Lựa chọn một DN, phân tích chiến lược marketing của 2 đối thủ cạnh tranh

CHỦ ĐỀ:

Lựa chọn một DN, phân tích chiến lược marketing của 2 đối thủ cạnh tranh
(mạnh nhất trong ngành hoặc cạnh tranh trực tiếp với DN)

BÀI LÀM

Vai trò của Marketing trong hoạt động doanh nghiệp ngày càng được khẳng
định rõ, nhất là đối với các công ty có sản phẩm mới cũng như các doanh nghiệp
muốn giữ vững và phát triển thị phần, tăng sức cạnh tranh của mình. Khái niệm
Marketing hiện nay không còn xa lạ với các doanh nghiệp Việt Nam cho dù thời
gian trước kia không được biết đến. Song hiểu được khái niệm Marketing là một
chuyện, việc thực hiện hoạt động Marketing một cách chuyên nghiệp, bài bản lại
là một vấn đề khác. Hoạt động Marketing của doanh nghiệp là một trong những
nội dung cơ bản của hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu
của doanh nghiệp: tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá giá trị doanh nghiệp hay mục
tiêu tăng trưởng, phát triển. Quản trị marketing có mối quan hệ chặt chẽ với quản
trị kinh doanh và giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong quản trị doanh nghiệp.
Căn cứ vào mục tiêu của chủ đề, sau khi khảo sát và đánh giá sơ bộ các
công ty trong lĩnh vực sản xuất thép, Em đã lựa chọn chiến lược marketing của
Công ty CP Thép Việt Ý – VIS được đánh giá là tiêu biểu trong lĩnh vực sản
xuất thép hiện nay tại Việt Nam để tiến hành phân tích và có so sánh với chiến
lược của Công ty thép Tôn Hoa sen và Công ty thép Nam Đô và làm nội dung báo
cáo.
I- Tổng quan về Công ty CP Thép Việt Ý – VIS.
Công ty CP Thép Việt-Ý được thành lập theo Quyết định số 1748/QĐ-BXD ngày
26/12/2003 của Bộ Xây Dựng về việc chuyển Nhà máy thép Việt Ý thuộc Công
ty Sông Đà 12.

1

*Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 050300000036 do Sở kế hoạch đầu tư
Tỉnh Hưng Yên cấp lần đầu ngày 20/02/2004, thay đổi lần thứ 9 ngày 01/03/2008.
Với vốn điều lệ là 150.000.000.000 đồng mệnh giá cổ phần là 10.000 đồng.
*Tên tiếng Anh: Vietnam-Italy Steel Joint Stock Company
*Tên viết tắt: VISCO
*Địa chỉ: Khu Công Nghiệp Phố Nối A, Xã Giai Phạm, Huyện Yên Mỹ, Tỉnh
Hưng Yên; Website: www.vis.com.vn
* Các đơn vị trực thuộc Công ty đến thời điểm ngày 31/12/2010 bao gồm:
-Văn phòng đại diện Công ty Cổ phần thép Việt ý tại Hà Nội;
- Chi nhánh Tây Bắc- Cổ phần thép Việt ý
- Chi nhánh Cổ phần thép Việt ý tại Đà Nẵng.
* Nguồn nhân lực: Theo báo cáo thường niên năm 2009, tổng số cán bộ nhân viên
của Công ty tại ngày 31/12/2010 là 399 người với trình độ như sau:

* Hội đồng quản trị và ban Giám đốc đã điều hành công ty trong năm và đến ngày
lập báo cáo gồm:
- Các thành viên HĐQT:
+ Ông Đinh Văn Vì

Chủ tịch

+ Ông Trần Văn Thạch

Uỷ viên

+ Ông Nguyễn Văn Bộ

Uỷ Viên

+ Ông Nguyễn Ngọc Thịnh

Uỷ Viên
2


+ Ông Nguyễn Đức Dân

Uỷ Viên

+ Ông Trần Ngọc Anh

Uỷ Viên

- Ban Giám đốc:
+ Ông Trần Văn Thạch

Tổng Giám đốc

+ Ông Ngô Xuân Toàn

Phó Tổng Giám đốc

+ Ông Phạm Mạnh Cường

Phó Tổng Giám đốc

+ Ông Trần Ngọc Anh

Phó Tổng Giám đốc

+ Ông Phạm Quang Vinh

Phó Tổng Giám đốc

*Lĩnh vực kinh doanh: Với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là sản xuất và kinh doanh
các sản phẩm thép xây dựng, xuất nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục
vụ cho ngành thép, kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hoá.
* Cơ cấu sở hữu:
- Sở hữu nhà nước:44,97%;
-Sở hữu NĐT nước ngoài:4,5%;
-Sở hữu khác:

50,53%.

