Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận kinh doanh tại tổng công ty cồ phần bảo hiểm bảo long
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (13.33 MB, 99 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
`
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------------------------------
TẠ HÙNG CHƯƠNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CHO BỘ PHẬN KINH DOANH TẠI
TỔNG CÔNG TY CỒ PHẦN BẢO
HIỂM BẢO LONG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
`
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------------------------------
TẠ HÙNG CHƯƠNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC CHO BỘ PHẬN KINH DOANH
TẠI TỔNG CÔNG TY CỒ PHẦN BẢO
HIỂM BẢO LONG
Chuyên ngành
: Quản trị kinh doanh
(Thạc sĩ Điều hành cao cấp)
Mã số
: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu và tổng hợp lý thuyết, nghiên cứu khảo sát
tình hình thực tiễn tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long với sự hướng dẫn khoa
học của PGS.TS. Trần Kim Dung.
Các số liệu và các kết quả trong nghiên cứu là trung thực, các kiến nghị đưa ra xuất phát từ
thực tiễn và chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình bày, bảo vệ và
công nhận bởi Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc Sĩ kinh tế. Một lần nữa tôi xin
khẳng định sự trung thực của lời cam kết trên.
Tác giả Tạ Hùng Chương
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................................... i
MỤC LỤC ................................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ............................................................................ ivv
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ......................................................................................... v
MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1
➢
Bối cảnh hình thành và phát triển ............................................................................ 1
➢
Sự cần thiết nghiên cứu đề tài ................................................................................... 2
➢
Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 3
➢
Phương pháp nghiên cứu đề tài ................................................................................ 3
➢
Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................... 4
➢
Bố cục đề tài ............................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC .............................................................................................................................. 5
1.1 Lý thuyết liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................ 5
1.1.1 Khái niệm....................................................................................................... 5
1.1.2 Tầm quan trọng và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........... 9
1.2 Mô hình phân tích .................................................................................................... 11
1.3 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................... 12
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................................ 12
1.3.2 Xây dựng nội dung và phương pháp đào tạo: .............................................. 14
1.3.3 Thực hiện chương trình đào tạo ................................................................... 16
1.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo ............................................................................. 19
1.3.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo và chi phí đào tạo .............................................. 20
1.4 Ngành bảo hiểm Phi nhân thọ và đặc điểm của ngành ....................................... 23
1.5 Nhân viên kinh doanh (định nghĩa, vai trò và đặc trưng công việc) ................. 25
1.6 Một số kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ Tập đoàn Bảo
Việt .................................................................................................................................... 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC CHO BỘ PHẬN KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO
HIỂM BẢO LONG ................................................................................................................ 30
2.1 Khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long và bộ phận kinh
doanh .................................................................................................................................... 29
2.1.1 Giới thiệu: .................................................................................................... 30
2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển .................................................. 30
2.1.3 Các đối tác lớn ............................................................................................. 31
2.1.4 Slogan – Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi – Cam kết ......................... 31
2.1.5 Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh của Bảo Long từ 2011 đến 2015 . 32
2.1.6 Cơ cấu tổ chức của Bảo Long ...................................................................... 33
2.1.7 Cơ cấu nguồn nhân lực của Bảo Long......................................................... 34
2.1.8 Cơ cấu nguồn nhân lực bộ phận kinh doanh của Bảo Long ........................ 36
iii
2.2 Giới thiệu bộ phận kinh doanh của Bảo Long hiện nay...................................... 39
2.3 Các chương trình đào tạo cho bộ phận kinh doanh tại Bảo Long hiện nay...... 40
2.4 Phân tích – đánh giá thực trạng đào tạo hiện nay của Bảo Long ....................... 43
2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo bộ phận kinh doanh ............................................ 43
2.4.2 Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ......................................... 44
2.4.3 Tổ chức đào tạo ........................................................................................... 48
2.4.4 Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay của Bảo
Long ..................................................................................................................... 54
2.5 Đánh giá chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kinh doanh .............. 55
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO BỘ PHẬN KINH DOANH TẠI BẢO LONG 2016-2020.............. 58
3.1 Chiến lược kinh doanh của Bảo Long giai đoạn 2016 - 2020............................ 58
3.2 Chiến lược nguồn nhân lực của Bảo Long giai đoạn 2016 -2020 ..................... 58
3.3 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận kinh doanh tại
Bảo Long trong giai đoạn 2016 - 2020 ............................................................................ 59
3.4 Các đề xuất thay đổi trong chương trình đào tạo ................................................. 61
3.4.1 Nhận thức về đào tạo và phát triển .............................................................. 60
3.4.2 Chính sách đào tạo và phát triển .................................................................. 61
3.4.3 Xác định nhu cầu đào tạo........................................................................... 611
3.4.4 Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo ........................................ 64
3.5 Phương án tổ chức việc thay đổi chương trình đào tạo cho bộ phận kinh
doanh của Bảo Long ........................................................................................................ 699
3.6 Đo lường hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển ................................ 72
3.7 Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Bảo Long ........................................................................................................ 73
KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................................
