ĐÀO tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY điện lực THÀNH PHỐ hà nội NHỮNG hạn CHẾ và để XUẤT một số GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHỦ ĐỀ:
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN
LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI NHỮNG HẠN CHẾ VÀ ĐỂ XUẤT MỘT SỐ
GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC.

GIỚI THIỆU

“Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay
công xưởng mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên ”. Nhận định trên đã
được Alvin Toffler rút ra từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển
đến chóng mặt của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc
liệt.
Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con
người đóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn
nhân lực có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường
sẽ thắng trong cạnh tranh. Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp
thì nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của
mọi nguồn lực vì thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng.
1


Ngày nay, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công
nhân viên có trình độ cao thông qua các chương trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu
cấp thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền
vững.
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt Nam
ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh

tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều
công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh
tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
là điều tất yếu.
Cũng chính từ nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này,
Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, nơi tôi đang công tác, cũng đã rất chú
trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

PHÂN TÍCH

I - GIỚI THIỆU CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI:

Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội (tiền thân là Nhà máy đèn Bờ Hồ,
được khởi công xây dựng từ năm 1892) là một doanh nghiệp Nhà nước, hạch
toán độc lập, trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Công ty có nhiệm vụ quản lý vận hành, kinh doanh bán điện và đầu tư
phát triển lưới điện từ cấp điện áp 100kV xuống 0,4kV. Ngoài ra, Công ty còn có
nhiệm vụ chính trị đặc biệt quan trọng đó là đảm bảo vận hành cung ứng điện
liên tục, an toàn, ổn định với chất lượng cao phục vụ các hoạt động chính trị, an
2


ninh, văn hóa, ngoại giao, phát triển kinh tế xã hội và sinh hoạt của nhân dân
trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh viễn thông công cộng của Tập
đoàn Điện lực Việt Nam, từ năm 2005, Công ty đã chính thức khai trương kinh
doanh dịch vụ viễn thông công cộng trên địa bàn Thủ đô, đây là mục tiêu đầy
triển vọng trong chiến lược kinh doanh của Công ty.
Với định hướng chiến lược đúng đắn, linh hoạt phù hợp với từng giai
đoạn phát triển của Thủ đô và ngành Điện, cùng với sự phấn đấu nỗ lực của tập

thể cán bộ công nhân viên, trong những năm qua Công ty Điện lực Thành phố
Hà Nội đã hoàn thành xuất sắc vai trò của một đơn vị chủ chốt trong việc cung
cấp điện năng cho Thủ đô Hà Nội với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm từ 10% - 12%,
thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách với Nhà nước và tích cực tham gia các
hoạt động xã hội.
Trong những năm tới, ngoài việc thực hiện có hiệu quả các lĩnh vực kinh
doanh truyền thống, đó là: Kinh doanh điện năng và kinh doanh viễn thông công
cộng, Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội sẽ đẩy mạnh và mở rộng mối quan hệ
hợp tác đầu tư và phát triển theo hướng đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đặc
biệt đối với các công trình, dự án nguồn điện, lĩnh vực tài chính và bất động
sản… Đây là chiến lược kinh doanh phù hợp với xu hướng phát triển kinh tế của
Thủ đô và Đất nước trong thời kỳ hội nhập.
Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội luôn xác định khách hàng là động
lực thúc đẩy, là người bạn đồng hành của mình và với phương châm phục vụ
khách hàng của mình: “Luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của mọi khách
hàng với chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo.” đã đem lại
thành công cho Công ty trong mọi mặt hoạt động.
Từ ngày 01/08/2008, thực hiện Nghị quyết của Quốc hội nước CHXHCN
Việt Nam về việc mở rộng địa giới hành chính Thủ đô Hà Nội, Công ty Điện lực
Thành phố Hà Nội đã tiếp nhận và quản lý lưới điện của tỉnh Hà Tây cũ, huyện
Mê Linh và 4 xã thuộc huyện Lương Sơn – tỉnh Hòa Bình. Mô hình tổ chức của
3


Công ty hiện nay gồm 19 phòng ban chức năng, 19 Điện lực, 10 Chi nhánh điện
và 7 Trung tâm, Xí nghiệp, Phân xưởng, với trên 5.500 cán bộ công nhân viên,
đóng tại các quận, huyện trên địa bàn Thành phố. Trong năm 2008, Công ty
Điện lực Thành phố Hà Nội đã được xếp thứ 54 trong tốp 500 doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam.
Từ những thành quả đã đạt được, Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đã