Mô hình sở hữu được minh hoạ như sau:

*Sản phẩm và thị Trường sản phẩm:
- Sản phẩm thép của VISCO chủ yếu là các sản phẩm thép xây dựng. Thép thanh
vằn kích cỡ sản phẩm từ ø10 – ø40, thép cuộn kích cỡ sản phẩm từ ø5.5 – ø8, các
sản phẩm khác như thép vuông, thép lưới, dây mạ kẽm, đinh;

3


- Thị trường của sản phẩm thép VISCO là thị trường trong nước. Thép VIS có mặt
hầu hết tại các tỉnh phía Bắc và các tỉnh miền Trung, đã thâm nhập vào thị trường
miền Nam.
- Từ năm 2005 – 2010, VIS luôn giữ được thị phần xấp xỉ 10% tổng sản lượng
tiêu thụ tại thị trường miền Bắc.

II- Đánh giá chung về công ty thép Việt Ý.
Qua đánh đánh giá tình hình và tìm hiêủ các tài liệu có liên quan cho thấy trong năm
2009-2010 là năm hoạt động sản xuất kinh doanh của VIS có sự tăng trưởng đột biến.
Để có được kết quả đó bên cạnh những sự lỗ lực của Công ty thì trong giai đoạn cuối
năm 2008 và năm 2010 VIS đã biết phát huy những điểm mạnh đúng thời điểm và tận
dụng được những cơ hội do cơ chế chính sách mang lại.Tuy nhiên để bứt phá và hoàn
thành đựơc mục tiêu năm 2011và những năm tiếp theo thì VIS còn phải phát huy
những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu cụ thể như sau:
a- Điểm mạnh
- Hơn 32% vốn cổ phần của VIS được nắm giữ bởi Tổng công ty Sông Đà, nhờ
vậy, VIS có sự hỗ trợ từ phía Tổng Công ty về vốn, công nghệ và có cơ hội cung
cấp sản phẩm cho nhiều dự án, công trình của Tổng công ty – do vậy sản lượng
đầu ra tương đối ổn định.
- VIS hiện sở hữu dây chuyền công nghệ hiện đại bậc nhất, do tập đoàn Danieli
(Ý) chuyển giao. Hàng năm, VIS có khả năng cung cấp ra thị trường 250.000 tấn
các sản phẩm thép phong phú về chủng loại và đảm bảo về tiêu chuẩn kỹ thuật;
- Sản phẩm của VIS đã khăng định được vị trí của mình trên thị trường.
b-Điểm yếu:

-Hiện tại VIS vẫn phụ thuộc thị trường thế giới về nguồn phôi thép nhập khẩu. Do
vậy, giá phôi thép biến động sẽ ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của VIS. Đồng
4


thời, việc thanh toán cho phôi thép bằng USD trong khi doanh thu của VIS là từ
VNĐ có thể dẫn tới rủi ro tỷ giá.
- Việc kiểm soát giá trên thị trường chưa thật sự chặt chẽ, dẫn đ ến việc cạnh
tranh ngay trong chính các nhà phân phối, đại lý của Công ty.
- Việc xúc tiến các mối quan hệ với chủ đầu tư nhằm tìm kiếm thông tin dự án và
cơ hội kinh doanh còn chưa được đẩy mạnh.

c- Cơ hội
- Nhiều tín hiệu tích cực cho thấy nền kinh tế Việt Nam đã có dấu hiệu thoát đáy
và dự cuối năm, nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi, nhu cầu đầu tư cơ sở hạ tầng
tăng, lại là cao điểm của mùa xây dựng, đây sẽ là điều kiện thuận lợi cho ngành
thép nói chung và lĩnh vực thép xây dựng nói riêng tăng trưởng;
- Kể từ ngày 20/4/2009, theo thông tư 75/2009 của Bộ Tài chính, thuế suất thuế
nhập khẩu thép xây dựng lên 10%, giảm áp lực cạnh tranh sản phẩm trong nước
với các sản phẩm nước ngoài.
- Quá trình đô thị hóa và công nghiệp hóa đang diễn ra với tốc độ cao. Do đó, nhu
cầu thép xây dựng trong những năm tới tiếp tục tăng.
d- Thách thức
- Nhiều doanh nghiệp sản xuất thép hoạt động chưa hết công suất do công suất
thiết kế vượt quá nhu cầu của thị trường hiện nay. Từ năm 2011, nhiều dự án thép
lớn sẽ đi vào hoạt động tạo ra nguồn cung thép lớn cho thị trường, do đó, áp lực
cạnh tranh là rất lớn;
- Trước xu thế hội nhập, mở cửa, các rào cản thương mại sẽ dần được dỡ bỏ, sự
cạnh tranh sẽ gay gắt hơn do có sự tham gia giành thị phần của các doanh nghiệp
nước ngoài như từ Trung Quốc, Ấn Độ.

