Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại mobifone tỉnh quảng ninh 1

LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới Ban Giám hiệu Trƣờng
Đại học, Viện sau đại học và toàn thể các thầy giáo, cô giáo trƣờng Đại học
Hàng Hải Việt Nam, thầy cô đã trực tiếp tham gia giảng dạy, đã tạo điều kiện
thuận lợi cho chúng em hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Nguyễn Văn Sơn –
Thầy giáo đã tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu
và thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Mobifone tỉnh Quảng ninh 1và các đồng
nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cung cấp tài liệu, thông tin quý báu để hoàn
thành luận văn; Cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ vào tạo điều kiện
cho tôi hoàn thành luận văn này.
Dù đã có rất nhiều cố gắng, trong quá trình làm luận văn chắc chắn không
thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong đƣợc đón nhận đƣợc sự chỉ dẫn,
góp ý của các nhà khoa học, của các thầy, cô giáo và các bạn đồng nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!
Quảng Ninh, tháng 03 năm 2016
Tác giả

Nguyễn Văn Chín


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... 1
MỤC LỤC ............................................................................................................. 2
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................... 6
DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................... 7
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ................................................................. 7
LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ
CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ............................................................................ 4

1.1. Tổng quan về khách hàng và chăm sóc khách hàng .............................................4
1.1.1. Lý thuyết chung về khách hàng .................................................................. 4
1.1.1.1. Khái niệm: ................................................................................................ 4
1.1.1.2. Vị trí vai trò của khách hàng .................................................................... 4
1.1.1.3. Phân loại khách hàng ............................................................................... 6
1.1.2. Lý thuyết chung về chăm sóc khách hàng .................................................. 7
1.1.3. Đội ngũ chăm sóc khách hàng .................................................................... 8
1.2. Mục đích, vai trò của chăm sóc khách hàng..........................................................9
1.2.1. Mục đích của chăm sóc khách hàng............................................................ 9
1.2.2. Vai trò của chăm sóc khách hàng ................................................................ 9
1.3. Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh
Quảng ninh 1 ................................................................................................................11
1.3.1. Vai trò của công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone
tỉnh Quảng ninh 1. ............................................................................................... 11
1.3.2. Hoạch định nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng ................................... 12
1.3.3. Thiết kế và phân tích công việc................................................................. 13
1.3.4. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực ............................................................ 16
1.3.4.1. Tuyển mộ................................................................................................ 16
1.3.4.2. Tuyển chọn nhân lực .............................................................................. 20
1.3.5. Đào tạo và phát triển ................................................................................. 23


1.3.5.1.Khái niệm đào tạo và phát triển: ............................................................. 23
1.3.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: .............. 24
1.3.5.3. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển .................................................. 25
1.3.5.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo ...................................................................... 27
1.3.6. Đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................................................... 27
1.3.6.1. Khái niệm ............................................................................................... 27
1.3.6.2. Mục tiêu.................................................................................................. 27
1.3.6.3. Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc .................................... 27

1.3.7. Thù lao lao động ........................................................................................ 33
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CHĂM
SÓC KHÁCH HÀNG TẠI MOBIFONE TỈNH QUẢNG NINH 1 .............. 35
2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Thông tin Di động (Mobifone) ..............................35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp ...................................... 35
2.1.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự ............................................................................. 37
2.1.3. Các sản phẩm dịch vụ của Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 .......................... 40
2.1.4. Tình hình kinh doanh trong những năm qua của Mobifone tỉnh Quảng
ninh 1 ................................................................................................................... 41
2.1.4.1. Chất lƣợng mạng lƣới ............................................................................ 41
2.1.4.2. Chất lƣợng các dịch vụ giá trị gia tăng .................................................. 42
2.1.4.3. Doanh thu và số lƣợng thuê bao hoạt động qua các năm ...................... 43
2.1.5. 1Giới thiệu tổng quan ................................................................................ 44
2.1.5.1. Giới thiệu chung về Mobifone tỉnh Quảng ninh .................................... 44
2.1.5.2. Tình hình kinh doanh kể từ khi thành lập năm 2008 ............................. 45
2.2. Thực trạng đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 .....46
2.2.1. Đánh giá chung về đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh
Quảng ninh 1. ...................................................................................................... 46
2.2.1.1.Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 ........ 47
2.2.1.2. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 .... 47


2.2.1.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính của Mobifone tỉnh Quảng ninh
1. .......................................................................................................................... 50
2.2.2. Thực trạng công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone
tỉnh Quảng ninh 1. ............................................................................................... 51
2.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng ................................ 51
2.2.2.2. Thiết kế và phân tích công việc ............................................................. 52
2.2.2.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực ......................................................... 54
2.2.2.4. Đào tạo và phát triển .............................................................................. 58