xây dựng tầm nhìn của Công ty đến năm 2020:
♦ Phát triển ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, trở thành Tổng Công
ty phân phối điện hàng đầu tại Việt Nam về hiệu quả và chất lượng sản
phẩm, dịch vụ.
♦ Mở rộng đầu tư, sản xuất kinh doanh các lĩnh vực khác. Phấn đấu đến
năm 2020 trở thành đơn vị kinh tế mạnh ở Việt Nam và khu vực.
Để cụ thể hóa tầm nhìn, Công ty cũng đã đưa ra các mục tiêu chiến lược
đến năm 2020 bao gồm:
• Đến năm 2020 cơ bản hoàn thành cải tạo và đầu tư xây dựng hiện đại
hóa lưới điện, đảm bảo cung ứng và kinh doanh điện năng của Thủ đô
Hà Nội ngang tầm Thủ đô các nước trong khu vực và trên thế giới.
• Tổ chức sản xuất theo hướng tập trung, hiện đại, phân cấp mạnh xuống
các Điện lực, Chi nhánh điện, Xí nghiệp, đơn vị cơ sở.
• Ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới
vào khâu quản lý. Nhanh chóng tiếp cận với "quản lý điện tử" ở tất cả
mọi khâu: kiểm soát lưới điện theo hướng tự động hóa, giảm đến mức
thấp nhất thời gian mất điện do sự cố.
• Nâng cao chất lượng công tác dịch vụ khách hàng.
• Đến năm 2010, hoàn thành tiếp nhận và bán điện đến từng hộ dân tại
các xã nông thôn.

4


• Phát triển đại lý cung cấp dịch vụ viễn thông công cộng, từng bước
chiếm lĩnh thị trường.
• Mở rộng kinh doanh sản xuất khác, đầu tư tài chính, bất động sản.

II - CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC:

Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện trong các tổ chức,
doanh nghiệp phản ánh qua ba thành tố: đào tạo (training), giáo dục (education)
và phát triển (development).
“Danh từ đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Giáo dục bao
gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá
nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công
việc hiện hành…. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công
nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.”[1]
Bên cạnh đó, môi trường ở hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp sẽ ngày
càng năng động và cạnh tranh. Sự cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn khi những
đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao, như vậy sẽ ít thời gian đểể̉ phát triển và
tung ra thị trường những sản phẩm và dịch vụ mới, và chẳng mấy chốcc̀ chúng sẽ
trở nên lỗi thời. Ngày nay, các tổ chức, doanh nghiệp cần phải học nhiều hơn
bao giờ hết khi họ phải đối mặt với những thách thức ngày càng lớn. Mỗi một
tổ chức, doanh nghiệp phải trở thành một tổ chức học tập hay tổ chức học hỏi.
Có rất nhiều học giả trên thế giới đã đưa ra những định nghĩa khác nhau
về tổ chức học hỏi như “Những tổ chức không ngừng học tập là những tổ chức
mà ở đó người ta có thể mở rộng khả năng của mình nhằm tạo ra kết quả mà họ
thực sự mong muốn, nơi mà những mẫu tư duy mới luôn được nuôi dưỡng, nơi
mà khát vọng tập thể được giải phóng, con người tiếp tục học cách học tập
1

Quản trị Nhân sự - Trang 285 - Nguyễn Hữu Thân, PhD/DBA - NXB Lao động - Xã hội, 2008.

5


chung với nhau”[2] hay “Tổ chức học tập là tổ chức thành thạo trong việc tạo ra,
thu thập và chuyển giao kiến thức, và thành thạo trong thay đổi hành vi của nó

để phản ánh những hiểu biết và sáng tỏ mới” [3]. Kết quả là tầm nhìn chiến lược
của tổ chức đã tạo nên những nhân viên thành thạo trong việc tạo ra, thu thập và
trao đổi kiến thức. Chính họ giúp tổ chức trở nên thông thoáng, khuyến khích
việc tranh luận một cách cởi mở, suy nghĩ toàn diện và có hệ thống hơn. Những
tổ chức học tập như vậy mới có thể thích nghi với những hoàn cảnh bất ngờ,
phản ứng nhanh chóng hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
“Thuật ngữ tổ chức học hỏi được sử dụng để miêu tả các tổ chức học hỏi
nhanh chóng và sử dụng kiến thức để trở nên hiệu quả hơn. Trong các tổ chức
này, các quyết định chủ yếu bị chi phối bởi mong muốn học hỏi và mong muốn
cải thiện hiệu quả hoạt động trong thời gian ngắn. Nhiều hoạt động được tổ chức
thực hiện nhằm phát triển và lựa chọn các công cụ và mô hình tâm lý chung để
hiểu rõ quy trình công việc và cách thức thích nghi với môi trường và đạt được
mục tiêu của tổ chức. Các nguồn lực được đầu tư để thúc đẩy việc học tập ở mọi
cấp (ví dụ: các chương trình đào tạo, phân công các nhiệm vụ đặc biệt để tăng
cường học hỏi, hệ thống thông tin để phân tích các quy trình và đánh giá kết
quả). Giá trị của đổi mới, thử nghiệm, tính linh hoạt và sáng kiến được gắn kết
chặt chẽ vào văn hóa của tổ chức và phản ánh bằng cơ chế khen thưởng. Mọi
người ở mọi cấp độ được trao thêm quyền lực để giải quyết vấn đề và tìm cách
làm việc hiệu quả hơn. Đội ngũ lãnh đạo cao nhất hình thành và duy trì các quy
trình nhằm nuôi dưỡng ý tưởng và hỗ trợ việc thay đổi do mọi người ở cấp dưới
đề xuất. Kiến thức được truyền bá rộng rãi cho những ai có nhu cầu và mọi
người được khuyến khích áp dụng kiến thức đó vào công việc.”[4]
Từ những phần tích trên, có thể nhận thấy các nhân tố cơ bản tác động và
có ảnh hưởng lớn tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các tổ
chức, doanh nghiệp bao gồm:
2

