Phân tích SWOT và đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty cổ phần may việt tiến

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc
chỉ rõ nguồn gốc.
Ngày …. tháng …. năm 2016
Tác giả

Vũ Thị Luyến


ii
LỜI CẢM ƠN
Đề tài đƣợc hình thành nhờ sự nhiệt tình truyền đạt kiến thức của các Thầy,
Cô tại Viện đào tạo Sau đại học – Trƣờng Đại học Hàng hải Việt Nam, Ban lãnh
đạo Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình
làm luận văn. Tác giả xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các đơn vị, cá nhân đã
tạo điều kiện để tác giả hoàn thành đề tài này; đặc biệt xin chân thành cảm ơn sự
hƣớng dẫn, chỉ bảo nhiệt tình của thầy giáo hƣớng dẫn TS. Đỗ Minh Thụy.


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. .i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii
MỤC LỤC ............................................................................................................ iii
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH SWOT VÀ............................... 4
ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP .............. 4

1.1. Phân tích SWOT tại doanh nghiệp ................................................................... 4
1.1.1.Khái quát về SWOT ...................................................................................... 4
1.1.2. Các bƣớc phân tích SWOT ........................................................................... 6
1.1.3. Khung phân tích SWOT ............................................................................... 7
1.2. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh theo phân tích SWOT tại doanh nghiệp .... 9
1.2.1. Khái quát về định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh ........................................... 9
1.2.2. Các bƣớc định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh .............................................. 10
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh theo
phân tích SWOT tại doanh nghiệp........................................................................ 23
1.3.1. Các nhân tố nội bộ ...................................................................................... 23
1.3.2. Các nhân tố môi trƣờng .............................................................................. 25
CHƢƠNG 2PHÂN TÍCH SWOT ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
VIỆT TIẾN .......................................................................................................... 27
2.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ...................................... 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty .................................................. 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và các lĩnh vực hoạt động của công ty .......... 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ......................................................................... 31
2.2. Phân tích SWOT đối với Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ..................... 36
2.2.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh – xác định cơ hội và nguy cơ đối với Tổng
công ty cổ phần may Việt Tiến ............................................................................. 36
2.2.2. Phân tích nội bộ - xác định điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty cổ phần
may Việt Tiến ...................................................................................................... 42


iv
2.2.3. Ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến .......................... 49
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tại Tổng công ty cổ phần may
Việt Tiến .............................................................................................................. 55
2.3.1. Mức độ mở cửa của nền kinh tế hội nhập ................................................... 55
2.3.2. Thể chế, chính sách và môi trƣờng kinh doanh ........................................... 56

2.3.3. Sự phát triển của kết cấu hạ tầng, công nghệ thông tin và truyền thông ...... 56
2.3.4. Nguồn nhân lực cho quản lý nhà nƣớc đối với dịch vụ ............................... 57
2.3.5. Các loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng .................................................... 57
2.3.6. Quy mô công ty và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ dệt
may càng ngày càng lớn và đa dạng ..................................................................... 58
CHƢƠNG 3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN ....................................... 59
3.1. Tầm nhìn, sứ mạng của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ....................... 59
3.1.1. Tầm nhìn của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ................................... 59
3.1.2. Sứ mạng của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến..................................... 60
3.2. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh theo phân tích SWOT cho Tổng công ty cổ
phần may Việt Tiến giai đoạn 2016 – 2020 .......................................................... 61
3.2.1. Định hƣớng phát triển thị trƣờng tiêu thụ ................................................... 61
3.2.2. Phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị ............................................ 62
3.2.3. Hoàn thiện cơ chế lƣơng thƣởng ................................................................. 64
3.2.4. Về hoạt động Quảng cáo và Marketing ....................................................... 66
3.2.5. Chiến lƣợc kinh doanh về sản phẩm ........................................................... 68
3.2.6. Áp dụng thƣơng mại điện tử vào sản xuất kinh doanh ................................ 70
3.2.7. Nâng cao khả năng quản lý tổ chức trong Tổng công ty cổ phần may Việt
Tiến ...................................................................................................................... 71
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 74


