Thực trạng áp dụng khung năng lực đánh giá vị trí Trưởng Ban dịch vụ
kỹ thuật ..............................................................................................................51
3.2.4. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng khung năng lực vào
đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết Bị Viễn Thông ANSV .........63
3.3. Đánh giá cán bộ quản lý ban dịch vụ kỹ thuật công ty ANSV dựa trên áp
dụng thí điểm khung năng lực ...............................................................................64
3.3.1. Những kết quả đạt được ..........................................................................64
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .............................................................................68


4.1. Định hƣớng và mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông

ANSV ....................................................................................................................70
4.1.1. Định hướng phát triển dịch vụ ................................................................70
4.1.2. Mục tiêu phát triển ..................................................................................71
4.2. Một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá cán
bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV ..................................72
4.2.1. Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực .................74
4.2.2. Coi trọng công tác đánh giá CBQL ........................................................74
4.2.3. Hoàn thiện bộ khung năng lực cho phạm vi toàn công ty. ....................74
4.2.4. Hoàn thiện phương pháp và biểu mẫu đánh giá cán bộ .........................75
4.2.5. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ ........75
4.2.6. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá với đãi ngộ tài chính .................76
4.3. Kiến nghị ........................................................................................................77
KẾT LUẬN ...............................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................79


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

ANSV

Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV

2

CBQL

Cán bộ quản lý

3

CD

Cấp dƣới

4

CT

Cấp trên

5

PGĐ

Phó giám đốc

6

TB

Trung bình

7

TC

Tiêu chuẩn

8

TĐG

Tự đánh giá

9

TGĐ

Tổng giám đốc

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Tên bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1.

Ví dụ khung năng lực cơ bản cho cán bộ quản lý

20

2

Bảng 1.2.

Ví dụ bảng đánh giá theo phƣơng pháp thang điểm

24

3

Bảng 1.3.

Ví dụ phƣơng pháp phỏng vấn

27

4

Bảng 3.1.

Bảng khung năng lực cơ sở cho CBQL

46

5

Bảng 3.2.

6

Bảng 3.3.

7

Bảng 3.4.

8

Bảng 3.5.

9

Bảng 3.6.

10

Bảng 3.7.

11

Bảng 3.8.

12

Bảng 3.9.

Khung năng lực đối với CBQL tại Công ty TNHH
Thiết bị Viễn thông ANSV
Khung năng lực của Trƣởng Ban dịch vụ kỹ thuật
Tổng hợp khoảng cách năng lực Trƣởng Ban kỹ thuật
dịch vụ theo khung chuẩn so với đánh giá 360
Khung năng lực của Phó Ban 1 - Ban kỹ thuật dịch
vụ
Tổng hợp khoảng cách năng lực Phó Ban 1 - Ban kỹ
thuật dịch vụ theo khung chuẩn so với đánh giá 360o
Khung năng lực của Phó Ban 2 - Ban dịch vụ kỹ
thuật
Tổng hợp khoảng cách năng lực Phó Ban 2 - Ban kỹ
thuật dịch vụ theo khung chuẩn so với đánh giá 360o
Bảng tổng hợp đánh giá năng lực Trƣởng Ban kỹ
thuật dịch vụ, Phó Ban 1, Phó Ban 2

Trang

47
55
57
58
60
61
62
65

Bảng phân tích thực trạng và giải pháp sơ bộ để nâng
13

Bảng 4.1.

cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết
bị Viễn thông ANSV

ii

72


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH
STT

Tên sơ đồ

Nội dung

Trang

1

Sơ đồ 1.1.

Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực

17

STT

Tên hình

1

Hình 3.4.

Mô hình năng lực ASK

67

2

Hình 3.3.

Phƣơng pháp đánh giá 360o

66

3

Hình 3.2.

Nội dung

Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty TNHH
Thiết bị Viễn Thông ANSV
Biểu đồ mạng nhện kết quả đánh giá năng lực

4

Hình 3.1.

Trƣởng ban

Trang

66
Error!
Bookmark
not
defined.

5

Hình 1.32.

