Nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại tổng công ty cấp nước sài gòn trách nhiệm hữu hạn một thành viên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy Tiến sĩ
Đinh Công Khải. Các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực, không sao chép của
bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

TP.HCM, tháng 03 năm 2017
Học viên thực hiện Luận văn


MỤC LỤC
TRANG PHỤ
BÌA
LỜI
CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIÉT
TẮT DANG MỤC CÁC BẢNG
BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH
VẼ, BIỂU ĐỒ
CHƯƠNG MỞ ĐÀU................................................................... 1
1.
Tính cấp thiết của đề tài....................................................... 1
2.
Mục tiêu nghiên cứu............................................................ 2
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................ 2
4.
Phương pháp nghiên cứu ..................................................... 2
4.1. Nghiên cứu định tính ........................................................... 2
4.2. Nghiên cứu định lượng........................................................ 2

5.
Bố cục đề tài........................................................................ 3
CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ THUYẾT ........................................... 4
1.
Các định nghĩa về động lực làm việc ................................... 4
2.
Các lý thuyết về động lực .................................................... 5
2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)..................... 5
2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderíer (1969)............................ 6
2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) .......................... 7
2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961) .............. 8
2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ....................... 8
2.6. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963)................. 9
2.7. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1938) ...... 10
2.8. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ...... 11
3.
Các nghiên cứu trước đây .................................................. 11


Các nghiên cứu ngoài nước ............................................... 11
3.2. Các nghiên cứu trong nước................................................ 12
3.3. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc ...................... 14
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VÈ SAWACO ..............................19
1.
Giới thiệu về SAWACO .................................................... 19
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của SAWACO ................. 19
1.2. Chức năng nhiệm vụ của SAWACO .................................. 19
1.3. Cơ cấu tổ chức của SAWACO........................................... 19
1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của SAWACO ................... 21
1.4.1. Sản xuất nuớc .................................................................. 21

1.4.2. Nuớc tiêu thụ................................................................... 21
1.4.3. Doanh thu tiền nuớc và tỷ lệ thất thu nirớc....................... 21
1.5. Tình hình nhân sự .............................................................. 21
1.5.1. Phân chia theo giới tính ................................................... 21
1.5.2. Phân chia theo trình độ .................................................... 22
1.5.3. Phân chia theo độ tuổi...................................................... 22
1.6. Chính sách đối với nguôi lao động ..................................... 23
1.6.1. Tiền luơng, tiền thuởng.................................................... 23
1.6.2. Các phúc lợi xã hội.......................................................... 23
1.6.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực ..................................... 24
1.6.4. Khen thuởng.................................................................... 24
1.7. Thực trạng động lực làm việc tại SAWACO ...................... 24
CHƯƠNG 3: THIẾT KÉ NGHIÊN cứu VÀ KÉT QUẢ
NGHIÊN cưu ...............................................................................26
1. Thiết kế nghiên cứu............................................................... 26
1.1. Qui trình nghiên cứu .......................................................... 26
1.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................... 27
1.3. Nghiên cứu sơ cấp để xác định mô hình nghiên cứu........... 27
1.4. Xây dựng thang đo và biển nghiên cứu .............................. 29
3.1.


Thiết kế bảng câu hỏi định lượng....................................... 31
1.6. Phương pháp chọn mẫu...................................................... 32
1.7. Nghiên cứu định lượng và định tính chính thức.................. 32
2.
Kết quả nghiên cứu............................................................ 33
2.1. Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định luợng.............. 33
2.2. Đặc điếm của mẫu nghiên cứu........................................... 34
2.2.1. Mầu dựa trên đặc điểm giới tính ...................................... 34