PHỤ LỤC ....................................................................................................................................
iv
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình các yếu tố thành phần chức năng ...................................................... 6
Hình 1.2: Mô hình phân tích .......................................................................................... 11
Hình 1.3: Mô hình chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................... 12
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Bảo Long .......................................................................... 34
Hình 2.2: Biểu đồ Số lượng cán bộ nhân viên từ năm 2011 – 6/2016 ........................... 35
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của Công ty thành viên (đơn vị kinh doanh) ........................ 40
Hình 2.4: Tỷ trọng doanh thu của các nghiệp vụ bảo hiểm Bảo Long (2015)............... 42
v
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh (2011 – 2015) ............................................... 32
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi .......................................... 36
Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng của bộ phận trực tiếp kinh
doanh .................................................................................................................................
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của bộ phận kinh doanh Bảo Long theo thâm niên
trong nghành bảo hiểm ................................................................................................... 38
Bảng 2.5: Chương trình đào tạo hiện nay của Bảo Long ............................................... 41
Bảng 2.6: Số lượt đào tạo cho nhân viên kinh doanh của Bảo Long 2015 .................... 42
Bảng 2.7: Đội ngũ giảng viên nội bộ của Bảo Long ...................................................... 51
Bảng 3.1: Xác định nhu cầu đào tạo .............................................................................. 64
Bảng 3.2: Chương trình đào tạo cho bộ phận kinh doanh ............................................. 69
1
MỞ ĐẦU
➢ Bối cảnh hình thành và phát triển:
Thị trường bảo hiểm Việt Nam đang dần vượt qua những khó khăn chung,
cùng các nhà đầu tư kịp thời khắc phục các tổn thất xảy ra, góp phần ổn định và thu
hút đầu tư, thúc đẩy hoạt động sản xuất, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho
các nhà đầu tư. Tổng doanh thu phí toàn thị trường năm 2015 ước đạt 68.688 tỷ
đồng, tăng 23,45% so với năm 2014. Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ
ước đạt 32.142 tỷ đồng, tăng trưởng 16,85% so với năm 2014. Điều này cho thấy
bức tranh về hoạt động của thị trường đang dần sáng trở lại, dựa trên sự khởi sắc của
nền kinh tế, cộng với nỗ lực toàn ngành.
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long (tiền thân là Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Nhà Rồng, sau đây sẽ được gọi tắt là Bảo Long) được thành lập và chính
thức đi vào hoạt động kinh doanh bảo hiểm vào ngày 11/07/1995, là Công ty cổ phần
đầu tiên hoạt động trên lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam. Ngày
15/04/2014, Bảo Long được Bộ Tài Chính cấp giấy phép thành lập và hoạt động số
71GP/KDBH thay cho giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh
doanh bảo hiểm số 05TC/GCN ngày 10/01/1995 và các Giấy phép điều chỉnh số 01
đến số 20 do Bộ Tài chính cấp. Với vốn điều lệ 24 tỷ đổng năm 1995, đến nay vốn
điều lệ của Bảo Long là 500 tỷ đồng, tăng hơn 20 lần so với nằm 1995. Điều đó cho
thấy Bảo Long phát triển nhanh và vượt bật.
Trải rộng trên mọi lĩnh vực và bao trùm mọi rủi ro trong đời sống, Bảo Long
đã cung cấp các loại hình bảo hiểm Phi nhân thọ, hoạt động Tái bảo hiểm và Đầu tư.