v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Chữ viết tắt

Giải thích

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

DT

Doanh thu

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TSCĐ

Tài sản cố định

WTO

World Trade Organization

LNTT

Lợi nhuận trƣớc thuế

VCĐ

Vốn cố định

VLĐ

Vốn lƣu động

VKD

Vốn kinh doanh

PTVT

Phƣơng tiện vận tải

DN

Doanh nghiệp

KHKT

Khoa học kỹ thuật

KHCN

Khoa học công nghệ

BHVC

Bảo hiểm vật chất

BHTN

Bảo hiểm tự nguyện

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
“Trong điều kiện kinh tế và môi trƣờng kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhất là
thực hiện chiến lƣợc một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn
với nhiều doanh nghiệp. Chiến lƣợc lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở
phân tích điểm mạnh, điểm yếu từ đó dự đoán cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp,
giúp cho doanh nghiệp có đƣợc những thông tin tổng quát về nội lực của doanh
nghiệp cũng nhƣ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài. Từ đó, xây dựng các mục tiêu
chiến lƣợc kinh doanh, lựa chọn các phƣơng án tối ƣu nhất và xây dựng các chính
sách nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó. Đồng thời với việc kiểm tra, điều chỉnh
chiến lƣợc cho phù hợp với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp định hƣớng đƣợc mục tiêu
kinh doanh, cách thức kinh doanh của mình đồng thời nó còn giúp doanh nghiệp
không rơi vào thế bị động mà luôn đứng trên thế chủ động trƣớc những biến đổi
của môi trƣờng kinh doanh và nó ngày càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ
cạnh tranh sắc bén trong nền kinh tế thị trƣờng.”
Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đƣợc thành lập vào năm 1976 với tiền
thân là một nhà máy nhỏ với thiết bị cũ kỹ lạc hậu, lúc đầu chỉ có hơn 100 lao
động, chủ yếu là may gia công xuất khẩu. Nhƣng sau hơn 90 năm xây dựng và
phát triển, dƣới sự nỗ lực phấn đấu không ngừng. Công ty cổ phần may Việt Tiến
đã mở rộng, phát triển lên thành Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến. Là một
trong những doanh nghiệp tiêu biểu hàng đầu trong lĩnh vực hàng may mặc của
Việt Nam cũng nhƣ thế giới. Ngày nay, do quá trình cấu trúc lại nền kinh tế và đẩy
nhanh quá trình hội nhập kinh tế thế giới, nhiều doanh nghiệp đƣợc thành lập tham
gia vào quá trình phát triển kinh tế, mở rộng thị trƣờng kinh doanh, nguồn vốn lớn
đƣợc rót vào từ đầu tƣ nƣớc ngoài ngày càng gia tăng qua các năm, đời sống ngƣời
dân đƣợc cải thiện, thu nhập trên đầu ngƣời ngày càng cao... từ đó thẩm mỹ và nhu

cầu sử dụng sản phẩm may mặc thƣơng hiệu ngày đƣợc ƣa chuộng. Đứng trƣớc cơ


2
hội kinh doanh này, hàng loạt các doanh nghiệp quốc doanh cũng nhƣ tƣ nhân,
trong cũng nhƣ ngoài nƣớc đã đầu tƣ vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh và phân
phối hàng may mặc. Từ đó hàng loạt các thƣơng hiệu thời trang và các công ty
may mặc ra đời. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may
Việt Tiến cũng bị ảnh hƣởng rất nhiều bởi những tác động trên.
Xuất phát từ thực tiễn này, mong muốn đƣợc đóng góp một phần công sức
cho sự ổn định, phát triển bền vững của công ty. Trƣớc tầm quan trọng của việc
hoạch định chiến lƣợc trong tổ chức kinh doanh, tôi quyết đinh chọn đề tài “Phân
tích SWOT và đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ
phần may Việt Tiến” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản lý kinh doanh tại Tổng công
ty cổ phần may Việt Tiến tƣ̀ năm 2011đến 2015 từ đó đề xuấ t mô ̣t số giải pháp cơ
bản nhằm đề xuất, định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần
may Việt Tiến giai đoạn 2016 – 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Luận văn hƣớng tới việc thực hiện ba mục đích nghiên cứu cơ bản sau:
Một là, hệ thống hóa lý luận về SWOT và định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh tại
doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần
may Việt Tiến, từ đó xác định đƣợc: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của
Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến. Trên cơ sở đó xác định các căn cứ để thực
hiện công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần may
Việt Tiến.
Ba là, xác định phƣơng hƣớng và đề xuất định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh

đối với Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến giai đoạn 2016 – 2020.


3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu ma trận SWOT, từ đó, đề xuất định hƣớng chiến lƣợc kinh
doanh cho Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến trong giai đoạn 2016-2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Giới hạn thời gian, không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu thực trạng
hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến từ năm 2011 đến
năm 2015.
4. Những đóng góp mới của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát hóa, hệ thống hóa lý luận về
phân tích ma trận SWOT và định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh
nghiệp.
Về mặt thực tiễn, luận văn nghiên cứu, tìm hiểu và tổng hợp các kinh
nghiệm thực tiễn quý báu ở cả trong và ngoài nƣớc liên quan tới hoạch định và xây
dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Qua khảo sát và phân
tích, luận văn chỉ ra thực trạng những ƣu điểm, khuyết điểm, những điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh. Từ đó, đề ra
những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kinh doanh, marketing sản phẩm có
tính khoa học và khả thi, góp phần hoàn thiện chiến lƣợng kinh doanh cho Tổng
công ty cổ phần may Việt Tiến trong tƣơng lai.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn đƣợc kết cấu theo 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về phân tích SWOT và định hƣớng chiến lƣợc kinh
doanh tại doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích SWOT đối với Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến.

Chƣơng 3: Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh theo phân tích SWOT cho
Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến giai đoạn 2016 – 2020.