2.2.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc .................................................... 64
2.2.2.6. Một số kết quả đánh giá đội ngũ chăm sóc khách hàng của Mobifone
tỉnh Quảng ninh 1 so sánh với các Mobifone tỉnh khác trong Tổng công ty
Mobifone 2015 .................................................................................................... 67
2.2.2.7. Thù lao lao động..................................................................................... 70
2.2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị đội ngũ CSKH tại Mobifone tỉnh
Quảng ninh 1. ...................................................................................................... 76
2.2.3.1. Thành công ............................................................................................. 76
2.2.3.2. Hạn chế ................................................................................................... 76
CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ
CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI MOBIFONE TỈNH QUẢNG NINH 1 78
3.1. Xu hƣớng phát triển thị trƣờng Thông tin Di động tại Việt Nam và phƣơng
hƣớng phát triển của Tổng công ty Mobifone. ...........................................................78
3.1.1. Xu hƣớng phát triển thị trƣờng Thông tin Di động tại Việt Nam ............. 78
3.1.2. Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty Mobifone ............................. 80
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại
Mobifone tỉnh Quảng ninh 1. ......................................................................................81
3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực CSKH ..................................................................81
3.2.2. Thiết kế và phân tích công việc................................................................. 83
3.2.3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực ............................................................ 85
3.2.3.1. Tuyển mộ................................................................................................ 85


3.2.3.2. Tuyển chọn nhân lực .............................................................................. 85
3.2.4. Đào tạo và phát triển ................................................................................. 89
3.2.4.1. Đối tƣợng đào tạo ................................................................................... 89
3.2.4.2. Xác định nhu cầu đào tạo ....................................................................... 89
3.2.4.3. Phƣơng pháp đào tạo .............................................................................. 90
3.2.4.4. Đánh giá sau đào tạo .............................................................................. 91
3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc .................................................................... 92

3.2.5.1. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc ....................................... 92
3.2.5.2. Lựa chọn các phƣơng pháp đánh giá phù hợp với từng vị trí ................ 94
3.2.6. Thù lao lao động ........................................................................................ 97
3.2.6.1. Chế độ tiền lƣơng: .................................................................................. 97
3.2.6.2. Chế độ khen thƣởng ............................................................................... 99
3.2.6.3. Phụ cấp lƣơng ....................................................................................... 100
3.2.6.4. Phúc lợi................................................................................................. 100
3.2.7. Một số biện pháp hỗ trợ khác .................................................................. 101
3.3. Một số kiến nghị................................................................................................. 103
3.3.1. Kiến nghị với Tổng công ty Mobifone ................................................... 103
3.3.2. Kiến nghị đối với ngành giáo dục ........................................................... 104
KẾT LUẬN CHUNG ...................................................................................... 104
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................. 106


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNV
CH
CSKH

Cán bộ công nhân viên

Cửa hàng
Chăm sóc khách hàng

DN

Doanh nghiệp

ĐTV

Điện thoại viên

GDV

Giao dịch viên

GQKN

Biện quyết khiếu nại

GTCV

Giá trị công việc

GTGT

Giá trị gia tăng

LĐDV

Lao động dịch vụ

NNL

Nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TTDĐ

Thông tin di động

Mobifone

Tổng công ty Thông tin Di động


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................ 24
Bảng 2.1. Doanh thu và số lƣợng thuê bao hoạt động qua các năm (20011-2015)
......................................................................................................................... 43
Bảng 2.2: Thị phần của 3 nhà mạng chính từ tháng 12/2014 đến tháng 6/2015 tại
địa bàn tỉnh quảng ninh ................................................................................... 45
Bảng 2.3. Thị phần của Mobifone tại địa bàn tỉnh Quảng ninh 1 ................... 45
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ ..................................................... 47
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ............................................ 48
Bảng 2.6: Tổng hợp đánh giá đội ngũ CSKH Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 năm
2015 ................................................................................................................. 70
Bảng 2.7: Thống kê chƣơng trình đào tạo của Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 năm

2015 ................................................................................................................. 62
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Cơ chế vận hành của thị trƣờng ........................................................ 5
Hình 1.2: Dây truyền phục vụ khách hàng........................................................ 8
Hình 1.3. Sơ đồ phân tích công việc ............................................................... 16
Hình 2.1: Quy trình lập kế hoạch đào tạo tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 ... 61
Hình 3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực CSKH ................................. 83
Hình 3.2: Quy trình tuyển dụng LĐDV đề xuất ............................................. 87
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biều đồ 2.1. Thị phần các nhà mạng năm 2011 .............................................. 43
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ........................................ 48
Sơ đồ 2.1.Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Mobifone .................................. 39
Sơ đồ 2.2.Cơ cấu tổ chức của Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 ........................... 44


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Tổng công ty Thông tin Di động (Mobifone) là Doanh nghiệp Nhà
nƣớc trực thuộc Bộ thông tin và truyền thông Việt Nam. Đƣợc thành lập vào
ngày 16 tháng 04 năm 1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai
thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800 với thƣơng hiệu MobiFone,
đánh dấu cho sự khởi đầu của Ngành thông tin di động Việt Nam. Lĩnh vực
hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lƣới và
triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động.
Trong những năm đầu của thập kỷ 90, trong khi các đơn vị khác vẫn sử
dụng công nghệ analog thì với chiến lƣợc đầu tƣ vào “kỹ thuật hiện đại, công
nghệ dẫn đầu”, MobiFone đã xác định phải đi thẳng vào công nghệ mới kỹ
thuật số mặc dù vốn đầu tƣ ban đầu lớn hơn nhiều việc đầu tƣ vào công nghệ
analog. Thành công trong quyết định chiến lƣợc này đã giúp MobiFone trở
thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu tại Việt Nam. Ƣu thế