Biểu đồ mạng nhện kết quả đánh giá năng lực
Phó ban 1

iii

28


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối nền kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp cần phải tập trung
vào phát triển nguồn nhân lực - yếu tố mang tính quan trọng và có phần quyết định.
Sự khác biệt và có tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực,
với nguồn nhân lực tốt, doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng tạo ra các sản phẩn tốt

và cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng. Sự thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng
mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi
"vòng chiến" trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt.
Cán bộ quản lý trong mỗi tổ chức hay doanh nghiệp luôn đƣợc coi là thuyền
trƣởng góp phần quyết định vào sự phát triển của tổ chức. Họ tạo điều kiện thuận
lợi cho công việc của nhóm, truyền đạt sự hiểu biết và kinh nghiệm cho cấp dƣới,
phát huy tinh thần tập thể và giúp mọi thành viên phát huy đƣợc tối đa năng lực.
Với tinh thần này, một trong những khâu đột phá và then chốt là phải nâng cao năng
lực và hiệu quả của đội ngũ cán bộ quản lý tại tổ chức hay doanh nghiệp. Công tác
xây dựng khung năng lực góp phần quan trọng vào việc nâng cao năng lực và hiệu
quả của đội ngũ CBQL.
Tại Việt Nam, trong những năm qua việc xây dựng khung năng lực cho đội
ngũ CBQL và việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý đã đƣợc
chú trọng. Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và công tác đánh giá
cán bộ nói riêng đang đƣợc đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùng với quá trình tái cơ
cấu tổ chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự. Tuy nhiên
công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó khăn trong việc xây dựng và
ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động
quản trị doanh nghiệp nói chung.
Công ty TNHH Thiết bị viễn thông ANSV mới ngừng hoạt động liên doanh
với Alcatel-Lucent đƣợc vài năm, hiện đang trong quá trình điều chỉnh bộ máy hoạt
động để phù hợp hơn với tình hình kinh doanh hiện tại. Công ty ANSV cần phải
nhanh chóng hoàn thiện các chƣơng trình đánh giá cũng nhƣ nâng cao năng lực của

1


CBQL để góp phần phát triển đội ngũ quản lý này tạo lợi thế cạnh tranh trong thời
kỳ hiện nay.
Hiện tại Công ty ANSV nói riêng cũng nhƣ VNPT-Technology nói chung

chƣa có một hệ thống đánh giá đầy đủ cho đội ngũ cán bộ quản lý cũng nhƣ hệ
thống khung năng lực cần thiết cho các vị trí quản lý. Chính vì lý do này tác giả đã
chọn đề tài: “Áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty
TNHH Thiết Bị Viễn Thông ANSV” làm luận văn thạc sỹ, chuyên ngành Quản trị
kinh doanh.
Câu hỏi nghiên cứu: Cần phải áp dụng khung năng lực như thế nào để đánh
giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV?
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Đề ra giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá cán bộ
quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về khung năng lực và khung năng lực
của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ
quản lý tại Công ty TNHH Thiết Bị Viễn Thông ANSV.
- Trên cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng từ đó đƣa ra một số giải pháp áp
dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết
Bị Viễn Thông ANSV.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đánh giá cán bộ quản lý cấp tại Công ty TNHH Thiết Bị Viễn Thông ANSV.
Thực trạng áp dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại công ty TNHH
Thiết Bị Viễn Thông ANSV

2


3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Giới hạn về mặt không gian: nghiên cứu công tác đánh giá CQBL tại Công

ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV và nghiên cứu điển hình đánh giá chức danh
Trƣởng Ban kỹ thuật dịch vụ.
- Giới hạn về mặt thời gian: Đề tài nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu
của Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV từ năm 2013 đến 2016. Các giải
pháp áp dụng hiệu quả cho giai đoạn 2020.
- Giới hạn về mặt nội dung: Nghiên cứu cơ sở lý luận về áp dụng khung năng
lực vào đánh giá cán bộ quản lý và thực trạng áp dụng khung năng lực vào đánh giá
cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV.
4. Những đóng góp của luận văn
Trên cơ sở kế thừa và phát huy các nghiên cứu trƣớc đây về khung năng lực
đánh giá cán bộ quản lý. Đề tài tiếp tục nghiên cứu và phát hiện các tồn tại làm
giảm hiệu quả áp dụng khung năng lực đánh giá cán bộ quản lý của Công ty TNHH
Thiết bị Viễn thông ANSV. Từ đó đƣa ra các giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả
khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông
ANSV.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc
trình bày chủ yếu gồm 4 chƣơng chính nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về áp dụng khung năng
lực vào đánh giá cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế.
Chƣơng 3: Thực trạng áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý
tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV.
Chƣơng 4: Một số giải pháp áp dụng hiệu quả khung năng lực vào đánh giá
cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV.