2.2.2. Mầu dựa trên trình độ học vấn ......................................... 34
2.2.3. Mầu nghiên cứu dựa vào nhóm tuổi................................. 34
2.3.
Ket quả đánh giá thang đo ............................................... 35
2.3.1. Đánh giá thang đo bằng độ tin cậy Cronbach Anpha........ 35
2.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá ....... 40
2.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 1 ........................40
2.4.
Ket quả điều tra khảo sát và nghiên cứu định tính sau..... khi
điều tra
43
2.4.1.
Danh sách nhân viên, chuyên gia được phỏng vấn......... 43
2.4.2. Nhân tố Động lực làm việc (DL) ..................................... 45
2.4.3. Nhân tố Điều kiện làm việc (DK) .................................... 46
2.4.4. Nhân tố Tiền lưong (TL) ................................................. 47
2.4.5. Nhân tố Giám sát và kỷ luật tổ chức (GS)........................ 49
2.4.6. Nhân tố Lãnh đạo trực tiếp (LD)...................................... 50
2.4.7. Nhân tố Công nhận các việc đã làm CN) ......................... 51
2.4.8. Nhân tố Sự thăng tiến (TT).............................................. 53
2.4.9. Nhân tố Phúc lợi (PL)...................................................... 54
2.4.10. So sánh điếm khảo sát trung bình các biến ......................56
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP .............................59
1.
Kết luận............................................................................. 59
2.
Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
tại SAWAC0..59
1.5.

Cải thiện điều kiện làm việc .............................................. 59
2.2. Nâng cao năng lực quản trị Lãnh đạo trực tiếp................... 60
2.3. Công nhận các việc đã làm một cách công bằng và kịp thời61
2.3.1. Xây dựng lại bộ KPI, xây dựng và áp dụng hệ thống theo
tiêu chuẩn ISO: ...61
2.3.2. Xây dựng các qui trình giải quyết công việc, qui trình .. phối
hợp 61
2.3.3. Công nhận kịp thời những đóng góp của nhân viên....... 62
2.4. Xây dựng qui trình thăng chức, miễn nhiệm rõ ràng, hợp lý62
2.5. Thực hiện giám sát và kỷ luật nghiêm minh.................... 63
2.6. Cải thiện thu nhập cho người lao động............................ 64
2.7. Cải thiện chính sách phúc lợi .......................................... 65
2.8. Xây dựng số tay văn hóa doanh nghiệp........................... 65
3.
Hạn chế của đề tài........................................................... 66
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
2.1.


DANH MỤC CÁC CHỮ VIÉT TẮT
SAWACO:
- TNHH:

Tong Công ty Cap nước Sài Gòn
Trách nhiệm hữu hạn.

-MTV:
- TP.HCM:

Một thành viên
Thành phố Hồ Chí Minh.

- QLDA:
-CP:
-EFA:

Quản lý dự án.
Cổ phần.
Phân tích nhân tố khám phá.

- SPSS:
- ĐLLV:

Phần mềm thống kê cho khoa học và xã hội.
Động lực làm việc.

- KMO:
-GĐ:

-CBCNV:
-DL:
-DK:
-TL:
-PL:

Hệ so Kaiser - Mayer - Olkin.
Giám đốc.
Key Performance Indicator (Chỉ so đo lường

kết quả hoạt
động).
Cán bộ công nhân viên.
Biển Động lực làm việc
Biến Điều kiện làm việc
Biến Tiền lương.
Biến Phúc lợi.

-GS:
-CN:
-LD:

Biến Giám sát và kỷ luật tổ chức.
Biến Công nhận đầy đủ các việc đã làm.
Biến Lãnh đạo trực tiếp.

-TT:

Biến Sự thăng tiến.

- KPI:

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa thuyết Maslow và thuyết ERG .......6
Bảng 1.2: Bảng hai nhân tố của Herzberg ...................................7


Bảng 2. 1: Phân chia nguời lao động theo giói tính.................... 21
Bảng 2.2: Phân chia nguời lao động theo trình độ ..................... 22
Bảng 2. 3: Phân chia nguôi lao động theo độ tuổi...................... 22

Bảng 3.1: Kết quả sắp xếp thứ tự mức độ quan trọng các yếu tố
...................................................................................................2
7
Bảng 3.2: Thang đo sau khi thảo luận ....................................... 29
Bảng 3. 3: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định tính sơ cấp
................................................................................................. 33
Bảng 3.4: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định luợng ..... 33
Bảng 3.5: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính ......................... 34
Bảng 3.6: Thống kê mẫu dựa trên trình độ học vấn ................... 34
Bảng 3.7: Thống kê mẫu dựa trên độ tuổi.................................. 34
Bảng 3.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm
việc........................................................................................... 35
Bảng 3.9: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Tiền luơng ..... 36
Bảng 3.10: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giám sát và kỷ
luật tổ chức ............................................................................... 36
Bảng 3.11: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo trực
tiếp ........................................................................................... 37
Bảng 3.12: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo trực
tiếp (LÂN 2) ............................................................................. 37
Bảng 3.13: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Đuợc công nhận
đầy đủ các việc
đã
làm
.............................................................................................3
8
Bảng 3.14: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Sự thăng tiến
...................................................................................................3
8
Bảng 3.15: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi ....... 39
Bảng 3.16: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Động lực làm

việc........................................................................................... 39
Bảng 3.17: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần
thứ
nhất
...................................................................................................4