công nghệ dẫn đầu đã là một lợi thế cạnh tranh của MobiFone trong suốt 10
năm đầu hoạt động.
Tuy nhiên, từ năm 2004, với sự phát triển và ứng dụng rộng rãi của
công nghệ GPRS, CDMA trên thế giới cũng nhƣ sự xuất hiện ngày càng đa
dạng của các nhà cung cấp dịch vụ nhƣ Sphone, Viettel, HT Mobile, EVN
Telecom tại thị trƣờng Việt Nam… lúc này sự khác biệt về công nghệ không
còn là một ƣu thế của MobiFone trong cuộc chiến cạnh tranh. Để đối phó với
sự thay đổi và giữ vững vị thế của mình trên thị trƣờng, MobiFone đã nhanh
chóng chuyển từ chiến lƣợc tập trung vào công nghệ sang chiến lƣợc kinh
doanh hƣớng vào khách hàng. Và một lần nữa với cách đi đúng hƣớng,
MobiFone lại trở nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tiên phong trong lĩnh
vực chăm sóc khách hàng. Chiến lƣợc kinh doanh hƣớng về khách hàng đã
góp phần tạo một bƣớc nhảy vọt trong hoạt động kinh doanh của MobiFone.
Cụ thể, từ năm 2005 đến 2011, Mobifone liên tục đƣợc bình chọn là “Mạng
1


điện thoại di động đƣợc ƣa chuộng nhất” và “Mạng di động có dịch vụ chăm
sóc khách hàng tốt nhất”…
Để đạt đƣợc những thành tích trên, phải kể đến những đóng góp lớn lao
của đội ngũ nhân viên toàn Công ty trong suốt 20 năm qua, đặc biệt là đội ngũ
trực tiếp công tác trong mảng chăm sóc khách hàng (CSKH). Tuy nhiên,
chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào khách hàng hiện tại cũng đƣợc các đối
thủ cạnh tranh triển khai mạnh mẽ, hiệu quả. Để giữ vững và phát huy thế
mạnh của mình, Mobifone cần phải không ngừng tập trung đƣa ra các biện
pháp thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Nguồn nhân lực là yếu tố quyết
định nhất trong các nguồn lực của một tổ chức. Vì vậy, quản trị nguồn nhân
lực mà cụ thể là quản trị đội ngũ CSKH là một trong những nội dung hàng
đầu Mobifone cần quan tâm trong thời gian này và tƣơng lai. Đó chính là lý
do khiến tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc

khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1”.
2. Mục tiêu đề tài
Đề tài sẽ đi vào phân tích và đánh giá thực trạng hoàn thiện công tác
quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 theo
các nội dung về: công tác tuyển dụng, công tác xác định và bố trí công việc,
công tác đào tạo phát triển, công tác đánh giá hiệu quả công việc, chế độ thù
lao, đãi ngộ, phúc lợi. Qua đó đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao công tác
quản trị đội ngũ CSKH, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của mobifone tỉnh
quảng ninh 1 nói riêng và Tổng công ty Mobifone trên thị trƣờng.
3. Đối tuợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoàn thiện
công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh
1.
- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá hoạt động quản trị đội ngũ
nhân lực trong công tác CSKH tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1 trong khoảng
thời gian từ năm 2011 đến tháng 12 năm 2015.
2


4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp thu thập thông tin tại bàn: Tất cả thông tin, thu thập số
liệu để phục vụ cho nghiên cứu của đề tài là các thông tin, số liệu từ các báo
cáo, các quy chế, quy trình, các văn bản nội bộ của công ty và các tài liệu bên
ngoài khác.
- Phƣơng pháp xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập đƣợc các thông tin, dữ
liệu, luận văn chọn lọc thu thập các yếu tố chính, sau đó dùng phƣơng pháp
phân tích so sánh để nhận định đánh giá và trình bày lại các ý tƣởng nghiên cứu
phục vụ cho đề tài.
5. Những đóng góp mới của luận văn
+ Về lý luận: Luận văn thực hiện vai trò hệ thống hóa, góp phần làm rõ

thêm những vấn đề cơ bản về công tác trạng hoàn thiện công tác quản trị đội
ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1.
+ Về thực tiễn: Luận văn đã đƣa ra một số biện pháp có giá trị thực tế để
hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh
Quảng ninh 1 nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực nhƣng vẫn
còn nhiều hạn chế.
6. Bố cục luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn đƣợc kết cấu thành ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách
hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng
tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1.
Chƣơng 3: Một số biện pháp hoàn thiện quản trị đội ngũ chăm sóc
khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1.