Năm 2015, tổng doanh thu phí bảo hiểm gốc Bảo Long đạt là 567 tỷ đồng (năm
2014 là 488 tỷ đồng), tăng trưởng 14% so với cùng kỳ. Tuy doanh thu có tăng
trưởng, nhưng thị phần Bảo Long lại giảm khi chiếm 1.77% toàn ngành (đứng thứ
2
11/30 doanh nghiệp). Điều này cho thấy Bảo Long đang dần mất thị phần trên thị
trường bảo hiểm Phi nhân thọ do tăng trưởng không bằng với sự tăng trưởng toàn
ngành bảo hiểm Phi nhân thọ. Nguyên nhân một phần là do nguồn nhân lực của Bảo
Long không đáp ứng đủ các nhu cầu cạnh tranh như hiện nay.
➢ Sự cần thiết nghiên cứu đề tài:
Là một ngành dịch vụ cao, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng mang tính
quyết định trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Nguồn nhân lực chất lượng chính
là năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện thiếu hụt
nguồn nhân lực chất lượng cao như hiện nay.
Với tình hình cạnh tranh gây gắt, Ban Điều hành Bảo Long đã đề ra mục
tiêu tăng thị phần đến 2020 lên thành 3% nhằm nằm trong top các công ty bảo hiểm
hàng đầu tại Việt Nam. Để thực hiện điều này, Bảo Long cần chú trọng đến vấn đề
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp nhằm phát triển, nâng cao chất lượng
nhân sự có trình độ chuyên môn, kỹ năng cao giúp Bảo Long tăng tính cạnh tranh,
đón đầu những cơ hội/thách thức của thị trường. Nhất là lực lượng nhân viên kinh
doanh, là người trực tiếp gặp gỡ, làm việc với khách hàng, là người mang doanh thu
về và giúp Bảo Long phát triển doanh thu bền vững.
Tuy nhiên, hiện nay công tác đào tạo của Bảo Long chỉ tập trung đào tạo
những kiến thức cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên trong công ty cũng
như cho bộ phận kinh doanh dẫn đến năng lực nhân viên chưa đáp ứng nhu cầu canh
tranh. Ngoài ra, với mục tiêu chiến lược đến 2020 Bảo Long tăng mạnh doanh thu,
chiếm 3% thị phần toàn ngành cũng đồng nghĩa số lượng nhân sự của Bảo Long
cũng tăng rất cao. Vì vậy, tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cho bộ phận kinh doanh tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Bảo Long (Bảo Long) giai đoạn 2016 - 2020” để nghiên cứu với mục đích
tìm ra được những thiếu sót trong chương trình đào tạo hiện nay và bổ sung nhằm
3
hoàn thiện chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Bảo Long
sau này.
➢ Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển
hiện nay của Bảo Long, tìm ra nguyên nhân vì sao nguồn nhân lực của Bảo Long
vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu năng lực cạnh tranh, qua đó có những đề xuất
giải pháp hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho nhân viên kinh doanh. Kết quả của nghiên cứu cũng là cơ sở khoa
học và thực tiễn giúp phòng Nhân sự - đào tạo Bảo Long xây dựng chương trình
đào tạo hiệu quả nhất.
Để hoàn thành mục tiêu này, đề tài sẽ thực hiện các nhiệm vụ sau đây:
-
Nghiên cứu về các lý thuyết liên quan đến đào tạo và phát triển để thấy rõ vai
trò, ý nghĩa của đào tạo và phát triển trong tổ chức, để hiểu rõ hơn về công
tác xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm
tra công tác đào tạo nguồn nhân lực.
-
Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhận lực cho bộ phận kinh
doanh và một số đặc điểm của hoạt động đào tạo hiện nay.
-
Từ đó, xác định giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cho bộ phận kinh doanh của Bảo Long.
➢ Phương pháp nghiên cứu: đề tài được thực hiện bằng các phương pháp nghiên
cứu định tính, cụ thể như sau:
-
Thu thập số liệu thứ cấp: sử dụng các tài liệu thống kê của Bảo Long để phân
tích và đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển của Bảo Long.
-
Thu thập số liệu sơ cấp: tiến hành vấn đáp, phỏng vấn sâu 03 vị Giám đốc các
đơn vị kinh doanh và 01 Giám đốc Ban Nhân sự - đào tạo, để từ đó so sánh,
4
đánh giá được thực trạng và đưa ra các giải pháp nhằm giúp Bảo Long hoàn
thiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
➢ Phạm vi nghiên cứu:
Phát triển nguồn nhân lực là một đề tài vô cùng rộng lớn và phức tạp do liên
quan đến con người trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Các giải pháp đưa ra chỉ đúng
trong hoàn cảnh và môi trường cụ thể, trong một khoảng thời gian nhất định nào đó.