5


- Giá nguyên vật liệu đầu vào như phôi thép, xăng dầu biến động, doanh nghiệp
sẽ gặp khó khăn trong việc chủ động nguồn nguyên vật liệu cho hoạt động sản
xuất;
- Mặc dù nền kinh tế nước ta đạt được tỷ lệ tăng trưởng dương nhưng vẫn còn
tiềm ẩn những bất ổn trong thời gian tới do vậy nhu cầu thép có thể sẽ bị ảnh
hưởng.
III- Chiến lược Marketing của các đối thủ cạnh tranh.

Căn cứ vào mục tiêu của đề bài ta đi tìm hiểu, phân tích chiến lược của các đối
thủ cạnh tranh.
1.

Chiến lược Marketing của Hoa Sen Group :

Tập trung nguồn lực xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững để tạo lợi thế cạnh
tranh vượt trội với :
Sản phẩm tốt nhất - Chi phí thấp nhất - Giá cạnh tranh nhất - Triển khai đồng thời
04 chương trình đầu tư chiến lược : khép kín quy trình sản xuất kinh doanh, phát
triển hệ thống chi nhánh phân phối - bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng, xây dựng
thương hiệu mạnh.
1.1. Sản phẩm :
Mục tiêu chiến lược: Sản phẩm tốt nhất.
a. Sản phẩm :
Hoa Sen Group đang hướng đến mục tiêu trở thành Tập đoàn kinh tế đa
ngành, hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực: tôn thép, vật liệu xây dựng, bất động
sản, đầu tư tài chính, cảng biển và logistics, trong đó lĩnh vực: tôn thép và vật liệu
xây dựng đóng vai trò nền tảng vững chắc cho tiến trình phát triển bền vững của
Tập đoàn Hoa Sen.
b. Đặc trưng của sản phẩm :

6


Đối với nhóm sản phẩm từ nguyên liệu thép thì nguyên liệu chính là thép
cán nóng, kẽm, sơn. Nhưng riêng sản phẩm tôn của Hoa Sen được sản xuất từ
nguyên liệu chính là thép cán nguội. Thép cán nguội được sản xuất từ thép cán
nóng cán lại nhập khẩu (thuộc dòng sản phẩm thép dẹt) nhập khẩu. Nhưng sản
phẩm của Hoa sen group sử dụng thép được mạ, qua 2 công đoạn, hơi khác biệt

với sản phẩm khác, đây là vấn đề tạo nên đặc trưng trong sản phẩm của tập đoàn.
1.2. Giá :
Mục tiêu chiến lược : Giá thấp nhất.
Chi phí nguyên vật liệu bình quân cho các nhóm sản phẩm chiếm từ 75%
đến 80% giá thành sản phẩm. Cho nên, để hạn chế tác động của giá nguyên vật
liệu đến sản xuất kinh doanh, Hoa Sen đã gia tăng dự trữ nguyên vật liệu, đảm
bảo khả năng sản xuất liên tục từ 4-6 tháng nhằm thực hiện chiến lược bình ổn
giá khi mà giá nguyên vật liệu trên thị trường tăng vọt.
Với lợi thế khép kín đầu vào từ khâu nguyên liệu đến khâu thành phẩm,
HSG có thể điều tiết nhu cầu thị trường trong nước trên các góc độ: sản lượng,
chủng loại sản phẩm, lượng hàng tồn kho cho đến giá cả trên thị trường.
Việc sở hữu các chi nhánh bán lẻ cũng giúp HSG tiết kiệm chi phí thuê mặt
bằng, không phải lệ thuộc hệ thống phân phối bên ngoài.
1.3. Phân Phối :
Cấu trúc hệ thống phân phối Hoa Sen Group: Sản phẩm của Hoa Sen được
tiêu thụ chủ yếu qua 3 kênh phân phối chính: hệ thống kênh bán lẻ bao gồm các
chi nhánh; hệ thống kênh bán xỉ bao gồm bán hàng cho xưởng cán và công trình
và các đại lý.
1.4. Xúc tiến:
Mở rộng thị trường tiêu thụ ra phạm vi cả nước, tiến hành xây dựng thêm
hệ thống chi nhánh tại các thị trường có tiềm năng nhưng vẫn chưa được khai
thác để giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của Hoasen Group. Đồng thời, Hoasen
Group cũng tiến hành nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu về chủng loại, chất