3


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ
CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
1.1. Tổng quan về khách hàng và chăm sóc khách hàng
1.1.1. Lý thuyết chung về khách hàng
1.1.1.1. Khái niệm:
“Khách hàng bao gồm ngƣời mua hàng, các nhà đầu tƣ, cơ quan quản
lý và những ngƣời làm việc trong doanh nghiệp”. (Howard Senter 2006, tr. 1)
{1}
“Theo một cách hiểu chung nhất của các nhà kinh tế thì khách hàng là
tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp; đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp.” {2}
Khách hàng bao gồm các đối tƣợng sau:
- Là ngƣời sử dụng: các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản
phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp;
- Là ngƣời mua: thu thập thông tin, lựa chọn, ra quyết định mua, trả
tiền;
- Là ngƣời thụ hƣởng: các cá nhân hoặc tổ chức đƣợc hƣởng lợi từ
(hoặc bị ảnh hƣởng bởi) việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.
1.1.1.2. Vị trí vai trò của khách hàng
“Trong nền kinh tế thị trƣờng, với môi trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ
hiện nay, khi chất lƣợng sản phẩm trở thành một trong những căn cứ quan
trọng nhất quyết định sự mua hàng của khách hàng thì việc xác định khách
hàng và nhu cầu của họ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với các doanh
nghiệp. Khách hàng là điều kiện tiên quyết để mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại
và phát triển.” {3}
“Khách hàng là toàn bộ những đối tƣợng có liên quan trực tiếp đến đòi
hỏi về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu
của họ. Mặt khác, việc xác định khách hàng và nhu cầu của họ có ý nghĩa đặc
4


biệt quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, khách hàng là điều kiện tiên quyết
để mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển”.
Phát triển khách hàng thông qua việc liên tục đáp ứng những nhu cầu
của họ là chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh. Do đó doanh nghiệp
cần xác định rõ khách hàng của mình là ai, từ đó có thể biết là cần cung cấp
cái gì và làm nhƣ thế nào để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ.
Sức mua của khách hàng
Gây ra
Sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp

Và đƣa đến cho khách hàng
Quyền lựa chọn

Hình 1.1: Cơ chế vận hành của thị trường
Cơ chế trên có ảnh hƣởng rất lớn đến các doanh nghiệp: Các doanh
nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào việc bán hàng hóa và dịch vụ của họ và vì
vậy họ phụ thuộc hoàn toàn vào khách hàng của mình. Nếu khách hàng không
thích các sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, rất đơn giản, họ sẽ chọn
sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp khác. Nếu số lƣợng khách hàng
làm nhƣ vậy đủ lớn, họ có đủ sức mạnh để gây thiệt hại và thậm chí loại bỏ
những doanh nghiệp có sản phẩm, dịch vụ không đƣợc thị trƣờng chấp nhận.
Do đó doanh nghiệp cũng phải lắng nghe cẩn thận những “thông điệp” mà
khách hàng gửi đến thông qua sự lựa chọn của họ. Khi khách hàng mua sản
phẩm của một đối thủ cạnh tranh của bạn có nghĩa là họ đang gửi cho bạn một
thông điệp: họ chƣa hài lòng với hàng hóa, dịch vụ mà bạn cung cấp, bạn cần
cố gắng hơn.

5


1.1.1.3. Phân loại khách hàng
Theo quan điểm của quản lý chất lƣợng toàn diện hiện nay, khách hàng
đƣợc hiểu là toàn bộ những đối tƣợng có liên quan trực tiếp đến đòi hỏi về
chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu của họ.
Đứng trên góc độ nhà quản lý thì khách hàng đƣợc phân thành hai loại:
- Khách hàng bên trong: Là toàn bộ mọi thành viên, mọi bộ phận
trong doanh nghiệp có tiêu dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp nội bộ
trong doanh nghiệp. Mỗi ngƣời vừa là ngƣời cung ứng vừa là ngƣời sản xuất,
đồng thời lại là khách hàng.
- Khách hàng bên ngoài: là toàn bộ những cá nhân, tổ chức có những

đòi hỏi trực tiếp về chất lƣợng sản phẩm của doanh nghiệp phải đáp ứng. Có
thể khách hàng những đối tƣợng mua sản phẩm hoặc không mua sản phẩm
của doanh nghiệp nhƣ những cơ quan quản lý Nhà nƣớc hoặc các tổ chức xã
hội khác.
Với quan điểm khách hàng theo nghĩa rộng đó mỗi doanh nghiệp có rất
nhiều loại khách hàng khác nhau. Khách hàng khác nhau thƣờng có nhu cầu
và kỳ vọng khác nhau. Doanh nghiệp không thể đáp ứng tất cả mọi khách
hàng bằng việc cung cấp cùng một loại sản phẩm và dịch vụ đƣợc. Do đó để
thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng cần có sự phân chia khách hàng
thành từng nhóm. Mỗi nhóm bao gồm những khách hàng có những đòi hỏi
tƣơng đối giống nhau về chất lƣợng sản phẩm.
Căn cứ vào tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp,
khách hàng đƣợc phân thành hai nhóm:
- Nhóm khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp: thƣờng
chiếm số ít dƣới 20% về số lƣợng tổng số khách hàng của doanh nghiệp
nhƣng tiêu thụ trên 80% sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra;
- Nhóm khách hàng số đông có lợi cho doanh nghiệp: chiếm trên 80%
trong tổng số khách hàng của doanh nghiệp nhƣng chỉ tiêu thụ dƣới 20% sản
phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra.
6