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH SWOT VÀ
ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Phân tích SWOT tại doanh nghiệp
1.1.1. Khái quát về SWOT
1.1.1.1. Khái niệm ma trận SWOT
Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết
định trong việc tổ chức, quản lý cũng nhƣ trong kinh doanh. Nói một cách hình
ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các
chiến lƣợc, xác định vị thế cũng nhƣ hƣớng đi của một tổ chức, một công ty, phân
tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tƣởng nào liên quan đến quyền lợi của
doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh
doanh, hoạch định chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trƣờng,
phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu... đang ngày càng đƣợc
nhiều doanh nghiệp lựa chọn. [3.tr10]


5

O/S
Tận dụng cơ hội để
phát huy thế mạnh

O
Opportunities

(Cơ hội)

S
Strengths
(Điểm mạnh)

O/W
Nắm bắt cơ hội để
khắc phục mặt yếu

W
Weaknesses
(Điểm yếu)

SWOT

S/T

T
Threats
(Nguy cơ)

Tận dụng mặt mạnh
để giảm thiểu nguy cơ

W/T
Giảm các mặt yếu để
ngăn chặn nguy cơ

Sơ đồ 1.1. Mô hình ma trận SWOT ]

1.1.1.2. Vai trò của ma trận SWOT
“SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà
lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa
hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa.[14.tr23]
Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong
việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra đƣợc Cơ hội và Nguy cơ.
Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh,nó giúp bạn hoạch định đƣợc thị trƣờng
một cách vững chắc.
1.1.1.3. Ý nghĩa của ma trận SWOT
Phân tích SWOT là một cơ chế rất quan trọng để dánh giá điểm mạnh, điểm
yếu cũng nhƣ phân tích cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Mô hình
phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định
trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT cung cấp một


6
công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công
ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo
nhóm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc,
đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
Phân tích SWOT giúp các nhà kinh tế xem xét tất cả các cơ hội doanh
nghiệp có thể tận dụng đƣợc. Và bằng cách hiểu đƣợc điểm yếu của doanh nghiệp
trong kinh doanh, các nhà quản lý sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro.
Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa
doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, các nhà quản lý có thể phác thảo một chiến
lƣợc giúp phân biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp doanh
nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trƣờng.
1.1.2. Các bước phân tích SWOT
“Albert Humphrey là một nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc
5 công ty và là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô,

Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, SWOT đã đƣợc ông cụ thể hóa thành 6
mục hành động đó là:
1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)
2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)
3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)
4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tƣ bằng bao nhiêu?)]
6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý đƣợc tất cả những hoạt động đó?)
[12.tr26]
“Nếu đối tƣợng phân tích SWOT là công việc kinh doanh, mục tiêu phân
tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ đƣợc hiểu nhƣ sau:
Điểm mạnh: Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy
Cơ hội: Đánh giá một cách lạc quan
Điểm yếu: Phƣơng thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu
Nguy cơ: Các trở ngại


7
Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến
việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu
thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.”
1.1.3. Khung phân tích SWOT
Khung phân tích SWOT thƣờng đƣợc trình bày dƣới dạng lƣới, bao gồm 4
phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội
và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời đƣợc điền vào các phần tƣơng
ứng trong khung. Một điều quan trọng là chúng ta cần phải xác định đƣợc đối
tƣợng phân tích một cách rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tƣợng
– có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tƣởng, một phƣơng pháp
hay một lựa chọn… [14.tr28]
Sau đây là ví dụ về những đối tƣợng tiềm năng có thể đƣợc đánh giá thông

qua phân tích SWOT:
Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trƣờng, khả năng tồn tại,…)
Một phƣơng pháp phân phối hoặc bán hàng.
Một ý tƣởng kinh doanh.
Một sự lựa chọn chiến lƣợc, chẳng hạn nhƣ thâm nhập thị trƣờng mới hay
tung ra sản phẩm mới.
Một cơ hội thực hiện sát nhập.
Một đối tác kinh doanh tiềm năng.
Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.
Một cơ hội đầu tƣ. [14.tr28]
Đối tƣợng phân tích SWOT
(Hãy miêu tả đối tƣợng phân tích ở đây)

Điểm mạnh

Điểm yếu

1. Ƣu điểm của đề xuất?

1. Nhƣợc điểm của đề xuất?

2. Năng lực?

2. Những lỗ hổng trong năng lực?

3. Lợi thế cạnh tranh?

3. Thiếu sức cạnh tranh?

4. Điểm đặc sắc của sản phẩm?

4. Vấn đề tài chính?

5. Nguồn lực, tài sản, con ngƣời?

5. Những chỗ yếu tự biết?


8
6. Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu?

6. Lịch trình, thời hạn cuối cùng và sức ép

7. Dự trữ tài chính? Khả năng thu hồi vốn?

thời gian?

8. Hoạt động marketing – khả năng tiếp 7. Dòng tiền mặt, tình trạng thiếu tiền mặt
cận, phân phối?

ở các công ty mới khởi sự?

9. Các hoạt động mang tính sáng tạo?

8. Tính liên tục, khả năng của dây chuyền

10. Vị trí địa lý?

cung cấp?