3


CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Bài viết của tác giả Coetzer (2011) “Cán bộ quản lý đóng vai trò như những
nhân tố thúc đẩy học tập trong doanh nghiệp sản xuất” đã nghiên cứu ảnh huởng
của nhà quản lý lên các yếu tố thuộc môi truờng làm việc tác động đến vấn đề học
tập tại nơi làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy, cách thức nhà quản lý thúc đẩy
việc học tập trong doanh nghiệp bao gồm: cung cấp quyền truy cập vào các hoạt
động tại nơi làm việc, thúc đẩy giao tiếp tại nơi làm việc, hỗ trợ đào tạo trực tiếp,
thiết kế các yếu tố hỗ trợ học tập...
Nghiên cứu của Janice và Elizabeth (2010) trong bài “Cách tiếp cận mới đối
với quản lý trong doanh nghiệp: giáo dục dựa trên cộng đồng” chỉ ra rằng, các chủ
doanh nghiệp, cán bộ quản lý cấp cao trong doanh nghiệp thuờng có đủ kiến thức
chuyên môn kỹ thuật nhƣng lại thiếu các kỹ năng quản lý phù hợp. Bài viết nhấn
mạnh sự thiếu tham gia của cán bộ quản lý trong đào tạo phát triển các kỹ năng
quản lý vì lý do thời gian và tài chính.
Ngoài ra, nghiên cứu của Jones (2012) trong bài nghiên cứu “Đào tạo và
phát triển với sự phát triển của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất ở Australia”
cho thấy sự khác biệt rõ ràng trong đào tạo quản lý và đào tạo chuyên môn, những
thay đổi trong nội dung và phƣơng pháp đào tạo.
Ngoài ra, nghiên cứu của Reid và Harris (2013) trong bài “Các nhân tố
ảnh huởng quyết định đến quản lý trong các doanh nghiệp tại phía bắc Ai len” nhấn
mạnh đến vai trò của chiến luợc kinh doanh và chiến luợc đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực đối với doanh nghiệp. Nghiên cứu của Tung (2011) trong bài “Mối quan
hệ giữa thực tiễn đào tạo và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp” nhấn mạnh
rằng, năng lực đào tạo nội bộ sẽ ảnh huởng lớn đến đào tạo nói chung và đào tạo
cán bộ quản lý nói riêng trong doanh nghiệp. Theo ông, nếu nếu doanh nghiệp có đủ
năng lực đào tạo và tổ chức quản lý đào tạo tốt, doanh nghiệp sẽ xây dựng và thiết
4

lập đuợc mục tiêu và các chƣơng trình đào tạo hiệu quả, kết quả đào tạo sẽ cao.
Đối với đào tạo cán bộ quản lý, Supic, và các cộng sự (2010) trong bài “Đào
tạo và nâng cao kỹ năng quản lý bệnh viện - trường hợp của Sec bia” đã phân tích
sự cải thiện các kỹ năng quản lý của các nhà quản lý bệnh viện sau một chƣơng
trình đào tạo cụ thể về quản trị chiến lƣợc và kết luận rằng đào tạo quản lý chiến
lƣợc làm tăng năng lực quản lý và là nguồn lực quan trọng tạo lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Bài viết đánh giá thành tích nhân sự của Eugene Moncridf, Kevin Curran
(2010), “Appraising Management Performance: The Bubble Management Approach”
trên Industrial Press và Galen W. Rapp, “Appraising manager performance”. Các bài
viết đề cập đến một số nội dung và phƣơng pháp đánh giá nhân sự thông qua kết quả
thực hiện công việc và các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc
Nghiên cứu về khung năng lực và áp dụng khung năng lực vào hoạt động
quản trị nhân sự đã bƣớc đầu đƣợc chú trọng trong những năm gần đây. Những vấn
đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nƣớc ta đã có nhiều tác giả
nghiên cứu:
Đề tài cấp Bộ của Trần Thị Vân Hoa (2011) “Nâng cao năng lực lãnh đạo
của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh
tế quốc tế” đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng
cách ”có” và ”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa trên cơ sở lý
thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng
lãnh đạo cần có của CEO Việt Nam.
Luận án tiến sĩ Đặng Ngọc Sự (2012) “Năng lực lãnh đạo nghiên cứu tình
huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam” nhấn mạnh vào việc
đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ
phận cấu thành gồm 7 năng lực”: tầm nhìn chiến lƣợc, động viên khuyến khích,
phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hƣởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu

mình hiểu ngƣời, giao tiếp lãnh đạo và đối tƣợng nghiên cứu là lãnh đạo doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam.