7


lng sn phm hng ti xõy dng nh mỏy sn xut sn phm ti cỏc khu
vc ny.
y mnh tham gia u thu cỏc Cụng trỡnh nhm hng ti tng sn

lng tiờu th thụng qua kờnh phõn phi ny.
2. Chiến lợc marketing Cty TNHH thép Nam Đô.
2.1. Chính sách sản phẩm.
Phát triển sản phẩm thép có đặc tính chịu lực cao, đàn
hồi và mềm dẻo đáp đợc sử dụng hầu hết ở trong các chơng
trình xây dựng.
Bảng: Tính chất cơ giới hoá của cac sản phẩm.
Chủng
loại

Ký hiệu mác

Thép

BCT 31-

cuộn

BG42

Thép

CT5 SD

vằn

295A

Thép
vằn

SD 390

Giới hạn
chảy
240

295 Min

Độ bền dẻo
372 : 480

440 : 600

400

560

Tiêu chuẩn
TCVN-1650-85
JI S-G 3112-87
TCVN-1651-85
JI S-G 3112-87
TCVN-1651-85
JI S-G 3112-87

Với mục tiêu chất lợng là trên hết, công ty đã xây dựng hệ
thống quản lý chất lợng ISO 9001:2000.
Bên cạnh việc nỗ lực nâng cao chất lợng sản phẩm, công ty
TNHH Thép Nam Đô đã xây dựng chiến lợc thơng hiệu của

mình thông qua yếu tố nhãn hiệu của sản phẩm. Nhãn hiệu là
yếu tố quan trọng làm tiền đề tạo ra sự khác biệt đặc trng của
sản phẩm chính bởi vậy việc gắn nhãn hiệu cho sản phẩm là
hết sức cần thiết. Do đặc trng của sản phẩm thép là loại sản
phẩm nặng không thể đóng gói bao bì nên tên sản phẩm viết
tắt đợc in nổi ở trên sản phẩm (cây thép).
8


Chiến lợc sản phẩm mang tính dài hạn trong những năm tới
là tập trung vào sản xuất sản xuất loại sản phẩm có kích cỡ lớn
hơn nh các loại thép cây 30 - 40 hạn chế sản xuất các loại
thép phi nhỏ.
2.2 Chính sách giá.
Chiến lợc: Giá luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Một yếu tố vô cùng quan trọng và là yếu tố duy nhất tạo ra
doanh thu thực tế của mỗi doanh nghiệp là giá. Với chiến lợc tập
chung vào sản xuất thép có kích cỡ lớn sẽ đảm bảo đợc giá luôn
thấp hơn giá bán của các công ty khác từ 50đ/kg - 300đ/kg.
Bên cạnh chiến lợc giá cho khách hàng, công ty còn thực
hiện chiến lợc giá cho các đại lý phân phối của mình. Giá bán
của sản phẩm cho khách hàng đợc công ty quy định rõ ràng
trong các bảng niêm yết giá và mức giá bán cho ngời tiêu dùng
cuối cùng giống nh mức giá mà công ty bán cho các trung gian,
song khoản lợi nhuận mà các đại lý phân phối đợc hởng là các
khoản hoa hồng, chiết khấu. Những khách hàng là đại lý bao
tiêu sản phẩm của công ty sẽ có phần chiết khấu cao hơn so với
những khách hàng là đại lý hợp đồng mua bán vì họ tiêu thị
sản phẩm với khối lợng lớn và ổn định hơn.
2.3. Chính sách kênh phân phối.