11. Giá cả, giá trị, chất lƣợng?

9. Ảnh hƣởng đối với các hoạt động chính?

12. Mức độ đƣợc công nhận, phân cấp, Khả năng gây sao lãng?
chứng chỉ?

10. Tính tin cậy của dữ liệu?

13. Các quá trình xử lý, cơ cấu tổ chức, 11. Tính đạo đức, cam kết, khả năng lãnh
công nghệ thông tin, truyền thông?

đạo?

14. Văn hóa, thái độ, hành vi?

12. Mức độ đƣợc công nhận?

15. Mức độ kiểm soát của ngƣời quản lý?

13. Quá trình xử lý và cơ cấu tổ chức...?
14. Mức độ kiểm soát của ngƣời quản lý?

Cơ hội

Nguy cơ

1. Phát triển thị trƣờng?

1. Ảnh hƣởng về mặt chính trị?

2. Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

2. Ảnh hƣởng về mặt pháp luật?

3. Xu hƣớng của ngành hoặc của lối sống?

3. Ảnh hƣởng về mặt môi trƣờng?

4. Phát triển công nghệ và phát minh?

4. Sự phát triển công nghệ thông tin?

5. Ảnh hƣởng từ thế giới?

5. Các ý định của đối thủ cạnh tranh?

6. Thị trƣờng mới?

6. Nhu cầu thị trƣờng?

7. Các thị trƣờng đích?

7. Xuất hiện các công nghệ mới, dịch vụ

8. Địa lý, xuất khẩu, nhập khẩu?

mới, ý tƣởng mới?

9. Các điểm đặc sắc mới của sản phẩm?

8. Các hợp đồng và đối tác lớn?

10. Các chiến thuật – chẳng hạn nhƣ bất 9. Duy trì các năng lực nội tại?
ngờ?

10. Các trở ngại phải đối mặt?

11. Phát triển doanh nghiệp và sản phẩm?

11. Những điểm yếu không thể khắc phục?

12. Thông tin và nghiên cứu?

12. Mất những nhân viên quan trọng?

13. Đối tác, đại lý, hệ thống phân phối?

13. Có thể duy trì sự hỗ trợ về tài chính?

14. Số lƣợng, sản xuất, nền kinh tế?

14. Nến kinh tế trong nƣớc, ngoài nƣớc?

15. Các ảnh hƣởng mang tính thời vụ, thời 15. Các ảnh hƣởng mang tính thời vụ, thời
tiết và thời trang?

tiết?

Sơ đồ 1.2. Khung phân tích ma trận SWOT [14.tr29]


9
1.2. Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh theo phân tích SWOT tại doanh
nghiệp
1.2.1. Khái quát về định hướng chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Cho đến nay, chƣa có sự thống nhất về định nghĩa chiến lƣợc kinh doanh
của các doanh nghiệp, tuy nhiên, theo các học giả trong và ngoài nƣớc, chiến lƣợc
kinh doanh có thể định nghĩa nhƣ sau:”
“Theo cách hiểu nhƣ bản chất của chiến lƣợc kinh doanh thì thuật ngữ chiến
lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
Một là, xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Hai là, đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
Ba là, lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.”
Nhƣ vậy, ta có thể đƣa ra định nghĩa hay khái niệm về chiến lƣợc kinh
doanh nhƣ sau: Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp, đƣa ra các chƣơng trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó
lựa chọn những phƣơng án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể
thực hiện đƣợc các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. [8.tr32]
Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: "Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp". Coi chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới
quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với quan điểm: Chiến lƣợc hay chƣa
đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp
thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc. Đây chính là quan điểm
tiếp cận quản trị chiến lƣợc phổ biến hiện nay.

10
1.2.1.2. Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh
Phân tích môi trƣờng

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Mối
liên hệ

Phân tích và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc.

ngƣợc
Thực hiện chiến lƣợc
Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Hình 1.1. Mô hình quản lý chiến lƣợc [3.tr20]
1.2.2. Các bước định hướng chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược kinh doanh
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn chiến lƣợc kinh doanh là:
Những tuyên bố của DN xác định vấn đề mà DN muốn gây dựng.
Bức tranh kỳ vọng về tƣơng lai của doanh nghiệp cho 5 – 10 năm. Nó mô tả
rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì?
Ƣớc muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hƣớng, khuôn
khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc.
Giúp DN trả lời cho câu hỏi: “Bạn đang gây dựng điều gì?”
Thƣờng đúc kết trong 3 dòng chữ.
b. Sứ mạng
Một tuyên bố sứ mạng bao gồm 9 nội dung: 3 nội dung đầu là bắt buộc
phải có, các nội dung sau tùy theo điều kiện mà chọn để nhấn mạnh, làm nổi

bật triết lý kinh doanh của mình: Khách hàng, sản phẩm, thị trường, công nghệ,
sự phát triển, triết lý, năng lực đáp ứng, quan tâm đến xã hội, quan tâm đến nhân