Việc phân loại này giúp doanh nghiệp có thể thiết lập chính sách và
chiến lƣợc chất lƣợng sản phẩm của doanh nghiệp.
Căn cứ vào mục đích sử dụng sản phẩm, chia khách hàng thành ba nhóm:
Nhóm những khách hàng có thể mua sản phẩm để chế biến tiếp;
Nhóm ngƣời mua sản phẩm để bán;
Nhóm ngƣời mua sản phẩm để tiêu dùng;
Việc phân loại khách hàng theo cách này có ý nghĩa rất quan trọng
trong xác định những đòi hỏi của họ khi mua sản phẩm của doanh nghiệp,

nhờ đó có điều kiện tập trung thảo luận những vấn đề quan trọng nhất đối với
khách hàng.
Ngoài ra còn nhóm khách hàng không tiêu dùng sản phẩm nhƣng doanh
nghiệp phải đáp ứng đầy đủ những đòi hỏi do họ đặt ra nhƣ các cơ quan quản
lý Nhà nƣớc về chất lƣợng, công chúng.
1.1.2. Lý thuyết chung về chăm sóc khách hàng
Thuật ngữ “chăm sóc khách hàng” thƣờng đƣợc hiểu một cách không
đầy đủ là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán
hàng. Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lƣợc
chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc
khách hàng (hay dịch vụ khách hàng – Customer Care) là tất cả những gì cần
thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách
hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn đƣợc phục vụ
và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có.
Nhƣ vậy chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng của lý thuyết
Marketing. Trƣớc hết, chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản
phẩm cung cấp cho khách hàng. Trong ba cấp độ của sản phẩm thì cấp độ ba
này chính là vũ khí cạnh tranh của công ty. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng
của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị
trƣờng. Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà công ty
làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản
7


phẩm hoàn chỉnh. Một trong những dịch vụ đó tức là làm tốt công tác chăm
sóc khách hàng.
“Chăm sóc khách hàng có thể đƣợc định nghĩa là: Phục vụ khách hàng
theo cách mà họ mong muốn đƣợc phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ
các khách hàng bạn đang có. Chăm sóc khách hàng không phải là để chinh
phục khách hàng mới, mặc dù nhiều doanh nghiệp dành rất nhiều thời gian và

sức lực để chinh phục khách hàng mới thông qua các hoạt động bán hàng và
marketing”. (Howard Senter 2006, tr. 17-18)
1.1.3. Đội ngũ chăm sóc khách hàng
Đội ngũ chăm sóc khách hàng là tập hợp tất cả nhân viên trong một tổ
chức làm công tác phục vụ khách hàng.
Nhiều quan điểm cho rằng chăm sóc khách hàng là trách nhiệm của các
nhân viên chuyên trách việc giao dịch với khách hàng. Thực tế cho thấy tất cả
các tổ chức đều có nhân viên chuyên trách việc giao dịch với khách hàng.
Trong siêu thị là nhân viên phụ trách quầy hàng, nhân viên thu ngân; trong
khách sạn là nhân viên lễ tân, nhân viên bảo vệ, nhân viên phục vụ phòng,
nhân viên quầy bar, trong doanh nghiệp sản xuất là đội ngũ nhân viên bán
hàng, tiếp thị, nhân viên bán hàng, một số doanh nghiệp còn có chức danh
chăm sóc khách hàng chuyên trách làm ở các vị trí giao dịch trực tiếp với
khách hàng hoặc chăm sóc qua tổng đài.
Tuy nhiên, từ quan điểm phân loại khách hàng, ta có thể nhận thấy việc
chăm sóc chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của các
nhân viên bán hàng hay các nhân viên thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng,
đƣợc phân công chuyên trách nhiệm vụ chăm sóc khách hàng. Chúng ta có
một “dây truyền khách hàng” sau:
Nhân viên
CSKH A

Khách hàng
nội bộ B

Khách hàng
nội bộ C

Hình 1.2: Dây truyền phục vụ khách hàng
8

Khách hàng
bên ngoài


Giả sử trong dây truyền khách hàng trên có một khâu nào đó bị gián
đoạn, chẳng hạn khách hàng bên trong B không đƣợc phục vụ tốt, anh ta sẽ
không đủ điều kiện vật chất và tinh thần để phục vụ tốt khách hàng bên trong
C. Đến lƣợt khách hàng bên trong C, do không đƣợc hài lòng nên cũng sẽ
không đủ điều kiện vật chất và tinh thần để làm hài lòng khách hàng bên ngoài.
Khi đó, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng bên ngoài do các nhân tố bên trong.
Vì vậy công tác chăm sóc khách hàng phải đƣợc mọi thành viên trong doanh
nghiệp thực hiện nghiêm chỉnh và đồng bộ.
1.2. Mục đích, vai trò của chăm sóc khách hàng
1.2.1. Mục đích của chăm sóc khách hàng
“Vì sao các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc chăm sóc khách
hàng? Lý do cơ bản là vì doanh số bán hàng của công ty trong mỗi thời kỳ
đều bắt nguồn từ hai nhóm khách hàng: Khách hàng mới và khách hàng cũ.
Việc thu hút khách hàng mới bao giờ cũng tốn kém hơn là giữ khách hàng cũ.
Vì vậy, việc giữ khách hàng quan trọng hơn việc thu hút khách hàng. Chìa
khoá để giữ khách là đảm bảo cho họ đƣợc hài lòng”. {5}
Một khách hàng hài lòng sẽ:
+ Mua tiếp và “trung thành” lâu dài hơn với công ty;
+ Mua thêm đƣợc những sản phẩm khác khi công ty đƣa ra và cải tiến
sản phẩm của mình;
+ Tuyên truyền tốt về công ty và sản phẩm của công ty;
+ Ít chú ý đến những nhãn hiệu và quảng cáo cạnh tranh và ít nhạy cảm
về giá hơn;
+ Góp ý với công ty về sản phẩm dịch vụ;
+ Đòi hỏi chi phí phục vụ ít hơn so với khách hàng mới, vì việc giao