The Fifth Discipline - Peter M. Senger - Publisher: Currency (March 21, 2006)
David A. Garvin, “Building a Learning Organization”. Harvard Business Review, July-August 2003.
4

Lãnh đạo trong tổ chức - Trang 315 - Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu dành
cho học viên ĐH Griggs
3

6


Hỗ trợ của cấp quản lý cao nhất: Nếu không có được sự hỗ trợ của cấp
quản lý cao nhất thì một chương trình đào tạo và phát triển sẽ không thành công.
Cách hiệu quả nhất để đạt được thành công đó là các nhà điều hành đóng vai trò
tích cực trong việc đào tạo và cung cấp nguồn lực.
Cam kết của các nhà quản lý chuyên môn và quản lý chung: Ngoài cấp
quản lý cao nhất thì tất cả các nhà quản lý từ nhà quản lý chuyên môn tới nhà
quản lý chung đều phải cam kết và tham gia vào quá trình đào tạo và phát triển.
Những tiến bộ về công nghệ:

Máy tính cá nhân và Internet đang có ảnh

hưởng lớn đến việc thực hiện tất cả các chức năng trong công việc.
Tính phức tạp về mặt tổ chức: Các cơ cấu tổ chức mà tinh giản hơn do ít
cấp quản lý hơn đồng nghĩa với việc các nhiệm vụ công việc của cá nhân và
nhóm làm việc bây giờ vừa được mở rộng lại vừa được nâng tầm.
Phong cách học: Những người ham học có tiến bộ trong lĩnh vực được
học để đạt đến các mục tiêu cụ thể. Mục đích tốt nhất để học là khi mà học
mang lại ích lợi.
Các chức năng nhân sự khác: Các nhân viên có trình độ cao và có động
lực sẽ dễ đào tạo hơn.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được lãnh đạo Công ty
Điện lực Thành phố Hà Nội đặc biệt quan tâm với định hướng không ngừng

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh
của Công ty. Trong những năm qua, Công ty đã tập trung thực hiện chiến lược
phát triển nguồn nhân lực “Lao động chất lượng cao”. Nguồn nhân lực của Công
ty đòi hỏi phải được chuẩn hoá về các tiêu chuẩn. Người lao động có trình độ
chuyên môn phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao, thường xuyên được
đào tạo, được bố trí sử dụng hợp lý. Yêu cầu đối với công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của Công ty phải được thực hiện đúng mục đích, có kế hoạch,
đạt hiệu quả cao, tiết kiệm chi phí, gắn đào tạo với nhu cầu của sản xuất kinh
7


doanh. Đồng thời công tác đào tạo còn giúp cho mỗi người lao động tự hình
thành cho mình ý thức tự học tập để nâng cao trình độ. Từ đó, Công ty đã xây
dựng chuẩn hóa về:
• Tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật đối với đội ngũ công nhân
viên.
• Tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ đối với đội ngũ cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
• Tiêu chuẩn cán bộ đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo của Công ty.
Xác định đào tạo luôn đi trước một bước, yếu tố nhân lực quyết định đến
việc tăng năng xuất lao động, do vậy Công ty luôn chú trọng việc xây dựng kế
hoạch, chương trình, mục tiêu đào tạo cụ thể cho các khóa, đợt tập huấn; bồi
huấn nâng cao nghiệp vụ; bồi dưỡng nhân tài.
Để thể chế hóa các nội dung quản lý công tác đào tạo, Công ty đã xây
dựng và ban hành Quy chế về quản lý công tác cán bộ, quy định về chức năng
nhiệm vụ các đơn vị trong Công ty... Tất cả mọi người lao động làm việc trong
Công ty (từ Cơ quan Công ty đến các đơn vị, tổ đội sản xuất...), tuỳ theo từng
chức danh, nhiệm vụ công tác cụ thể được giao, hàng năm bắt buộc phải tham
gia học tập, bồi dưỡng nâng cao kiến thức thông qua các khoá đào tạo, bồi
dưỡng theo các chuyên đề về chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết và phù hợp với

từng thời kỳ (kể cả đào tạo kèm cặp tại vị trí công tác) theo yêu cầu của kế
hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty.
Công ty đã luôn bám sát với những thay đổi về phân cấp quản lý của Tập
đoàn Điện lực Việt nam và những yêu cầu trong dây truyền sản xuất kinh doanh
của Công ty để phân cấp quản lý về trách nhiệm và quyền hạn các đơn vị trong
Công ty cho phù hợp, tạo cho các đơn vị chủ động làm công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực, đảm bảo thống nhất quản lý hoạt động đào tạo, tạo ra sức
mạnh về nguồn nhân lực trong Công ty.