Vì vậy, đề tài chỉ tập trung gói gọn nghiên cứu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cho bộ phận kinh doanh tại Bảo Long nhằm giúp công ty có một cái nhìn tổng quan
hiện tại để từ đó có thể phát triển nguồn nhân lực một cách hoàn thiện hơn trong giai
đoạn hiện nay đến năm 2020.
➢ Bố cục đề tài:
Ngoài phần “Mở đầu” và “Kết luận, Luận văn bao gồm 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nêu ra một số khái niệm liên quan và đưa ra mô hình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
Chương 2: Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Bảo Long
Giới thiệu tổng quan về Bảo Long, phân tích thực trạng đào tạo và phát triển
và đánh giá kết quả chương trình đào tạo của Bảo Long hiện nay
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
bộ phận kinh doanh tại Bảo Long
Đề xuất giải pháp để hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cho bộ phận kinh doanh của Bảo Long giai đoạn 2016 - 2020.
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Lý thuyết liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
1.1.1 Khái niệm:
a) Khái niệm về Nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”
(Trần Kim Dung, 2015, Quản trị nguồn nhân lực). Trong bất kỳ tổ chức nào cũng
được hình thành từ các cá nhân hay nguồn lực của nó. Vì vậy, có thể nói nguồn nhân
lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động cùng làm việc trong một
tổ chức đó. Còn nhân lực chính là nguồn lực, năng lực, bản chất của mỗi cá nhân
con người có được trong tổ chức đó.
b) Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Trần Kim Dung (1995, trang 2) có viết rằng “Quản trị nguồn nhân lực
nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai
mục tiêu cơ bản:
-
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
-
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.”
Có rất nhiều cách hiểu về Quản trị nguồn nhân lực (hay còn gọi là Quản trị
Nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nhân lực). Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau, song dù ở giác độ nào thì: ”Quản trị
nguồn nhân lực vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu
hút, đào tạo và phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”(Trần Kim Dung, 2015, trang 3).
6
Và trong đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một khâu quan trọng
không thể thiếu của Quản trị nguồn nhân lực, nó được thể hiện qua mô hình 1.1 sau:
Thu hút
nhân lực
MỤC
TIÊU
QTNNL
Đào tạo
phát triển
NNL
Duy trì
NNL
Hình 1.1: Mô hình các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Sách Quản trị Nguồn nhân lực
c) Khái niệm Phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm” giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quy trình
tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới
và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển được áp
dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ
đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các quản lý. Tuy nhiên,
đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân,
giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết đề thực hiện tốt công việc hiện tại.
Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức
doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên một chức vụ mới, họ cần có những
kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân
7
viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.”
(Trần Kim Dung, 2015, trang 189).
Giáo trình Quản trị nhân lực (2011), Đại học Kinh tế Quốc Dân có viết:
“Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp của người lao động.
Như vậy, nội dung phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục,
đào tạo và phát triển.
-
Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một
nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
-
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình
học tập nhằm làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình,
là những hoạt động học tập nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động để
thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn.
-
Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức.
Như vậy có thể thấy được sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển đó là đào
tạo tập trung, định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá
nhân, để chấn chỉnh bất cứ thiếu sót nào trong những kĩ năng của nhân viên. Còn
phát triển nhân viên là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho những công việc tương lai
trong tổ chức doanh nghiệp. Thực tế cho thấy rằng, các doanh nghiệp đạt hiệu quả
cao trong kinh doanh rất chú trọng công tác đào tạo và phát triển và được sánh
ngang với những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
8
d) Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn
nhất định.
Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm:
-
Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10
năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền
vững.
-
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục
tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật,
giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và
khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra.
-
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào
người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn
xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
-
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm
mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi
chiến lược.
9
-
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế
mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng,
phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên
những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
e) Chiến lược nguồn nhân lực
Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực có viết: “Chiến lược nguồn
nhân lực cần thể hiện cả hai khía cạnh nhằm đạt mục tiêu chiến lược:
- Các mục tiêu chiến lược (strategic objectives);
- Kế hoạch hành động (action plan)
Có thể phân chia các chiến lược nguồn nhân lực thành các chiến lược chung và
chiến lược cụ thể:
Chiến lược nguồn nhân lực hướng tới đạt được 2 mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực là nâng cao hiệu quả của tổ chức và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
cho cán bộ nhân viên. Tương ứng, các chiến lược nguồn nhân lực chung có 2 nhóm:
- Nâng cao kết quả thực hiện;
- Nâng cao mức độ thỏa mãn và gắn kết của cán bộ nhân viên”.