11
viên.
Tuyên bố sứ mạng thƣờng đƣợc cô đọng thông qua slogan, ví dụ Prudential
hoạt động trong lãnh vực bảo hiểm. Yếu tố niềm tin là quan trọng bậc nhất, và
họ đã có câu slogan “luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu”.
Những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng sứ mạng:
Triết lý kinh doanh: Kinh doanh vì cái gì? Cho ai? Chấp nhận thách thức
thế nào?...
Văn hóa tổ chức: Là những giá trị, chuẩn mực, khuôn mẫu tồn tại
trong doanh nghiệp và đƣợc nhân viên nhận thức, thừa nhận và chia sẻ. Văn
hóa tổ chức có ảnh hƣởng và chi phối đến suy nghĩ và hành động của mọi thành
viên.
Đối tƣợng hữu quan: Là những thành phần có quyền hạn nhất định trong
việc đòi hỏi những yêu sách mà doanh nghiệp phải đáp ứng. Bên trong, đó là
cổ đông, nhân viên, tổ chức Công đoàn. Bên ngoài, đó là khách hàng, nhà
nƣớc, cộng đồng, thậm chí cả đối thủ.
Đối tƣợng

Tác động và đòi hỏi

Cổ đông

Mức lợi nhuận cao.

Công đoàn

Lợi ích chung, quyền lợi thành viên.

Nhân viên

Lợi ích, sự an toàn, sự tôn trọng.

Nhà nƣớc

Kỷ cƣơng luật pháp, đóng góp thuế.

Khách hàng

Lợi ích thụ hƣởng, chất lƣợng, chi phí.

Cộng đồng

Tôn trọng sự phát triển, bảo vệ môi trƣờng.

Đối thủ

Sòng phẳng, minh bạch, cạnh tranh lành mạnh.

Môi trƣờng kinh doanh.
Trách nhiệm xã hội: Trƣớc kia, một sản phẩm có thể nổi tiếng chỉ cần nhờ
vào chất lƣợng. Ngày nay, yếu tố trách nhiệm xã hội ngày càng trở nên quan
trọng: một doanh nghiệp muốn thành công và phát triển thì cần phải tạo đƣợc uy
tín và danh tiếng của mình trong việc thực hiện trách nhiệm với cộng đồng, với


12

xã hội. Những vô trách nhiệm kiểu nhƣ vụ trong phở có Phoóc-môn luôn phải
hứng chịu sự chỉ trích và tẩy chay của xã hội.
c. Mục tiêu
“Thuật ngữ “mục tiêu” đƣợc dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể
mà doanh nghiệp phấn đấu đạt đƣợc. Tuy mục tiêu đƣợc suy ra trực tiếp từ chức
năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn. Có nhiều cách phân loại mục
tiêu, tuy nhiên ngƣời ta thƣờng phân thành hai loại mục tiêu: ngắn hạn (thực hiện
trong thời gian 1 năm) và dài hạn (thực hiện trong thời gian hơn một năm).”
Các mục tiêu dài hạn thƣờng đƣợc tập trung vào các chủ đề sau: Mức lợi
nhuận, năng suất; vị thế cạnh tranh; phát triển việc làm; quan hệ giữa công nhân
viên; vị trí dẫn đầu về công nghệ; trách nhiệm trƣớc công luận.[16.tr13]
“Các mục tiêu phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đƣợc các kết quả tiêu đích
một cách chi tiết. Mục tiêu đƣợc đề ra cho mọi cấp quản lý và doanh nghiệp làm
định hƣớng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể,
linh hoạt, định lƣợng đƣợc, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.”
1.2.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, nhà chiến lƣợc phải tiến
hành một loạt các phân tích để từ đó xây dựng chiến lƣợc một cách khoa học. Phân
tích này giúp xác định thời cơ và đe doạ từ môi trƣờng. Các yếu tố của môi trƣờng
kinh doanh gồm: Môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ
của doanh nghiệp.[8.tr27]
Môi trƣờng vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có
ảnh hƣởng đến các môi trƣờng tác nghiệp và môi trƣờng nội bộ, và tạo ra các cơ
hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. [8.tr27]
Môi trƣờng tác nghiệp bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hƣớng sự
cạnh tranh trong ngành.[8.tr29]
Hoàn cảnh nội bộ bao hàm các nguồn lực nội bộ của tổ chức.