8


Một nội dung rất quan trọng là xác định và xây dựng kế hoạch đào tạo
hàng năm cho toàn Công ty. Việc này Công ty đã phải quyết tâm trong nhiều
năm mới đạt được kết quả và đến nay đã đi vào nề nếp. Công ty đã giao kế
hoạch đào tạo cho các đơn vị từ quý I hàng năm để toàn Công ty chủ động triển
khai thực hiện. Kế hoạch đào tạo gồm các nội dung: Kế hoạch đào tạo thạc sỹ,
đại học, trung học, công nhân kỹ thuật; Kế hoạch bồi dưỡng kiến thức, đào tạo
lại; đào tạo ngắn hạn trong nước và nước ngoài; Bồi dưỡng nâng bậc thợ. Đặc
biệt có phân biệt rõ phần kinh phí đào tạo của từng cấp phải thực hiện như thế
nào. Bên cạnh đó Công ty cũng khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập,
nâng cao trình độ, phát huy năng lực, khả năng của bản thân, đồng thời nâng cao
trách nhiệm với Công ty sau khi được đào tạo.
Chính từ việc xây dựng tốt kế hoạch đào tạo mà Công ty đã chủ động
được nguồn kinh phí và sử dụng hiệu quả chi phí đào tạo. Theo kế hoạch hàng
năm, công tác đào tạo được phép chi từ 4% đến 5% tổng quỹ lương của Công ty
và được hạch toán vào chi phí giá thành. Giai đoạn vừa qua, sau khi tính toán
hợp lý và để tiết kiệm chi phí, tùy từng năm mà Công ty xây dựng kinh phí đào
tạo từ 2,5% đến 3% quỹ tiền lương. Khi xây dựng kinh phí cho công tác đào tạo,
Công ty luôn chú trọng đến làm thế nào để giảm tối đa chi phí mà vẫn đảm bảo

nội dung, chất lượng đào tạo. Công ty đã lựa chọn, xây dựng được mối quan hệ
và phối hợp tốt với các trường Đại học có uy tín trong nước như Đại học Bách
khoa Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Học viện Kỹ thuật quân sự,
Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông, Trường Đại học Điện lực... và các
trường trong ngành điện để tổ chức đào tạo.
Trong những năm qua có thể nói công tác đào tạo của Công ty đã được
đầu tư về cả chiều sâu và chiều rộng, với nhiều loại hình đào tạo từ cơ bản, nâng
cao, chuyên sâu cho đến đào tạo cao học. Các hình thức đào tạo cũng rất đa
dạng, từ các lớp ngắn hạn đến các lớp dài hạn bằng nhiều nguồn kinh phí khác
nhau. Các chuyên ngành được đào tạo cũng được mở rộng hơn theo mô hình
kinh doanh đa ngành của Công ty.
9


Các loại hình đào tạo được áp dụng trong Công ty Điện lực Thành phố Hà
Nội bao gồm: đào tạo mới, đào tạo nâng cấp, đào tạo lại, bồi dưỡng chuyên môn
nghiệp vụ, đào tạo tại chỗ (kèm cặp), đào tạo tại chức; hội thảo, hội nghị; đào
tạo theo các dự án; tham quan; khảo sát; học tập trao đổi kinh nghiệm trong và
ngoài nước... Công tác đào tạo được triển khai thực hiện theo tiêu chuẩn chất
lượng ISO 9001:2000 và không ngừng đổi mới, luôn áp dụng các tiến bộ khoa
học kỹ thuật mới của công nghệ thông tin vào công tác quản lý đào tạo: từ công
tác thi tuyển công chức đến kiểm tra đánh giá cán bộ, kiểm tra sát hạch trình độ
chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó, việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của
Công ty được chính xác, khách quan đã giúp lãnh đạo Công ty có định hướng và
quyết định chính xác về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
Công tác đào tạo thường xuyên ngắn hạn: Công ty đã tổ chức thực hiện
đào tạo bồi huấn ngắn hạn hàng năm, trong đó trọng tâm là bồi huấn nâng bậc
công nhân kỹ thuật và bồi huấn kiểm tra giữ bậc cho toàn bộ công nhân viên
Công ty.
Công tác đào tạo chuyên sâu nghề: Được đặc biệt quan tâm và triển khai