1.1.2 Tầm quan trọng và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng
vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh
tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong
các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế,
công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội.
Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua
việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn,
10
với thái độ tốt hơn, cũng như nhằm nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tương lai.
Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh
tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng
minh rằng các đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so
với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ, thậm chí có những tổ
chức còn xem phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược xuyên suốt quá trình phát
triển kinh doanh.
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo là việc bồi dưỡng những nghiệp vụ, kỹ năng để người lao động có thể
hoàn thành tốt công việc được giao. Các tổ chức, doanh nghiệp hiểu rằng nguồn lực con
người là một trong những yếu tố quyết định đến sự thắng lợi của họ trong thời buổi
canh tranh gay gắt như hiện nay. Vì vậy, công tác đào tạo luôn được coi trọng và cần
phải quan tâm đúng mức, thậm chí có những tổ chức coi đào tạo là một chiến lược
xuyên suốt quá trình phát triển kinh doanh. Vai trò chủ yếu của đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là:
Đáp ứng yêu cầu của công việc của tổ chức (đáp ứng nhu cầu tồn tại và
phát triển của tổ chức): đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những
điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong thời kỳ cạnh
tranh như hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức:
-
Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc.
-
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
-
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
-
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
-
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
-
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lý vào tổ chức.
-
Tạo ra lợi thế cạnh tranh
12
1.3 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Để xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển có thể được thực hiện
theo 4 bước:
•
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
•
Bước 2: Xây dựng nội dung chương trình và Phương pháp đào tạo,
•
Bước 3: Thực hiện chương trình đào tạo nhằm mang lại kỹ năng, hiểu
biết cho người lao động.
•
Bước 4: Đánh giá hiệu quả và chi phí đào tạo.
Xây dựng nội
dung chương
trình đào tạo
Thực hiện
chương trình
đào tạo và
phát triển
Xác định
nhu cầu
đào tạo
Đạt được sự
hiểu biết và kỹ
năng mong
muốn của nhân
viên
Phương pháp
đào tạo
Đánh giá hiệu quả
đào tạo và chi phí
đào tạo
Hình 1.3: Mô hình chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn: Đinh Thị Ánh Nguyệt (2015), Sách Quản trị Nguồn nhân lực
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc. Mục tiêu của xác định nhu cầu đào tạo là thu thập
thông tin để xác định xem việc đào tạo có cần thiết đối với tổ chức hay không, xác
11
Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động: đối với người
lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện:
-
Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức.
-
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
-
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
-
Tạo cho người lao động mở rộng kiến thức, tư duy mới và phát huy tính sáng
tạo của người lao động trong công việc.
1.2 Mô hình phân tích:
Với các lý thuyết trên, để xây dựng được chương trình đào tạo và phátt triển
ta cần biết được Chiến lược nguồn nhân lực, Chiến lược kinh doanh và mục tiêu dài
hạn tổ chức, Từ đó, tôi có được mô hình phân tích cho đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cho một tổ chức qua hình 1.2 như sau:
Chiến lược tổ chức
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
-
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo
Tổ chức chương trình đào tạo
Đánh giá hiệu quả, chi phí đào tạo và phát triển
Hình 1.2: Mô hình phân tích
13
định nơi nào trong tổ chức cần được đào tạo, đào tạo ai, đào tạo kỹ năng gì với số
lượng bao nhiêu, v.v… Sau khi thu thập thông tin rút ra mục tiêu của chương trình
đào tạo. Muốn đạt được mục tiêu đề ra về đào tạo thì chúng phải được thực hiện
trong bối cảnh chương trình kế hoạch nguồn nhân lực lên đúng lúc và với những dữ
liệu kết quả có giá trị. Công ty nào thực hịên các chương trình đào tạo mà không tiến
hành xác định nhu cầu thì họ có thể phạm những sai lầm đáng tiếc hoặc chi tiền một
cách không cần thiết.
Muốn xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành ba cấp phân tích chủ yếu:
phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. Những cấp phân tích
này được sử dụng để rút ra mục tiêu dành cho chương trình đào tạo.