5


Báo cáo của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012) “Kết quả khảo sát lãnh đạo
doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam” đã đƣa ra bức tranh tổng quát về năng
lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc
doanh có những ƣu điểm nhất định nhƣ sự quyết đoán, lạc quan về tƣơng lai, có khả
năng tạo dựng quan hệ... song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” nhƣ kỹ năng quản
trị con ngƣời yếu, kỹ năng dự báo kém... Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng
lực lãnh đạo của CEO không đƣợc nghiên cứu sâu.
Bài viết của tác giả Ngô Quý Nhâm (2015) “Khung năng lực và ứng dụng
trong hoạt động quản trị nhân sự” đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung
năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt
động quản trị nhân sự. Đồng thời cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai
khung năng lực trong tổ chức.
Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, đã có
nhiều công trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ:
Bài viết của tác giả Lê Thị Loan (2013) “Xác định kiến thức, kỹ năng cần
thiết của cán bộ quản lý cấp quận” đi sâu vào xác định mức độ kiến thức, kỹ năng
và thái độ của cán bộ quản lý cấp quận và một số giải pháp để nâng cao kiến thức,
kỹ năng và thái độ của đối tƣợng nghiên cứu. Do tính chất thời sự của vấn đề
nghiên cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học đã tiếp cận nghiên cứu, tìm
hiểu về nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nhƣ luận án của tác giả Nguyễn Văn
Hân (2015) “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh
nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị trường”.
Tóm lại, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc ứng dụng
khung năng lực vào đánh giá cán bộ là tƣơng đối nhiều. Tuy nhiên, vấn đề ứng

dụng khung năng lực vào công tác đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp viễn
thông còn chƣa đƣợc đề cập. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài “Áp
dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn
thông ANSV” để đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý tại Công
ty, khung năng lực đặc thù cho cán bộ quản lý.

6


1.2. Khái niệm khung năng lực cán bộ quản lý
1.2.1. Khái niệm cán bộ quản lý và năng lực cán bộ quản lý, khung năng lực
cán bộ quản lý
1.2.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý
Hiểu theo nghĩa rộng thì cán bộ quản lý bao gồm tất cả những ngƣời tham
gia vào hệ thống quản lý và hình thành chức năng nhất định, nhằm đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức, với kết quả và hiệu quả cao nhất. Còn theo nghĩa hẹp thì cán bộ
quản lý đƣợc hiểu là những ngƣời có thẩm quyền ra quyết định dù là đƣợc phân
quyền hay ủy quyền.
Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau:
- Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra
quyết định.
- Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt
động của tổ chức.
- Có nghiệp vụ thể hiện giải pháp đáp ứng những đòi hỏi nhất định của tổ
chức.
Cán bộ quản lý là một trong những nhân tố quyết định thành công hay thất
bại của tổ chức trong hoạt động, họ thực hiện những vai trò cụ thể sau:
- Vai trò quản lý: Liên kết các bộ phận riêng rẽ, tổ chức các mối quan hệ một
cách nhịp nhàng để tạo thành một hệ thống trọn vẹn.
- Vai trò chính trị: Cán bộ quản lý có nhiệm vụ tham gia xây dựng, hoạch

định các chính sách phát triển của tổ chức, đồng thời họ cũng là ngƣời tổ chức thực
hiện các chính sách đó.
- Vai trò giáo dục: Ở mức độ nhất định, cán bộ quản lý là hình mẫu để cấp
dƣới noi theo, mọi hành vi của họ trong công việc, trong cuộc sống có ý nghĩa giáo
dục và định hƣớng mọi ngƣời.
1.2.1.2. Năng lực cán bộ quản lý
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc
điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trƣng của một hoạt

7


động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực
hình thành trên cơ sở của các tƣ chất tự nhiên của cá nhân mới đóng vai trò quan
trọng, năng lực của con ngƣời không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do
công tác, do tập luyện mà có.
Theo một số định nghĩa khác có thể hiểu năng lực là khả năng làm việc tốt
của con ngƣời hay là khả năng làm việc đạt hiệu quả cao.
Các Mác đã viết "quản lý là một chức năng đặc biệt nảy sinh từ bản chất xã
hội của quá trình lao động". Nhấn mạnh nội dung trên ông chỉ rõ: “Tất cả mọi lao
động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tƣơng đối lớn
thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà những hoạt động cá nhân và
thực hiện những chức năng chung... Một ngƣời độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển
lấy mình, còn một dàn nhạc thì phải cần phải có nhạc trƣởng”.
Theo điều khiển học thì quản lý là điều khiển, chỉ đạo một hệ thống hay một
quá trình, căn cứ vào những quy định, định luật hay nguyên tắc tƣơng ứng để cho hệ
thống hay quy trình ấy vận động theo ý muốn của ngƣời quản lý nhằm đạt đƣợc
những mục đích đã định trƣớc.
Nhƣ vậy, năng lực quản lý là khả năng của cán bộ lãnh đạo trong doanh
nghiệp tiến hành quá trình tổ chức, điều hành bộ máy doanh nghiệp, thực hiện chức