13

Môi trƣờng vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính phủ và chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ.
Môi trƣờng tác nghiệp
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Ngƣời cung ứng nguyên vật liệu
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế.
Hoàn cảnh nội bộ
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính, kế toán
5. Marketing
6. Nền nếp tổ chức

Hình 1.2. Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trƣờng [22]
a. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Có nhiều vấn đề có thể bàn đến khi phân tích môi trƣờng vĩ mô, chúng ta có
thể phân tích 5 vấn đề nêu trong hình 1.2:
Yếu tố kinh tế: Các ảnh hƣởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố nhƣ
lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ, thu hút đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài... Vì các yếu tố này tƣơng đối
rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể sẽ ảnh hƣởng

trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp.
Yếu tố về Chính phủ và chính trị: Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh
hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân

Formatted: Not Highlight


14
theo các quy định về thuê mƣớn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt
nhà máy và bảo vệ môi trƣờng. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể
tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Chẳng hạn, một số chƣơng trình tăng hoặc miễn giảm
thuế có thể đe doạ đến lợi nhuận của công ty hoặc tạo cho doanh nghiệp cơ hội
tăng trƣởng hoặc cơ hội tồn tại. [8.tr43]
Yếu tố xã hội: Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi có thể tác động đến doanh
nghiệp nhƣ xu hƣớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo
đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. [9.tr21]
“Yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách
trong kinh doanh từ lâu đã đƣợc các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên doanh
nghiệp thƣờng ít khi để ý tới các yếu tố duy trì môi trƣờng tự nhiên. Sự quan tâm
đến yếu tố môi trƣờng tự nhiên của các nhà chiến lƣợc khi thông qua quyết sách
kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lƣợng môi
trƣờng tự nhiên.Vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng
với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn khiến các nhà hoạch định
chiến lƣợc phải tính toán, cân nhắc và có các quyết định đúng đắn khi hoạch định
chiến lƣợc. [9.tr32]”
“Yếu tố công nghệ: Là yếu tố môi trƣờng có ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc
kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo
nhiều lĩnh vực nhƣng có thể lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn
thiện hơn. Tuỳ theo các ngành, lĩnh vực mà doanh nghiệp sẽ dành ngân sách cho
nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hƣởng của môi

trƣờng này [9.tr35]. Mặt khác, doanh nghiệp cần nhận thức đƣợc cơ hội hay hay
thách thức đối với doanh nghiệp mình để áp dụng trong điều kiện thay đổi công
nghệ của ngành? Ngân sách lớn có thể mua đƣợc các sáng chế, phát minh để áp
dụng công nghệ mới vƣơn lên trên các đối thủ cạnh tranh.”
b. Môi trường tác nghiệp
Phân tích mối đe doạ của đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp phải biết đƣợc
đối thủ nào mới xuất hiện, có bị cản trở xâm nhập ngành từ phía các đối thủ khác


15
hay không? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này? Cƣờng độ cạnh tranh đƣợc đặc
trƣng bởi số lƣợng đối thủ cạnh tranh và tỷ lệ đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu
trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những điểm mạnh hay điểm yếu là gì? Xây
dựng hệ thống thang điểm và đánh giá doanh nghiệp mình? Làm gì để tăng vị trí
hay thứ hạng của doanh nghiệp? Doanh nghiệp cần trả lời một loạt các câu hỏi
đƣợc đặt ra nhƣ trên.
Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp cần tìm hiểu liệu
ngƣời tiêu dùng sẽ bỏ thói quen tiêu dùng sản phẩm của mình khi có sản phẩm
nào xuất hiện trên thị trƣờng hay không? Vì sao ngƣời tiêu dùng thích sản phẩm
đó? Doanh nghiệp cần khảo sát và liệt kê bao nhiêu loại sản phẩm có thể ảnh
hƣởng đến sự tăng trƣởng của công ty? Doanh nghiệp cần làm nhƣ thế nào để sản
phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng ra thị trƣờng của
doanh nghiệp? Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công
nghệ. Muốn đạt đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực
để phát triển và/hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.
Phân tích quyền lực của khách hàng: Việc phân tích khách hàng bằng việc
trả lời các câu hỏi sau: Những khách hàng nào là quan trọng nhất? Sản lƣợng mà
khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm sản lƣợng của doanh nghiệp?
Nếu khách hàng này từ bỏ công ty thì sẽ gây những khó khăn hay thiệt hại cho
công ty nhƣ thế nào? Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với doanh

nghiệp của mình không và họ sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ đƣợc
khách hàng hiện có phát triển thêm? Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại
khách hàng hiện tại và tƣơng lai. Các thông tin thu đƣợc từ bảng phân loại này là
cơ sở định hƣớng quan trọng cho việc hoạch định chiến lƣợc, nhất là các chiến
lƣợc Marketing. Các biến số chính cần đƣợc xem xét bao gồm các thông số về: địa
lý, nhân khẩu học, tâm lý, thái độ. Tuỳ theo các thông số sẽ có các nhóm phân loại
điển hình.
“Phân tích quyền lực của nhà cung cấp: Phân tích quyền lực của nhà cung
cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với công ty giúp cho doanh nghiệp có đƣợc