-
Phân tích tổ chức: cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế
hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
nhằm trả lời câu hỏi nên nhấn mạnh vào việc đào tạo ở đâu trong công ty,
những nhân tố nào tác động tới việc đào tạo. Để làm được việc này trước hết
nên xem xét kĩ những mục tiêu của tổ chức, những dữ liệu kết quả, xu hướng
chung và những chỉ số hiệu quả. Ngoài ra cũng nên khai thác những hạn chế
trong hệ thống tổ chức mà có thể làm ngăn cản công tác đào tạo.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như
năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ
thuyên chuyển, kỹ luật lao động, tai nạn, v.v…sẽ giúp cho nhà quản trị sẽ xác
định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và và xác định sự cần thiết áp
dụng cho hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều
yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân
viên không được đào tạo đầy đủ.
-
Phân tích tác nghiệp: nhằm trả lời câu hỏi nên giảng dạy cái gì trong chương
trình đào tạo, sao cho người được đào tạo có thể thực hiện tốt công việc. Phân
tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc,
14
tuy nhiên nên kết hợp cả việc xem xét bản phân tích công việc với các
phương pháp khác như phỏng vấn, các bảng câu hỏi…để xác định các nhiệm
vụ, kiến thức, kĩ năng, hành vi cần phải được chú trọng trong chương trình
đào tạo. Loại phân tích này thường được dùng để xác định nhu cầu đào tạo
nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân
viên.
-
Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc
tính cá nhân của nhân viên: nhằm xác định đối tượng cần đào tạo là ai trong
công ty và cần có cách đào tạo cụ thể nào. Các chương trình đào tạo chỉ nên
chú trọng vào các đối tượng thật sự cần thiết đào tạo, tránh lôi kéo những
người không có nhu cầu đào tạo hoặc đào tạo kiểu phong trào sẽ làm lãng phí
thời gian, tài chính của tổ chức, vừa gây khó chịu cho nhân.
Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo còn có thể thu thập thông qua:
Thảo luận với các lãnh đạo đơn vị thành viên.
Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc.
Thực hiện điều tra qua bảng câu hỏi và trắc nghiệm nhằm tìm hiểu kiến thức
và hiểu biết của nhân viên về công việc.
Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.
1.3.2 Xây dựng nội dung và phương pháp đào tạo:
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Tổ chức
cần cân nhắc việc lựa chọn chương trình đào tạo nội bộ hay bên ngoài vì chương
trình đào tạo bên ngoài sẽ tốn kém hơn các chương trình đào tạo nội bộ.
Đối với những doanh nghiệp tự cung cấp chương trình đào tạo đòi hỏi tổ
chức phải đầu tư nhiều thời gian và nỗ lực hơn. Khi xây dựng cần lưu ý xem xét các
vấn đề sau:
15
-
Tiền đề khi thiết kế một chương trình đào tạo cần lưu ý các phương pháp học
tập tốt nhất để đưa vào kế hoạch đào tạo. Vì đối tượng học tập là những
người đã và đang làm việc, không học tập liên tục nên các nhà đào tạo cần
nghiên cứu kĩ các đặc điểm của học viên để đưa ra chương trình đào tạo hiệu
quả nhất. Ví dụ, những đối tượng này đều muốn lập mục tiêu của riêng mình
đối với việc học tập, ngoài ra họ còn thích các phương pháp mang tính thử
nghiệm thực tế ứng dụng hơn là các phương pháp truyền đạt truyền thống. Họ
sẽ tập trung vào những nội dung đào tạo giúp họ giải quyết các vấn đề mà họ
quan tâm đặc biệt là các vấn đề liên quan đến công việc của họ.
Mặt khác, các nhà đào tạo nên xác định xem những người được đào tạo có
thể đào tạo được hay không nghĩa là xem họ có khả năng học tập và có động
cơ học tập không. Có thể thực hiện điều này bằng cách cung cấp cho đối
tượng một bài trắc nghiệm kết quả hoặc mô phỏng công việc và xem khả
năng nghiên cứu tài liệu và thực hiện kĩ năng ra sao. Đây là công việc ngày
càng được các công ty quan tâm trước khi xây dựng một chương trình đào
tạo. Để đánh giá động cơ học tập của đối tượng cần xem mức độ tập trung
vào công việc và lên kế hoạch nghề nghiệp ra sao.