năng, nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu đặt ra nhằm bảo đảm
hiệu lực và hiệu quả quản lý cao.
* Biểu hiện của năng lực quản lý
- Học vấn
Học vấn nói lên nền tảng kiến thức đƣợc đào tạo bài bản trong các trƣờng đại
học, cao đẳng, học viện. Học vấn đóng vai trò tiên quyết trong việc lựa chọn nghề
nghiệp, ảnh hƣởng quan trọng đến việc tiếp thu kỹ năng nghề nghiệp sau này. Tuy
nhiên, học vấn đóng vai trò rất nhỏ trong kiến thức tổng hợp mà ngƣời cán bộ
chuyên viên phải hội tụ để thực hiện công việc sau này.
- Kinh nghiệm
Kinh nghiệm phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà một ngƣời đã trải qua, đã từng
tiếp xúc. Đây là cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc khi làm việc với lĩnh

8


vực đã từng trải qua. Đây có thể là yếu tố quyết định sự thành công của một số nghề
nghiệp ví dụ quản lý cấp cao, lĩnh vực tài chính, …
Kinh nghiệm không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc, làm việc. Kinh
nghiệm chỉ đƣợc đánh giá chính xác khi thực hiện công việc. Bởi vậy, thực tế rất
khó đƣa ra tiêu chí để đánh giá chính xác kinh nghiệm có ích.
- Đặc thù công việc
Mỗi nghề, mỗi công việc đòi hỏi hiểu biết, kỹ năng khác nhau.
Đặc thù công việc làm lãnh đạo quản lý là lao động trí óc. Công cụ làm việc
là máy tính, mạng internet, thông tin, văn bản của Đảng, của Nhà nƣớc, cơ quan,
văn phòng phẩm. Đối tƣợng lao động là các hệ thống các văn bản soạn thảo, báo
cáo, thuyết trình, quyết định. Điều này ảnh hƣởng đến năng lực cán bộ quản lý:
Kiến thức liên quan đến chỉ đạo của cấp trên, kiến thức tổ chức, điều hành, thƣờng
xuyên cập nhật, thay đổi. Kiến thức của hệ thống tổ chức của cơ quan cũng là một
phần của kiến thức nghề nghiệp.

Đặc thù của công việc chuyên viên là loại lao động trí óc. Công cụ làm việc
là máy tính, văn bản liên quan đến chuyên môn, chỉ đạo của cấp trên, văn phòng
phẩm. Đối tƣợng lao động là các văn bản soạn thảo thuộc chuyên môn. Điều này
ảnh hƣởng đến năng lực của chuyên viên: Kiến thức liên quan đến chuyên môn,
kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao tiếp.
- Hiểu biết kinh tế- xã hội
Công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên viên là hoạt động thực tế.
Bởi vậy, để tham mƣu giúp việc đƣợc hiệu quả công việc chuyên môn về lĩnh vực
nào đó thì ngƣời quản lý và chuyên viên phải hiểu biết về lĩnh vực đó. Hiểu biết sâu
về một lĩnh vực kinh tế và xã hội nào đó là thế mạnh của năng lực. Hiểu biết về một
lĩnh vực nghiệp vụ là một phần nội dung khuyến khích khi đánh giá năng lực.
- Trang thiết bị
Trang thiết bị là môi trƣờng, công cụ và đối tƣợng làm việc của cán bộ lãnh
đạo, chuyên viên. Yếu tố trang thiết bị ảnh hƣởng rõ rệt tới công việc của quản lý
lãnh đạo, chuyên viên, đặc biệt là chuyên viên:

9


+ Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy tính, hệ thống
mạng máy tính, bàn làm việc, văn phòng phẩm, ...
+ Thứ hai, đó là các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan đến cách thức
tiến hành, quy trình phát triển phần mềm áp dụng trong từng lĩnh vực cho công tác
quản lý, chuyên môn, dự án.
Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ năng và hiểu biết sử dụng trang thiết
bị cứng và mềm có thể thu nhận đƣợc qua đào tạo và từ công việc. Do vậy, nắm bắt
sử dụng công nghệ thông tin thành thạo chính là một ƣu thế.
- Văn hoá
Văn hoá ảnh hƣởng đến cách làm việc và mối quan hệ giữa các thành viên
trong tổ chức với nhau và với đối tác bên ngoài. Việc hiểu rõ mong muốn của lãnh

đạo, đồng nghiệp, làm hài lòng đối tác là yếu tố quyết định sự thành công trong hợp
tác công việc và hợp tác phát triển.
- Môi trƣờng
Môi trƣờng ở đây là các thay đổi của môi trƣờng kinh tế, chính trị, xã hội tác
động đến hoạt động của tổ chức. Hiểu biết xu hƣớng vận động thay đổi của các
nhân tố trên để tận dụng cơ hội, đầy lùi thách thức hay biến thách thức thành cơ hội
chính là một yếu tố góp phần sự thành công của tổ chức.
1.2.1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cán bộ quản lý
Nguồn nhân lực, nhân sự trong một tổ chức bao hàm số lƣợng và chất lƣợng
nguồn nhân lực. Nói đến năng lực cán bộ là nói đến chất lƣợng của nguồn nhân lực
trong tổ chức. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào chất
lƣợng của nguồn nhân lực tức là năng lực của cán bộ trong tổ chức.
Năng lực đòi hỏi ngƣời nắm giữ nó phải tập hợp đƣợc tất cả các yếu tố cần
thiết nhƣ kiến thức, kỹ năng cộng với thái độ hành vi và khéo léo kết hợp chúng để
đạt đƣợc kết quả đầu ra. Nhƣ vậy, năng lực của cán bộ ảnh hƣởng đến:
- Mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức
- Cơ cấu nhân sự của tổ chức
- Môi trƣờng, đối tác của tổ chức

10


- Chiến lƣợc phát triển của tổ chức
Hiệu quả công việc phụ thuộc vào kỹ năng, vị trí và nhận thức của ngƣời
nhân viên đối với Công ty. Mọi tổ chức thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào
con ngƣời trong tổ chức là giỏi hay kém.
Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp
nhận rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực của đơn vị mình và đều có quan tâm
nhất định đến vấn đề nâng cao trình độ, năng lực, phát triển đội ngũ cán bộ nhân
viên của mình. Nâng cao năng lực cán bộ là nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ

chức, doanh nghiệp. Trong thời gian tới việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới, với
xu hƣớng toàn cầu hoá thì vấn đề cạnh tranh nhân lực là không thể tránh khỏi và
ngày càng gay gắt.“Nói đến cạnh tranh là nói đến kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, năng
lực hoặc cá tính nổi trội của một cá nhân nào đó. Phải mất một thời gian dài con
ngƣời mới nhận thức đƣợc giá trị về năng lực của một ngƣời nhân viên. Ngƣời ta
chỉ tập trung vào yếu tố cạnh tranh thƣơng mại trong khi thực tế sự cạnh tranh nhân
lực có thể là yếu tố quan trọng hơn cả.”
Do đó, tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần thiết phải
nâng cao năng lực cán bộ của mình. Đội ngũ cán bộ đóng vai trò lớn trong sự thành
bại của Công ty, tổ chức. “Chỉ có những nhà doanh nghiệp giàu kinh nghiệm mới có
cái nhìn và đánh giá đúng đắn tầm quan trọng của quản lý nhân lực. Đặc biệt có thể
đánh giá khá chính xác mức độ thành đạt của Công ty qua kiểm tra trình độ nghiệp
vụ và tay nghề của nhân viên”.
Nhƣ vậy, nguồn nhân lực đƣợc xem là tiềm lực phát triển của tổ chức, do
vậy phải đầu tƣ xem xét năng lực của nguồn nhân sự, tạo đƣợc đòn bẩy đƣa tổ
chức đến những bƣớc tiến bộ mới. Tài sản trí tuệ điều hành tài sản của Công ty, tổ
chức. Nếu bạn chủ trƣơng xây dựng một tổ chức hùng mạnh lâu dài, thì bạn phải
mạnh dạn nghĩ đến việc đầu tƣ và tạo dựng đội ngũ nhân viên có trình độ và dồi
dào năng lực.