thực hiện như quản lý vận hành sửa chữa cáp ngầm trung áp đến 35kV, thí
nghiệm điện cao áp, đào tạo thí nghiệm rơle, đào tạo sửa chữa điện nóng đường
dây trung áp đến 35kV, đào tạo và cấp chứng chỉ nghề.
Công tác đào tạo nâng cao trình độ, bồi dưỡng nhân tài: Công ty đã tổ
chức thực hiện đào tạo nâng cao trình độ về ngoại ngữ cho cán bộ công nhân
viên, đào tạo nâng cao về lý luận chính trị, năng lực quản lý cho cán bộ quản lý
của Công ty. Đặc biệt, trong việc bồi dưỡng nhân tài, Công ty đã cử cán bộ công
nhân viên tham gia đào tạo sau đại học trong nước và nước ngoài.
Điển hình phải kể đến một số chương trình đào tạo mà Công ty đã thực
hiện rất thành công:
Lớp bồi dưỡng cán bộ quản lý trong toàn Công ty: Kết hợp với Khoa Đào
tạo sau Đại học, Trung tâm Nghiên cứu Tư vấn Kinh tế và Kinh doanh - Đại học
Kinh tế Quốc dân Hà Nội, hàng năm Công ty đã tổ chức các lớp ngắn hạn từ 1
10


đến 3 tháng nhằm đào tạo lại, bổ xung và nâng cao kiến thức cho cán bộ quản lý
trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của Công ty. Mỗi năm có từ 90 đến 120 lượt
cán bộ quản lý các cấp tham gia các lớp đào tạo này.
Bên cạnh đó, với nhận thức rằng Điện lực, Chi nhánh điện là đại diện
của ngành Điện, trực tiếp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện năng,
các hoạt động dịch vụ điện, dịch vụ khác và dịch vụ kinh doanh viễn thông
công cộng, là nơi trực tiếp bán điện đến từng khách hàng, mọi hoạt động của
Điện lực, Chi nhánh điện đều ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh,
uy tín của Công ty và toàn ngành Điện. Do vậy đòi hỏi cán bộ quản lý điện
lực, chi nhánh phải có năng lực và trình độ quản lý tốt. Xác định như vậy nên
Công ty đã mở các lớp đào tạo kiến thức quản lý riêng cho cán bộ quản lý cấp
điện lực, chi nhánh điện. Các cán bộ lãnh đạo điện lực, chi nhánh điện trước khi
được bổ nhiệm phải qua lớp đào tạo bồi dưỡng quản lý. Từ năm 2002, Công ty
đã tổ chức được 15 lớp với 944 học viên tham dự và đạt được mục tiêu đặt ra là

không có cán cán bộ quản lý cấp điện lực, chi nhánh (Trưởng, Phó điện lực, chi
nhánh) chưa được đào tạo kiến thức quản lý.
Đào tạo kỹ sư điện cho các Điện lực, Chi nhánh điện: trong những năm
qua việc tuyển dụng người lao động có bằng kỹ sư điện tại các Điện lực và Chi
nhánh điện là rất khó khăn. Sau khi nghiên cứu điều kiện thực tế và đặc thù của
các Điện lực, Chi nhánh điện trong Công ty, Công ty đã đưa ra phương án đào
tạo tại chỗ, hợp lý cho các đơn vị. Công ty đã giao cho các đơn vị trong Công ty
có đủ điều kiện làm đầu mối tổ chức, ký hợp đồng với các Trường Đại học trong
nước như Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Điện lực để đào tạo các lớp Hệ
thống điện. Đối tượng là cán bộ công nhân viên hiện đang công tác tại đơn vị
theo hình thức học tập tại chức. Các lớp đào tạo đó đã cung cấp một nguồn kỹ sư
điện đáng kể cho các đơn vị. Tuy chất lượng đào tạo chưa được hoàn toàn như
mong muốn nhưng cũng là nguồn kỹ sư có nhiều kinh nghiệm, đặc biệt đó là
những con người đã được khẳng định là gắn bó ổn định lâu dài với các đơn vị họ
đang làm việc. Đến nay Công ty đã tổ chức được 06 lớp với 277 học viên cho
hầu hết các đơn vị trong Công ty.
11


Đào tạo người làm công tác kỹ thuật viễn thông và kinh doanh viễn
thông: nhạy bén và đáp ứng kịp thời cho công tác phát triển hoạt động kinh
doanh viễn thông của Công ty, ngay từ những ngày đầu thực hiện nhiệm vụ này
Công ty đã phối hợp với Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông mở một số
lớp ngắn hạn bồi dưỡng kiến thức về viễn thông cho cán bộ công nhân viên
trong Công ty. Để quản lý vận hành và kinh doanh các dịch vụ viễn thông tại các
đơn vị, Công ty phối hợp với Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông, Đại
học Bách khoa Hà Nội đào tạo chuyên ngành kỹ sư điện tử viễn thông được 103
học viên. Để đáp ứng với đặc thù kinh doanh viễn thông của Công ty, Công ty
đã đặt hàng với Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông thiết kế riêng chương
trình đào tạo 48 Cử nhân Quản trị kinh doanh viễn thông cho Công ty.