16
những chiến lƣợc ứng xử linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trƣớc. Việc
phân tích này bắt đầu bằng những câu hỏi: Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch
vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với doanh nghiệp. Điều gì sẽ xảy ra nếu nhà
cung cấp không hữu hảo với doanh nghiệp? Nếu họ gây cản trở bằng việc nâng giá
dịch vụ hay sản phẩm, hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho doanh
nghiệp nhƣ thế nào? Họ sẽ làm gì đối với doanh nghiệp và tại sao? Công ty phải
làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung
cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho doanh nghiệp?”
1.2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
“Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống
bên trong của chính doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải phân tích một cách cặn
kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ƣu điểm và nhƣợc điểm của mình.
Trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu
điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa.”
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng nhƣ: nguồn nhân
lực; nghiên cứu và phát triển; sản xuất; tài chính kế toán; marketing; nền nếp tổ
chức chung. [10.tr32]
“Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự

sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có
nhận đƣợc các nguồn lực từ môi trƣờng bên ngoài hay không? Các nguồn lực chủ
yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con ngƣời và nguyên vật liệu. Mỗi
bộ phận chức năng của hãng chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc
nhiều nguồn lực nói trên. Vì các nguồn lực mà doanh nghiệp cần có thể nằm trong
tay các công ty khác bên ngoài, cho nên thƣờng mỗi bộ phận chuyên môn giao
dịch với một hoặc nhiều doanh nghiệp bên ngoài đó và là “móc xích” liên kết
doanh nghiệp của mình với các công ty đó.”
“Các nhà chiến lƣợc có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại
nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu để làm rõ các ƣu điểm, nhƣợc điểm tiềm ẩn của
doanh nghiệp mình. Cụ thể cần phân tích:”


17
Marketing: Các loại sản phẩm/dịch vụ của công ty, mức đa dạng của sản
phẩm; Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng;
Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trƣờng; Thị phần hoặc tiểu thị phần;
Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm
chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm, dịch vụ; Kênh phân phối...
“Tài chính và kế toán: Khả năng huy động vốn ngắn hạn; Khả năng huy
động vốn vay dài hạn; Nguồn vốn công ty; Chi phí vốn so với toàn ngành và các
đối thủ cạnh tranh; Các vấn đề thuế; Quan hệ với những ngƣời chủ sở hữu, ngƣời
đầu tƣ và cổ đông; Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lƣợc tài
chính thay thế nhƣ cho thuê hoặc bán và thuê lại; Vốn lƣu động; Quy mô tài
chính...”
Sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan
hệ với ngƣời cung cấp hàng; Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng; Sự
bố trí các phƣơng tiện sản xuất; Hiệu năng kỹ thuật của các phƣơng tiện và việc tận
dụng công suất...
Nhân sự: Bộ máy lãnh đạo; Trình độ tay nghề và tƣ cách đạo đức của cán bộ

công nhân viên; Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ
cạnh tranh khác; Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên
nhân viên hoàn thành nhiệm vụ; Trình độ chuyên môn; Kinh nghiệm...
Tổ chức quản lý chung: Cơ cấu tổ chức; Uy tín của hãng; Hệ thống kiểm
soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng); Bầu không khí và nề nếp tổ chức;
Sử dụng các phƣơng pháp và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảo quyết
định; Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất; Hệ thống
hoá kế hoạch chiến lƣợc...
1.2.2.4. Phân tích ma trận SWOT
“Để phân tích chiến lƣợc kinh doanh, ngƣời ta hay sử dụng mô hình ma trận
phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (viết tắt là SWOT). Phƣơng pháp
này giúp ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu môi trƣờng bên trong và bên


18
ngoài doanh nghiệp và đề ra chiến lƣợc một cách khoa học. Các bƣớc xây dựng ma
trận SWOT gồm các bƣớc sau:”
Bƣớc 1: Xác định điểm mạnh, điểm yếu chính của doanh nghiệp và những
cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải từ môi trƣờng bên ngoài.
Bƣớc 2: Đƣa ra các kết hợp từng cặp logic.
Bƣớc 3: Đƣa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố (nếu có thể). [14.tr30]”
Phân tích điểm mạnh (Strengths).
“Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho
doanh nghiệp. Điểm mạnh của doanh nghiệp có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau:
Năng lực tài chính, năng lực của ngƣời lãnh đạo, chiến lƣợc kinh doanh, công
nghệ, chí phí sản xuất; sáng tạo sản phẩm... [11.tr25]”
Phân tích điểm yếu (Weaknesses).
“Điểm yếu là tất cả những gì doanh nghiệp thiếu hoặc thực hiện không tốt
bằng các đối thủ khác hay doanh nghiệp bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể
có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà tùy

thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trƣờng. [11.tr25]
“Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp đƣợc thực hiện chƣa tốt, cần có những thay đổi kịp thời.
Doanh nghiệp phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian
trƣớc mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tƣơng lai. Tuy nhiên, cũng phải
thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể khắc phục đƣợc nhƣng
cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không thể khắc phục đƣợc hoặc có thể
nhƣng hiện tại chƣa đủ khả năng. Phân tích điểm yếu chính là để thực hiện thành
công điều đó.”
Phân tích cơ hội (Opportunities):
“Trong thƣơng mại, cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và
theo đó là việc xuất hiện khả năng bán đƣợc hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà
sản xuất lẫn ngƣời tiêu thụ. Dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không thể khai
thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trƣờng mà chỉ có thể khai thác đƣợc các cơ