11


1.2.2. Khung năng lực của cán bộ quản lý
* Khái niệm
Theo Pastor & Bresard (2010), khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực
mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó.
Tại Việt Nam, khái niệm khung năng lực đƣợc đề cập lần đầu trong nghị định số
36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 của Chính phủ về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch
công chức và Thông tƣ số 05/2013/TT-BNV ngày 25/6/2013 của Bộ Nội vụ hƣớng

dẫn thực hiện Nghị định số 36/2013/NĐ-CP nhằm cụ thể hóa đề án "Đẩy mạnh cải
cách chế độ công vụ, công chức" theo Quyết định số 1557/QĐ-TTg ngày 18 tháng
10 năm 2012. Trong đó, “Khung năng lực của từng vị trí việc làm đƣợc xây dựng
gồm các năng lực và kỹ năng phải có để hoàn thành các công việc, các hoạt động
nêu tại Bản mô tả công việc ứng với từng vị trí việc làm”. Tuy nhiên, nội dung này
mới chỉ dừng lại ở định nghĩa và chƣa có hƣớng dẫn hay giải thích cụ thể hơn.
Tóm lại, khung năng lực (Competences framework) đƣợc xem là bảng mô tả
tổ hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm một cá nhân cần để hoàn thành
tốt công việc. Nói cách khác, khung năng lực có thể hiểu là tiêu chuẩn chức danh
công chức và tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý cấp phòng và tƣơng đƣơng trở
lên. Đây là một trong những công cụ quản lý nhân sự khoa học, giúp định hƣớng
những tố chất, năng lực cần có ở công chức nhằm đạt mục tiêu đẩy mạnh cải cách
chế độ công vụ, tạo nên một nền hành chính "chuyên nghiệp, trách nhiệm, năng
động, minh bạch và hiệu quả".
Mỗi năng lực sẽ đƣợc chia ra thành các cấp độ khác nhau thể hiện khả năng
làm chủ năng lực đó hay là khả năng đáp ứng của chủ thể đƣợc đánh giá đối với
mỗi năng lực. Mỗi cấp độ của năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến
thức hay kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ đƣợc xác định theo cảm
nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các
cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất
cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.

12


Cấp độ 1: Đây là cấp độ thấp nhất (còn đƣợc gọi là sơ khai), cấp độ này
biểu thị kiến thức và kỹ năng ở mức độ thấp nhất. Ở cấp độ này đối tƣợng đánh giá
có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một số trƣờng hợp căn bản.
Cấp độ 2: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản
(basic). Đáp ứng đƣợc yêu cầu ở cấp độ này ngƣời đƣợc đánh giá có thể thực hiện

các công việc có chút khó khăn nhất định nhƣng chủ yếu vẫn là các trƣờng hợp
thƣờng gặp.
Cấp độ 3: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối
vững chắc. Ở cấp độ này ngƣời đƣợc đánh giá có thể thực hiện đƣợc phần lớn các
công việc thƣờng gặp mà không cần sự hỗ trợ giúp đỡ
Cấp độ 4: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Ở
cấp độ này ngƣời đƣợc đánh giá có thể vận dụng năng lực trong các trƣờng hợp mới
hay có sự thay đổi, ngoài ra còn có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc.
Cấp độ 5: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên
gia. Ở cấp độ này ngƣời đƣợc đánh giá có thể xử lý hầu hết các tình huống phức
tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức
tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan.
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và
đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp
này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực.
* Vai trò của khung năng lực
Khung năng lực chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho
phép các nhà quản lý và các chuyên gia tƣ vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung
tham thiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt
động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo
nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý chức nghiệp, phát triển nguồn
nhân lực, quản lý hiệu suất lao động
- Khung năng lực đƣợc sử dụng trong hoạch định kế hoạch nhân sự và phát
triển đội ngũ kế cận

13


Khung năng lực cho phép xác định năng lực cần có để thể hiện thành công
chiến lƣợc của tổ chức trong hiện tại và tƣơng lai, nhờ đó tổ chức có thể xây dựng