dịch đã trở thành thƣờng lệ.
1.2.2. Vai trò của chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng cũng nhƣ nhiều hoạt động Marketing khác đều
hƣớng tới việc thỏa mãn nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Trên thực tế có
9


nhiều yếu tố khác nhau để một doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng của mình.
Các yếu tố này đƣợc chia thành ba nhóm cơ bản sau đây:
- Nhóm 1 - các yếu tố về sản phẩm: Nhƣ sự đa dạng của sản phẩm, giá
cả, chất lƣợng, quy cách...
- Nhóm 2 - các yếu tố thuận tiện: Địa điểm bán hàng, điều kiện giao
hàng, điều kiện đổi hàng, giờ mở cửa, phƣơng thức thanh toán, biện quyết
khiếu nại, bồi thƣờng, các dịch vụ hỗ trợ tạo thuận lợi cho khách hàng mua, ...
- Nhóm 3 - các yếu tố con ngƣời: Thái độ, kỹ năng giao tiếp, ứng xử
của ngƣời bán hàng, của nhân viên chăm sóc khách hàng, của điện thoại viên,
...
Trong ba nhóm yếu tố này, nhóm nào đóng vai trò quan trọng hàng
đầu? Điều này phụ thuộc vào từng tình huống cụ thể. Chẳng hạn:
- Nếu sản phẩm không phù hợp và giá lại quá cao thì khách hàng sẽ
không mua dù ngƣời bán hàng có lịch sự hay cáu kỉnh.
- Nếu sản phẩm tốt, giá rẻ thì khách hàng có thể chấp nhận chịu đựng
nhiều yếu tố bất tiện.
- Nếu sản phẩm đƣợc bán rộng rãi trên thị trƣờng với mức giá và chất
lƣợng tƣơng đƣơng thì yếu tố con ngƣời trở nên quan trọng.
Nhƣ vậy, hoạt động chăm sóc khách hàng có phát huy đƣợc hiệu quả
hay không và mức độ phát huy nhƣ thế nào còn phụ thuộc rất nhiều vào đặc
điểm của sản phẩm, dịch vụ. Bất cứ khách hàng nào dù là cá nhân hay tổ
chức, đều mong muốn hơn cả từ sản phẩm, dịch vụ họ mua là chúng phải
hoàn toàn đáng tin cậy, tức là yếu tố sản phẩm luôn đặt lên hàng đầu trong

quyết định lựa chọn của họ, sau mới đến chất lƣợng các hoạt động chăm sóc
khách hàng.
Tất cả những nụ cƣời thân thiện và những lời chào mời lịch sự cũng
không thể bù đắp đƣợc cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay những
dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. Hoạt động chăm sóc khách hàng chỉ thực sự có

10


ý nghĩa khi bản thân sản phẩm, dịch vụ của công ty đã đáp ứng yêu cầu của
khách hàng.
Tuy nhiên, ngày nay do sự phát triển nhanh chóng và phổ biến của
khoa học, công nghệ, các doanh nghiệp có thể mua đƣợc công nghệ để sản
xuất ra sản phẩm, dịch vụ tƣơng tự nhau. Nhƣ vậy, cạnh tranh sẽ chuyển một
phần quan trọng từ nhà máy ra nơi bán hàng, chăm sóc khách hàng. Trong khi
đó, hoạt động chăm sóc khách hàng phụ thuộc chặt chẽ vào đội ngũ nhân viên
của công ty, vào văn hóa doanh nghiệp, mà muốn có đƣợc doanh nghiệp phải
dày công xây dựng và vun đắp. Điều này cho thấy vai trò quan trọng của công
tác chăm sóc khách hàng đƣợc xem nhƣ một lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.3. Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại
Mobifone tỉnh Quảng ninh 1
1.3.1. Vai trò của công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng
tại Mobifone tỉnh Quảng ninh 1.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách
có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp, đội ngũ
chăm sóc khách hàng cũng là một đối tƣợng trong đó. Chất lƣợng dịch vụ
chăm sóc khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào các yếu tố con ngƣời. Hoàn
thiện công tác quản trị đội ngũ chăm sóc khách hàng tại Mobifone tỉnh Quảng
ninh 1 nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cần

thiết cho doanh nghiệp nhằm đảm bảo các mục tiêu chăm sóc khách hàng đề
ra. Công tác quản trị giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, phƣơng
pháp tốt nhất để đội ngũ chăm sóc khách hàng có thể đóng góp nhiều thậm chí
là tối đa sức lực cho việc đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời
cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân ngƣời lao động.
Trong bối cảnh thị trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, công tác quản trị
càng đƣợc chú trọng nhằm đánh giá nhân viên một cách chính xác, lôi cuốn