19
hội phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình. Mặt khác, những cơ hội xuất hiện
trên thị trƣờng có thể có lợi cho tổ chức này nhƣng lại đem bất lợi cho tổ chức
khác. Chính vì vậy, doanh nghiệp hay tổ chức chỉ nên khai thác một hoặc một số
những cơ hội hiện có trên thị trƣờng, đó là các cơ hội hấp dẫn.”[11.tr26]
“Cơ hội xuất hiện trên thị trƣờng có thể khái quát nhƣ sau: Khả năng phục
vụ những nhóm khách hàng bổ sung hoặc mở rộng thị trƣờng mới hoặc từng phân
đoạn mới; những cách mở rộng hàng hoá, sản phẩm để thoả mãn rộng rãi hơn nhu
cầu khách hàng; khả năng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật học tới
những sản phẩm mới hoặc những doanh nghiệp; việc phá bỏ hàng rào ra nhập
những thị trƣờng nội địa và nƣớc ngoài; sự tự mãn của những đối thủ cạnh tranh;
khả năng tăng thêm nhu cầu thị trƣờng; nẩy sinh những công nghệ mới...”
Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó
có những hƣớng triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh

nghiệp khác.
Phân tích nguy cơ (Threats)
Yếu tố của môi trƣờng bên ngoài gây ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trƣờng.
“Những nguy cơ có thể kể đến gồm: Những đối thủ có giá thấp hơn; hàng
hóa dễ có những sản phẩm thay thế; sự tăng trƣởng thị trƣờng chậm; chuyển đổi
trong những chính sách thƣơng mại, trao đổi với nƣớc ngoài của các quốc gia; tính
dễ bị tổn thƣơng chu trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; sức mạnh những
khách hàng hoặc những nhà cung cấp đang gia tăng; thay đổi nhu cầu của những
ngƣời mua và sở thích của họ; thay đổi của nhân khẩu học...”
Phân tích nguy cơ giúp doanh nghiệp thực hiện những thay đổi, điều chỉnh
cần thiết đối với những thay đổi, biến động có ảnh hƣởng không tốt đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình.
Các kết hợp chiến lược của S-W-O-T
“Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
ta xây dựng các kết hợp chiến lƣợc. Đầu tiên là sự kết hợp giữa điểm mạnh và cơ


20
hội (SO), mục tiêu của kết hợp này là sử dụng điểm mạnh của tổ chức mình để
khai thác có hiệu quả nhất cơ hội hiện có trên thị trƣờng. Sự kết hợp thứ hai là sự
kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội (WO), đây là kết hợp nhằm tận dụng cơ hội để
khắc phục điểm yếu. Thứ ba, sử dụng điểm mạnh của mình để khắc phục hoặc hạn
chế tổn thất do nguy cơ ngƣời ta đƣa ra kết hợp chiến lƣợc điểm mạnh và nguy cơ
(ST). Cuối cùng là kết hợp (WT), kết hợp giữa điểm yếu và nguy cơ, đây là sự cố
gắng lớn của doanh nghiệp nhằm nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp ở những
khâu, những bộ phận còn yếu kém và cố gắng khắc phục, hạn chế tổn thất do nguy
cơ gây ra.”
Sự kết hợp tổng hợp của bốn yếu tố SWOT
“Sau khi tiến hành kết hợp các chiến lƣợc SW, SO, WT, WO công việc tiếp

theo là phải có sự kết hợp một cách tổng hợp của cả bốn yếu tố. Sự kết hợp này sẽ
đƣa ra những nhận định mang tính khái quát cao, có ý nghĩa lớn cho hoạch định
chiến lƣợc. Doanh nghiệp luôn tồn tại với những cơ hội, nguy cơ ở môi trƣờng bên
ngoài, có những điểm mạnh nhƣng đồng thời cũng có những điểm yếu không thể
tránh khỏi. Sự kết hợp SWOT thực sự là sự kết hợp hoàn hảo giúp doanh nghiệp
tận dụng cơ hội, lé tránh những nguy cơ khắc phục điểm yếu và tận dụng triệt để
sức mạnh của mình. Tuy vậy, trong thực tế các doanh nghiệp thƣờng bỏ qua bƣớc
này bởi lẽ việc đƣa ra kết hợp này là rất khó khăn nhiều khi không thực hiện
đƣợc.”
1.2.3.5. Định hướng chiến lược kinh doanh
Bƣớc quan trọng tiếp theo trong quy trình quản lý chiến lƣợc là xác định các
mục tiêu của tổ chức. Muốn đề ra mục tiêu hợp lý phải căn cứ vào kết quả phân
tích môi trƣờng. Ngƣợc lại, việc đề ra các mục tiêu hợp lý giúp tổ chức định hƣớng
đúng đắn cho việc tiếp tục phân tích các điều kiện môi trƣờng.
a. Chức năng nhiệm vụ
Chức năng nhiệm vụ “là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp,
phân biệt doanh nghiệp với các hãng tƣơng tự khác”. Mệnh đề nhƣ vậy còn gọi là
mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý, quan điểm... của công ty.