Hàng năm, Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo tại Trung tâm Đào tạo
bồi huấn nghiệp vụ Suối Hai, phối hợp với các Trung tâm đào tạo, các trường
Đại học và đặc biệt là trường Đại học Điện lực để tổ chức từ 30 - 35 lớp bồi
dưỡng các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ quản lý và cho công
nhân quản lý vận hành,... với hàng nghìn lượt người tham gia. Các lớp học này
nhằm mục đích tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được tiếp thu những
kiến thức mới về khoa học quản lý và tiếp cận với kỹ thuật công nghệ mới nhằm
phục vụ tốt hơn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Kết quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ qua các năm:

Danh mục
Số lớp
Số lượt người tham

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

270

283

287

1.853

2.103

2.646

gia
12


Ngoài các lớp đào tạo bồi dưỡng, Công ty cũng đã cử 45 cán bộ, có trình
độ và năng lực đi học các lớp đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh, thạc sỹ hệ
thống điện, thạc sỹ kinh tế năng lượng tại các trường đại học trong nước và đào
tạo thạc sỹ AIT trong nước và tại Thái lan.... Hàng năm, Công ty còn phối hợp
với Trường Cao đẳng nghề điện và tự thực hiện đào tạo tại Trung tâm Đào tạo
bồi huấn nghiệp vụ Suối Hai nhằm đào tạo lại tay nghề cho công nhân trong
diện đào tạo lại.
Kết quả đào tạo Công nhân kỹ thuật trong nước qua các năm:

Nội dung
Đào tạo mới CNKT (học

Năm
2004

2005

2006

2007

2008

490

400

500

481

392

79

250

250

50

46

sinh)
Đào tạo lại (học sinh)

Để phù hợp với điều kiện cụ thể cũng như đáp ứng được nhu cầu phục vụ
công tác sản xuất kinh doanh của Công ty, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực được thực hiện tại Công ty thông qua các phương pháp và hệ thống giảng
dạy đạt hiệu quả cao, bao gồm:
Hướng dẫn, kèm cặp, đào tạo tại chỗ: Cán bộ công nhân viên trong Công
ty được phân công làm việc chung với những người có kinh nghiệm hơn. Họ
vừa học vừa làm bằng cách quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo.

Tuy nhiên, phương pháp này chỉ hiệu quả khi có nỗ lực của cả hai phía trong bầu
không khí tin tưởng lẫn nhau.
Luân chuyển công việc: "Sự chuyển đổi công việc theo chiều ngang có thể
phá vỡ sự lặp đi lặp lại tồn tại đã lâu sau khi kỹ năng của nhân viên được đổi
mới. Trong vài trường hợp nó có thể xảy ra sau vài tuần và có khi đến vài năm.
13


Cơ hội để đa dạng hóa, học thêm kỹ năng mới, thay đổi người hướng dẫn,
phân bố lại hay tạo nên công việc mới có thể thay đổi hay làm giảm sự nhàm
chán trong công việc thường ngày. Quay vòng công việc có thể đổi mới hệ thống
đào tạo và thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn"5. Chính từ nhận thức đó, việc áp
dụng công tác luân chuyển đã được Công ty thực hiện thường xuyên thể hiện
trong công tác nhiệm kỳ đối với cán bộ quản lý các cấp và chuyển dịch vị trí
công tác của các công nhân viên giữa các phòng ban, xưởng đội. Công việc này
nhằm giúp cho cán bộ công nhân viên mở rộng kinh nghiệm, đảm nhận được
những công việc cao hơn, tạo sự hứng thú và tránh nhàm chán, giúp cho cán bộ
công nhân viên đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
Đào tạo tại lớp học: Hình thức này được áp dụng phổ biến nhất, với việc
đào tạo ngắn ngày. Công ty thường xuyên tổ chức các lớp học nâng cao nghiệp
vụ hàng năm như đào tạo công tác Quản lý Đấu thầu, Nghiệp vụ Kế toán, Bảo
hiểm… với các giảng viên là cán bộ của Bộ Tài chính, Bộ Xây dựng và các Bộ,
Ban, Ngành có liên quan về trực tiếp giảng dạy.
Cố vấn và huấn luyện: Việc thực hiện phương pháp bồi dưỡng chú trọng
vào hình thức đào tạo 1-1 được áp dụng rộng rãi trong toàn Công ty trên tất cả
các lĩnh vực chuyên môn, người bậc cao hướng dẫn người bậc thấp; cán bộ quản
lý hướng dẫn, kèm cặp nhân viên;… trong công việc hàng ngày nhằm giúp đỡ
phát triển của cá nhân, sự trưởng thành và phát triển về con người và về chuyên
môn.
Đào tạo bên ngoài về sử dụng máy móc thiết bị: Tại Trung tâm Đào tạo