11


nhân viên say mê với công việc, tránh các kết quả xấu trong việc sử dụng lao
động, nâng cao chất lƣợng công việc, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.2. Hoạch định nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng
Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đƣợc phƣơng
hƣớng, cách thức quản trị nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng của mình,
đảm bảo cho doanh nghiệp có đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, Thừa nhân
viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lƣợng nhân viên không
đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng thực hiện công việc và bỏ lỡ
cơ hội kinh doanh. ”Hoạch định nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng là quá
trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng với các phẩm chất,
kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao”. (Trần Kim Dung 2011, tr. 43)
Quá trình hoạch định đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau đây:
. Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển,
kinh doanh cho doanh nghiệp;
. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng
trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng

phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh;
. Dự báo khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích
công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);
. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng (đối với các
mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực
chăm sóc khách hàng (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);
. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,
và đề ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh

12


nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực;
. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong năm;
. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.3.3. Thiết kế và phân tích công việc
Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề đƣợc chia ra
thành các công việc. Mỗi một công việc lại đƣợc tạo thành từ nhiều nhiệm vụ
cụ thể và đƣợc thực hiện bởi một hoặc một số ngƣời lao động tại một hoặc tại
một số vị trí việc làm. Nghề, công việc, vị trí việc làm và nhiệm vụ đƣợc định
nghĩa nhƣ sau:
- Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục
đích cụ thể mà mỗi ngƣời lao động phải thực hiện. Ví dụ: soạn thảo văn bản
trên máy tính, trả lời định thoại;
- Vị trí (vị trí việc làm): biểu thị tất cả các nhiệm vụ đƣợc thực hiện bởi
cùng một ngƣời lao động;
- Công việc: là tất cả những nhiệm vụ đƣợc thực hiện bởi một ngƣời lao

động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau đƣợc thực hiện bởi một số
ngƣời lao động.
Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân chia lao động (phân
công lao động) trong nội bộ tổ chức. Thực hiện công việc chính là phƣơng
tiện để ngƣời lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục
tiêu của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các
hoạt động quản lý nhân lực nói chung và đội ngũ chăm sóc khách hàng nói
riêng để: bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công
việc, thù lao và đào tạo…
*Thiết kế công việc: “là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm
cụ thể đƣợc thực hiện bởi từng ngƣời lao động trong tổ chức cũng nhƣ các

13


điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó”. (Nguyễn Vân
Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2011, tr. 47).
Khi thiết kế công việc cẩn phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc nhƣ
sau:
- Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các
nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc,
các trang thiết bị, dụng cụ cẩn phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực
hiện;
- Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có
liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi ngƣời lao động phải thực hiện. Ví dụ:
tuân thủ các quy định và các chế độ làm việc;
- Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi
trƣờng vật chất của công việc nhƣ nhiệt độ, ánh sáng, các điều kiện an tòa.
v.v.
Trong ba thành tố thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công

việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.
*Phân tích công việc: “là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá
một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc
cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc
nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, ngƣời lao động
có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao
phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào…cũng nhƣ những yêu cầu về kiến
thức, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần phải có để thực hiện
công việc”. (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2011, tr. 48).
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công
việc mà ngƣời quản lý xác định đƣợc các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao
động và làm cho họ hiểu đƣợc các kỳ vọng đó; và nhờ đó, ngƣời lao động
cũng hiểu đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công
việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện đƣợc các
14


hoạt động quản lý nguồn nhân lực chăm sóc khách hàng đúng đắn và có hiệu
quả thông qua việc giúp cho ngƣời quản lý có thể đƣa ra đƣợc các quyết định
nhân sự nhƣ tuyển dụng, đề bạt, thù lao…dựa trên các tiêu thức có liên quan
đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ mang tính
chủ quan.
Bản mô tả công việc: Là một văn bản viết biện thích về những nhiệm
vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một
công việc cụ thể. Bản mô tả công việc thƣờng bao gồm ba nội dung:
- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), tên bộ
phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số ngƣời
phải lãnh đạo dƣới quyền…phần này cũng còn thƣờng bao gồm một hoặc vài
câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc;
- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần

tƣờng thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách
nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ
ngƣời lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm nhƣ thế
nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó;
- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trƣờng vật chất (
các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều
kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phƣơng tiện đi lại để phục vụ công
việc…
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: bản yêu cầu của công
việc với ngƣời thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với ngƣời
thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo
dục và đào tạo cần thiết; các đặc trƣng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu
cụ thể khác.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: tiêu chuẩn thực hiện công việc là
một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất

15


lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy định trong bản mô tả công
việc.
Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,