kế hoạch tạo nguồn cán bộ, kế hoạch phát triển năng lực tập thể và kế hoạch phát
triển nguồn nhân lực cá nhân phù hợp cho các ứng viên có tiềm năng cần thiết để
bố trí vào các vị trí quản lý mang tính chiến lƣợc, quan trọng của tổ chức trong
tƣơng lai.
- Khung năng lực đƣợc sử dụng trong tuyển dụng ứng viên và giữ chân nhân
viên
Khung năng lực đƣợc thông báo công khai trƣớc khi tiến hành tuyển dụng giúp
cho việc định hƣớng đối với các ứng viên, cung cấp cho ứng viên bức tranh chân
thực về việc làm mà họ dự tuyển, giảm nguy cơ thất vọng của ứng viên khi chính
thức đƣợc tuyển vào làm trong cơ quan. Mặt khác, khung năng lực sẽ cho ứng viên
biết tổ chức mong đợi gì ở mình, làm việc trong tổ chức, cá nhân sẽ phát triển năng
lực gì. Điều này cho phép các ứng viên đƣa ra quyết định lựa chọn đúng đắn phù
hợp với năng lực, sở trƣờng và giá trị của bản thân, góp phần làm tăng mức độ phù
hợp và khả năng phát triển của nhân viên trong tổ chức, tạo điều kiện cho nhà quản
lý có đủ thông tin để đƣa ra các quyết định nhằm giữ chân ngƣời trong tổ chức.
- Khung năng lực đƣợc sử dụng trong tuyển dụng và giữ chân nhân viên còn
tạo ra sự hài hòa giữa nhu cầu của cá nhân và tổ chức
Khung năng lực là công cụ quan trọng, là khung tham chiếu để trên cơ sở đó
cơ quan, tổ chức có thể tuyển đƣợc các cá nhân có những năng lực phù hợp đối
với tổ chức, hƣớng tới hiệu suất làm việc cao hơn. Khung năng lực là cơ sở để các
nhà tuyển dụng thiết kế các công cụ tuyển dụng phù hợp và hiệu quả. Sử dụng
khung năng lực trong tuyển dụng nhân viên cũng cho phép các nhà tuyển dụng
định ra một chiến lƣợc tuyển dụng tốt để thu hút những ngƣời có năng lực phù
hợp đăng ký dự tuyển.
- Khung năng lực đƣợc sử dụng trong đào tạo và phát triển nhân lực

14


Khung năng lực cho phép xác định chính xác những năng lực cần có để hoàn

thành có chất lƣợng công việc đƣợc giao trong tổ chức cũng nhƣ nhu cầu phát triển
năng lực thông qua xác định khoảng cách giữa năng lực cần có và năng lực hiện có
của nhân viên. Xác định chính xác nhu cầu phát triển năng lực là cơ sở để xác định
mục tiêu và nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu của tổ chức. Nhƣ vậy, khung
năng lực là khung tham chiếu cho tổ chức và thiết kế các hoạt động đào tạo, bồi
dƣỡng, nhờ đó có thể thiết kế đƣợc các chiến lƣợc đào tạo và các chƣơng trình đào
tạo gắn với mục tiêu của tổ chức, cải thiện hiệu quả của các hoạt động đào tạo.
Theo cách tiếp cận này, năng lực là yếu tố trọng tâm, là cơ sở để tiến hành các hoạt
động phát triển năng lực, hoàn thiện những năng lực đã có hoặc tạo điều kiện cho
ngƣời học lĩnh hội thêm những năng lực mới.
- Khung năng lực đƣợc sử dụng trong đánh giá nhân viên
Khung năng lực cho một vị trí làm việc hoặc một tổ chức nào đó, đƣợc xác
định trên cơ sở yêu cầu chất lƣợng công việc cần đạt, có thể đƣợc sử dụng làm cơ
sở để đánh giá năng lực và hiệu suất làm việc của ngƣời thực thi công việc nói
chung và quản lý cán bộ nói riêng. Khung năng lực với các chỉ số đánh giá cho
phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng nhƣ hiệu suất làm việc thực
tế của cán bộ quản lý. Nó cho phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện các chức
năng, nhiệm vụ đƣợc giao với các minh chứng rõ ràng để xác định rằng một nhà
quản lý đủ năng lực hay chƣa trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao, thay
vì đánh giá cá nhân một cách chung chung, thiên về phẩm chất đạo đức. Đánh giá
chính xác năng lực của cán bộ quản lý tạo cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo
và bồi dƣỡng, phát triển năng lực cho họ, giúp ngƣời đƣợc đánh giá thực hiện hiệu
quả hơn công việc của mình, đồng thời tạo cơ sở cho việc sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực này trong tƣơng lai.
- Khung năng lực đƣợc sử dụng trong quản lý chức nghiệp
Đối với cá nhân ngƣời thực hiện công việc, đặc biệt là các nhà quản lý, khung
năng lực cho biết những năng lực mà vị trí làm việc đòi hỏi, năng lực cần có đối với

15