-
Sau khi đảm bảo đáp ứng được những tiền đề của việc học tập thì nên tạo ra
một môi trường đào tạo đảm bảo được các vấn đề sau: những người được đào
tạo nên được học từng phần riêng biệt đi từ đơn giản đến phức tạp, nên cắt
nội dung của phần đào tạo thành từng phần hợp thành một thể thống nhất,
thực hiện từng phần một cho đến khi thành thạo. Còn việc thực hành rất quan
trọng đối với những người được đào tạo. Cách thực hành không liên tục tức
là có khoảng thời gian nghỉ ngơi ở giữa sẽ hiệu quả hơn cách thực hành liên
tục. Chẳng hạn, khi học cách đánh golf nên học về cách đánh sau đó ra ngoài
trời thực hành cách đánh hơn là học tất cả các động tác sau đó mới thực hành.
Nếu như vậy sẽ kém hiệu quả do kiến thức sẽ bị quên đi nhanh chóng sau khi
học toàn bộ lý thuyết.
16
Môi trường đào tạo phải thoải mái như có ánh sáng tốt, cơ sở vật chất đầy đủ
phục vụ cho quá trình học tập…
-
Trong chương trình đào tạo còn bao gồm cả việc xây dựng các tài liệu đào
tạo. Nội dung tài liệu nên có tác dụng khuyến khích học tập và ghi nhớ thông
tin. Chẳng hạn các tài liệu nên cung cấp những ví dụ minh hoạ và phù hợp,
ngoài ra nên nêu rõ mục tiêu của tài liệu và cung cấp một bản tóm tắt.
-
Cuối cùng nên xây dựng mục tiêu cụ thể, mặc dù mang tính thách thức,
nhưng người được đào tạo có thể đạt được những mức độ kết quả cao hơn
hoặc quán triệt hơn về tài liệu đào tạo. Nên khích lệ người được đào tạo lập ra
những mục tiêu chung, ghi lại những thành tựu của họ, đảm bảo áp dụng
được nhiêù hơn những kĩ năng được đào tạo của họ.
1.3.3 Thực hiện chương trình đào tạo:
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu
cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung và phương
pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi
phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Phần này sẽ trình bày cách thức tổ chức
các hoạt động đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp.
a) Đào tạo tại nơi làm việc
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong
quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác
nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh
nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc được tốt hơn. Việc đào tạo thường
được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên
lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các
nghiên cứu của Carrel và cộng sự cho thấy khoảng 90% các chương trình đào tạo
được thực hiện tại nơi làm việc. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc
gồm có:
17
Phương pháp 1: Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật, nhân viên
văn phòng, lẫn quản trị gia. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn
ra như sau:
-
Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.
-
Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
-
Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
-
Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức
thực hiện tốt hơn.
-
Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt
được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc.
Khi đào tạo các quản trị gia, các chuyên viên, học viên sẽ làm việc trực tiếp
với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn
cho học viên cách thức giải quyết tất các mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm.
Điều này giúp cho các quản trị giảm bớt một số trách nhiệm. Các quản trị gia sẽ yên
tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người
thay thế cương vị của mình. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các
quản trị gia cao cấp trong công ty.
Ở Việt Nam, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là trong doanh
nghiệp nhỏ và đối với nghề thủ công phổ biến như mộc, cơ khí, may, dệt, v.v… Đào
tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu, nhược điểm chủ yếu sau:
Ưu điểm:
Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.
Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản
phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như
phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…
18
Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và
mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
Nhược điểm:
Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó, có
thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo
đúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu. Trong một số
trường hợp, học viên còn học được cả những thói quen xấu của người
hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại.
Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với
công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.
Phương pháp 2: Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức
Các khóa đào tạo trong tổ chức được thực hiện theo kế hoạch đào tạo. Sau khi xác
định nhu cầu, đối tượng đào tạo cho mỗi khóa đào tạo, bộ phận đào tạo của doanh
nghiệp tiến hành tổ chức thực hiện.
b) Đào tạo ngoài nơi làm việc:
Tổ chức cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại
các trường đại học, các trung tâm tư vấn, trung tâm đào tạo. Các trường đại học, các
trung tâm tư vấn, trung tâm đào tạo có thể cung cấp các chương trình nâng cao quản
trị như sau:
Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả
năng thủ lĩnh, v.v… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày
đến vài tháng.
Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các
kiến thức cơ bản về các lĩnh vực khác.
Các chương trình cấp bằng tốt nghiệp như Cao học Quản trị kinh
doanh hoặc sau đại học, v.v… Các khóa này thường được tổ chức