Đào tạo,

Đánh giá

Xác định giá

Trả công,

chọn lựa

huấn luyện

nhân viên

trị công việc

khen thƣởng

Hình 1.3. Sơ đồ phân tích công việc
1.3.4. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
1.3.4.1. Tuyển mộ
* Khái niệm tuyển mộ nhân lực: “là quá trình thu hút những ngƣời xin
việc có trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong
tổ chức. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có ngƣời lao động có trình độ cao nhƣng họ
không đƣợc tuyển chọn vì họ không đƣợc biết các thông tin tuyển mộ, hoặc
họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lƣợng của quá trình lựa chọn sẽ
không đạt đƣợc nhƣ yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu nhƣ số lƣợng
ngƣời nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn”.
(Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2011, tr. 93).
* Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:
+ Các phương pháp thu hút đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ

chức: thông qua bản thông báo tuyển mộ; thông qua sự giới thiệu của cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức; thông qua các thông tin trong “danh mục các
kỹ năng” mà các tổ chức thƣờng lập về từng cá nhân lao động, lƣu trữ trong
phần mềm nhân sự của tổ chức…
+ Các phương pháp thu hút đối với nguồn từ bên ngoài tổ chức: thông
qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức; thông qua quảng cáo
16


trên các phƣơng tiện truyền thông nhƣ: đài phát thanh, truyền hình, báo chí…;
thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; thông qua các hội
chợ việc làm; hoặc tuyển trực tiếp tại các trƣờng đại học, cao đẳng.
*Quá trình tuyển mộ:
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng
nguồn nhân lực hoặc ở một số tổ chức là phòng TCHC có chức năng quảng
cáo và thông báo tuyển ngƣời, sàng lọc ngƣời xin việc; là đơn vị tham mƣu
cho các lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ
nhƣ: xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển
mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. “Bản mô tả công việc” và “bản xác định
yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện” đóng vai trò rất quan trọng
trong quá trình tuyển mộ: làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để
xác định các kỹ năng cần thiết mà ngƣời xin việc cần phải có nếu nhƣ họ
muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.
 Xây dựng chiến lược tuyển mộ:
Nội dung của chiến lƣợc tuyển mộ bao gồm: lập kế hoạch tuyển mộ; xác
định nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ; xác định địa điểm và thời gian tuyển
mộ:
+ Lập kế hoạch tuyển mộ: Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu ngƣời cho từng vị trí cần tuyển và cần tuyển mộ đƣợc số ngƣời nộp đơn
nhiều hơn số ngƣời họ cần thuê mƣớn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức

quyết định đƣợc bao nhiêu ngƣời cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Khi
xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần căn cứ vào các yếu tố:
 Căn cứ vào thị trƣờng lao động (cung – cầu lao động);
 Căn cứ vào chất lƣợng nguồn lao động;
 Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
 Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể ngƣời lao động;
 Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.

17


Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công
bằng cho ngƣời lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi
tuyển mộ.
+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ đủ số lƣợng
và chất lƣợng ngƣời lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu ngƣời, tổ chức
cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy ngƣời từ bên trong
tổ chức và vị trí nào nên lấy ngƣời từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là
phƣơng pháp tuyển phù hợp. Nếu sử dụng nguồn nhân lực bên trong tổ chức
sẽ có rất nhiều ƣu điểm nhƣ: đã làm quen với công việc nên tiết kiệm đƣợc
thời gian học việc, giảm chi phí đào tạo…tuy nhiên tổ chức sẽ gặp một số trở
ngại là: những ngƣời không đƣợc sử dụng (bổ nhiệm) sẽ kéo bè phái, không
ủng hộ lãnh đạo…và chất lƣợng lao động trong doanh nghiệp khó có sự đột
phá. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, tổ chức có cơ hội lựa chọn lao
động đƣợc đào tạo tiên tiến, họ có thể những cách làm mới, cách nhìn mới đối
với tổ chức…tuy nhiên nguồn lao động này sẽ mất thời gian trong việc học và
làm quen với công việc, nếu nhân viên mới đƣợc tuyển vào làm quản lý thì sẽ
gây tâm lý thất vọng cho các nhân viên cũ trong tổ chức vì họ nghĩ họ không
có cơ hội để thăng tiến.
+ Xác định địa điểm và thời gian tuyển mộ: Tùy theo từng vị trí công

việc mà tổ chức lựa chọn các khu vực để tuyển mộ. Nếu tổ chức cần tuyển các
đối tƣợng lao động phổ thông thì thị trƣờng lao động tại nông thôn rất đa
dạng, còn lại nếu cần lao động chất lƣợng cao, đƣợc đào tạo bài bản, tiên tiến
thì tuyển mộ tại các thành thị nơi tập trung nhiều trƣờng đại học, cao đẳng và
có nhiều các công ty, khu công nghiệp chất lƣợng cao, có vốn đầu tƣ nƣớc
ngoài…Khi các địa chỉ tuyển mộ đã đƣợc xác định thì vấn đề tiếp theo của
các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ.
 Tìm kiếm người xin việc:
Khi đã xây dựng xong chiến lƣợc tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ
thì các hoạt động tuyển mộ đƣợc tiến hành. Quá trình tìm kiếm ngƣời xin việc
18