Tổ chức kênh Marketing của doanh nghiệp trên thị trờng là
một việc quan trọng và phức tạp. một kênh phân phối đợc tổ
chức và phân bổ hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt các khâu
trung gian không cần thiết, tăng lợi nhuận, đảm bảo đa hàng
đến tận tay ngời tiêu dùng một cách nhanh nhất. Với định hớng
Đại lý tại

Công ty TM &

Khách
nh Công
vậy chiến lợc kênh
tổ chức
MBphân
& MT phối của
các Công
đại lý ty
nhỏ này đợc
hàng
ty
theo
mô hình sau:
TNHH
thép
Nam
Đô

Chi nhánh
tiêu thụ của
Cty tại MB

9


Qua mô hình trên ta thấy công ty sử dụng phơng thức
phân phối trực tiếp và gián tiếp. Với kiểu kênh phân phối này
cho phép công ty có thể cung cấp sản phẩm trên thị trờng với
mức độ rộng rãi nhất.
2.4. Chính sách xúc tiến hàng hoá.
Mở rộng thị trờng tiêu thụ với thông điệp Cốt cách của
các công trình

Công ty TNHH thép Nam Đô đã xây dựng

chiến lợc xúc tiến bán cho các đối tợng là các trung gian và các
khách hàng thông qua các chiến lợc Quảng cáo trên các phơng
tiện thông tin đại chúng để khẳng định thơng hiệu .
Đối vơí hoạt động xúc tiến bán, Công ty TNHH thép Nam
Đô đã đa ra chiến lợc xúc tiến thơng mại và xúc tiến khách hàng
để tạo ra sự khác biệt, nổi trội và nâng cao giá trị hàng hoá so
với đối thủ cạnh tranh.
IV- So sỏch chin lc ca Cty Vit í so vi Nam ụ v Hoa sen sau khi ó
phõn tớch chin lc marketing ca hai i th.
Qua phõn tớch chin lc marketing ca hai i th cnh tranh v so sỏnh
vi chin lc marketing ca Cụng ty thộp Vit ý ( VIS) cho thy v c bn chin
lc marketing ca cỏc doanh nghip trong giai on hin nay l tng i ging
nhau ch cú mt s s khỏc bit c th nh sau:

10

- Về chiến lược sản phẩm: Trong khi Công ty tôn Hoa Sen và Nam Đô có
thiên hướng hạn chế sự đa dạng sản phẩm để tiết kiệm chi phí tập trung vào các
sản phẩm của Công ty có thế mạnh thì Công Ty cổ phần thép Việt Ý lại ngược lại
đó là sản xuất đã dạng hoá chủng loại sản phẩm để đáp ứng tối đa nhu cầu của
khách hàng và đi vào một số sản phẩm có tính chất đặc thù như sản phẩm thép
vuông, thép lưới, dây mạ kẽm….
- Về chính sách giá: Đối với các sản phẩm không có sự khác biệt so với
các đối thủ cạnh tranh thì Việt Ý cũng áp dụng chính sách giá thấp nhất như Tôn
Hoa sen và Nam đô. Tuy nhiên do có lợi thế đầu trước xây dựng nhà máy phôi
thép tại Hải phòng đảm bảo chủ động cho nguồn nguyên liệu đầu vào và một dây
chuyền hiện đại của Ý thì Việt Ý lại có chiến lược định giá cao cho sản phẩm đặc
thù nhằm nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư ví dụ sản phẩm thép vuông, thép
hình….
- Về hệ thông kênh phân phối: Chiến lược xây dựng hệ thống kênh phân
phối của thép Việt ý tường đối giống như của Công ty Tôn Hoa sen với 3 kênh
phân phối chính: hệ thống kênh bán lẻ bao gồm các chi nhánh; hệ thống kênh bán
xỉ bao gồm bán hàng cho xưởng cán và công trình và các đại lý và cùng một
chiến lược hỗ trợ tối đa cho các đại lý.
Tuy nhiên so với hai đối thủ cạnh tranh này thì do đã mở rộng được mạng
lưới phân phối và sản phẩm trên cả nước và thương hiệu đã được khẳng định
thông qua các Công trình của Tổng công ty Sông đà trên thị trường Lào và
Camphuchia vì vậy ngoài thị trường trong nước hệ thống kênh phân phối của
Công ty này đã được mở rộng sang cả thị trường nước ngoài.
- Về chiến lược xúc tiến: Qua nghiên cứu chiến lược xúc tiến cho thấy cả 3
Công ty có chiến lước xúc tiến tương đối giống nhau khi đều có chiến lược mở
rộng hệ thống các Chi nhánh, đại lý tại các thị trường tiềm năng và sử dụng tối đã
các phương tiện thông tin và tài trợ cho các sự kiện văn hoá thể thao ….
Tài liệu tham khảo:
-Tài liệu Quản trị marketing

11


- Chiến lược marketing của các doanh nghiệp ngành thép

12