bồi huấn nghiệp vụ Suối Hai, Công ty đã xây dựng một hệ thống các thiết bị
được sử dụng thường xuyên trong Công ty như các trạm biến áp, cột điện các
cỡ,… cùng với dụng cụ thao tác. Đây là hệ thống thực hiện đào tạo và phát triển
diễn ra ở nơi khác không phải khu vực sản xuất nhằm giúp cho người được đào
tạo thoát khỏi áp lực công việc trong quá trình học tập, đồng thời chú trọng hơn
vào công tác học tập.
5

Quản trị Hành vi tổ chức - Trang 91 - Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu dành
cho học viên ĐH Griggs

14


Mô phỏng và đào tạo trên máy tính: Hàng năm, Công ty thường xuyên tổ
chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao tay nghề cho cán bộ kinh doanh, kế toán,
văn thư,… thông qua việc thực hiện công việc hàng ngày bằng hệ thống máy
tính mô phỏng các chương trình đang ứng dụng tại Công ty cũng như các
chương trình thống nhất trong toàn Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Đào tạo nhóm làm việc: Công ty áp dụng một công tác rất thường xuyên
như một hình thức đào tạo nhóm làm việc. Đó là việc trao đổi thảo luận trước
hoặc sau khi thực hiện công việc, đặc biệt trong quá trình xử lý sự cố kỹ thuật.
Trong các buổi thảo luận này, các thành viên có chung một mục đích thảo luận
và cố gắng đưa ra giải pháp để giải quyết vấn đề.
Bên cạnh việc đề ra chế độ thích hợp trong việc sử dụng, sắp xếp lao
động, Công ty cũng đã có chính sách khen thưởng và hỗ trợ kinh phí đào tạo hợp
lý:
• Chế độ hỗ trợ kinh phí cho cán bộ công nhân viên sau khi người lao
động tự túc học tập đạt kết quả xuất sắc, đã kích thích việc tự học tập
nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty.

• Chính sách nâng lương cho đội ngũ cán bộ công nhân viên như công
nhân viên đủ điều kiện về trình độ kỹ sư, cử nhân để dự thi chuyển
ngạch lương lên chuyên viên và chuyên viên chính.
Với chính sách đúng đắn, phương pháp tổ chức thực hiện khoa học, không
ngừng đổi mới và hoàn thiện, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty đã mang lại lợi ích và hiệu quả, góp phần trong sự nghiệp phát triển
chung của Công ty.

III - NHỮNG HẠN CHẾ VÀ ĐỂ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC
PHỤC:

* Hạn chế:
15


Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng
bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải
được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như
thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công
việc, trả lương và phúc lợi.
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là
công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô
tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người
khác. Thế nhưng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội chưa xây dựng bản mô tả
công việc cho từng vị trí. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc
trong Công ty, hình dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân
định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng
cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về
trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định
nhu cầu đào tạo cũng chưa rõ ràng.

Việc đánh giá kết quả công việc trong Công ty cũng không kết hợp tốt để
phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc,
còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Công việc này chưa được làm
tốt ở Công ty, chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của
nhân viên.
Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác
đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của Công ty chưa thực sự tạo động
lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc
nỗ lực học tập.
Nhu cầu đào tạo: Tuy đã xây dựng được tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
dài hạn nhưng Công ty thường bỏ qua các bước cần thiết như phân tích Công ty,
phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc
đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà Công ty thường không
đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết,
16


không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng
người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không
thực sự sát đúng với nhu cầu thực của Công ty.
Nội dung giảng dạy: Trong nhiều trường hợp, Công ty còn dựa hoàn toàn
vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ
cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương
trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những trường hợp
như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không
theo sát được nhu cầu của Công ty. Rất nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị
nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy
nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên.
Đánh giá kết quả đào tạo: Một phần không thể thiếu trong quá trình thực
hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là đánh giá kết quả đào tạo.

Đánh giá đúng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo và chất lượng nguồn nhân
lực của Công ty và cũng là căn cứ để điều chỉnh nội dung và kế hoạch đào tạo
cho phù hợp hơn. Có 5 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển:
Ý kiến của học viên: Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem
nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học,…
Mức độ tiếp thu: Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức
ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau.
Những thay đổi về hành vi: Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên
trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng.
Mức độ đạt được các mục tiêu đào tạo và phát triển: Đánh giá ảnh hưởng
của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức.
Đánh giá so với mức chuẩn: Đánh giá thông qua việc đối chiếu, so sánh
với kết quả đào tạo tương tự của ngành, của các đơn vị có cùng mô hình.
Công ty mới chỉ thực hiện công tác đánh giá ở mức độ Ý kiến của học
viên và Mức độ tiếp thu, chưa tiến hành đánh giá các mức độ cao hơn. Đồng thời
17


Công ty cũng chưa có đánh giá, tổng kết hàng năm về công tác đào tạo và phát
triển.
Cũng từ những phân tích trên, theo tôi, công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội hiện mới chỉ trú trọng
vào việc đào tạo và phát triển nghề, chưa trú trọng vào công tác đào tạo định
hướng phát triển phù hợp với sự thay đổi của tổ chức. Công tác đào tạo này gần
như mang tính tự phát, chưa có định hướng cụ thể và chưa mang tính chất lâu
dài.

* Giải pháp:
Để khắc phục những hạn chế trên, cần thực hiện một số giải pháp khắc
phục sau:

- Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể. Từ
bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ
thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ rõ
ràng và cụ thể hơn.
- Thông qua việc đánh giá kết quả công việc trong Công ty để tìm ra
những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên.
- Trong khuôn khổ cho phép, xây dựng hệ thống tiền lương và phúc lợi
thực sự tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết
quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập.
- Bám sát các mục tiêu chiến lược dài hạn, thông qua việc phân tích
Công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân để đưa ra được một
danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết.
- Xây dựng mục tiêu, từ đó đưa ra yêu cầu nội dung giảng dạy phù hợp
và theo sát nhu cầu phát triển của Công ty.
- Xây dựng quy trình đánh giá kết quả đào tạo rõ ràng, cụ thể nhằm đánh
giá chính xác hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển.
18


Đặc biệt, Công ty nên xây dựng những định hướng đào tạo lâu dài và
chuyên sâu trong việc giúp cho cán bộ công nhân viên thích ứng nhanh chóng
với môi trường kinh doanh luôn biến động của xã hội cũng như của Công ty,
những chương trình đào tạo về giải quyết xung đột trong quan hệ của tổ chức,…
Và cao hơn nữa, cần đặc biệt quan tâm hơn đến công tác đào tạo cán bộ quản lý
các cấp cũng như đội ngũ quản lý kế cận.
Công ty cần cơ cấu tổ chức một cách tinh giản, phù hợp hơn để ít cấp
quản lý hơn, đồng nghĩa với việc các nhiệm vụ công việc của cá nhân và nhóm
làm việc bây giờ vừa được mở rộng lại vừa được nâng tầm.

KẾT LUẬN

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh
giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện
trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng
trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ
ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản
phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn
được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên
vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài
luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.
Ở Việt nam, Chính phủ cũng chỉ ra rằng chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát
triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này cũng được
thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng vào việc
phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân
lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà.
So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt nam
chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm
19


trong việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong
nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng
nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các doanh nghiệp
Việt nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch
của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét văn hoá
của các công ty nhà nước, và vẫn in đậm dấu ấn kể cả ngày nay, khi các doanh
nghiệp nhà nước đã phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước và ngoài
nước.
Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ
lao động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt nam nói riêng lại càng được

đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập
ASEAN, BAT và WTO.

DANH MỤC TÀI LIỆU:

Tài liệu tham khảo:
1. Quản trị Nhân sự - Nguyễn Hữu Thân, PhD/DBA - NXB Lao động - Xã hội
(2008) - Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu
dành cho học viên ĐH Griggs.
2. Slide bài giảng Quản trị Nguồn nhân lực - TS Vũ Hoàng Ngân - Chương
trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế - Tài liệu dành cho học viên
ĐH Griggs.
3. Quản trị Hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc tế - Tài liệu dành cho học viên ĐH Griggs

20


4. Lãnh đạo trong tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc tế - Tài liệu dành cho học viên ĐH Griggs
5. Dare, D. E., & Leach, J. A. (1998). Preparing tomorrow’s HRD
professionals: Perceived relevance of the 1989 competency model. Academy
of Human Resource Development: Annual Conference Proceedings.
6. Lam, Nguyen Huu (2003). Role and competency profiles of human resource
development

practitioners

in

Vietnam.

Swiss-AIT-Vietnam,

Hanoi:

International Conference on Management Education for 21th Century
Procedings.
7. Powell, T., & Hubschman, B. (1999). HRD competencies and roles for 2000:
A pilot study of the perceptions of HRD practitioners. Academy of Human
Resource Development: Annual Conference Proceedings.
8. Báo cáo thường niên - Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội.
9. />10. />11. />ArticleID=228191&ChannelID=13
12. />Và các thông tin tham khảo từ Internet.

21