1
Bảng 3.18: Bảng phuơng sai trích lần thứ 1............................... 41
Bảng 3.19: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất ............ 42
Bảng 3.20: Danh sách phỏng vấn sau khi khảo sát .................... 43
Bảng 3.21: Bảng tính diêm trung bình của từng biến DL........... 45
Bảng 3.22: Bảng tính điểm trung bình của từng biển DK .......... 46
Bảng 3.23: Bảng tính điểm trung bình của từng biến TL ........... 47
Bảng 3.24: Bảng tính điểm trung bình của từng biển GS ........... 49
Bảng 3.25: Bảng tính điểm trung bình của từng biển LD........... 50
Bảng 3.26: Bảng tính điểm trung bình của từng biến CN........... 51
Bảng 3.27: Bảng tính điểm tmng bình của từng biến TT ........... 53
Bảng 3.28: Bảng tính điểm trung bình của từng biến PL ........... 54
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIÊU ĐÒ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................... 5
Hình 1. 2: Sơ đồ chu trình “nhân - quá” của V.Vroom ................ 9
Hình 2. 1: Sơ đồ tổ chức của SAWACO ................................... 20
Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu.................................................. 26
Hình 3. 2:MÔ hình nghiên cứu chính thức ................................ 28
Hình 3.3: Biểu đồ biểu thị điểm trung hình của từng biến DL.... 45
Hình 3. 4: Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến DK .. 47
Hình 3 . 5 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bìnhcủa từng biển.........TL
48
Hình 3. 6: Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biển........ GS

49
Hình 3 . 7 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bìnhcủa từng biến........ LD
51
Hình 3. 8 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bìnhcủa từng biến........ CN
52
Hình 3 . 9 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bìnhcủa từng biến.........TT
53
Hình 3 . 1 0 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến PL 54


Hình 3.11: Biếu đồ điếm khảo sát trung bình của tất cả các biến
nghiên cứu ................................................................................. 56
Hình 3.12: Biếu đồ điếm khảo sát trung bình sắp xếp theo thứ tự57


1

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế diễn ra một
cách mạnh mẽ, đó là một xu thể khách quan.Tính tất yếu khách quan
của toàn cầu hóa được thúc đấy bởi các tiến bộ vượt bậc của các
cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, đặc biệt là công nghệ thông tin.
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sẽ làm cho sự cạnh tranh của các
quốc gia, công ty ngày càng gay gắt, hàng hóa nước ngoài lưu thông
vào thị trường Việt Nam thuận lợi hơn, sự chảy máu chất xám từ
doanh nghiệp Việt Nam sang các doanh nghiệp nước ngoài đang tiếp
tục diễn ra. Các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại, phát triển

trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt này ngoài việc phải nâng cao
năng lực quản trị, quản lý nguồn nhân lực hiệu quà, hiện đại hóa
công nghệ sản xuất còn phải nâng cao hiệu suất làm việc của nhân
viên và giữ chân người tài nhằm ổn định nguồn nhân lực giỏi, giảm
giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, chất
lượng sản phẩm. Đe làm được điều này, người lãnh đạo cần tạo động
lực cho người lao động để kích thích họ say mê làm việc, sẵn sàng
cống hiến hết minh vì tổ chức.
Theo Carter và Shelton (2009), Blumberg và Pringle (1982), hiệu
suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yểu tố: Năng
lực của cá nhân đó, nguồn lực để thực thi công việc và động lực làm
việc. Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân
viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ
việc thấp, nghỉ phép thấp”. Theo nghiên cứu của Kovach vào năm
1959 có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác
các yểu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”
Chính vì động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên, hiệu quả làm việc
của tổ chức, là lực đẩy làm cho nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức
nên việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực đế tìm ra giải
pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong bất kỳ một tổ
chức nào là việc làm hết sức thiết thực.
Tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn hiện nay động lực làm việc
và năng suất lao động chưa cao. Nhiều nhân nhân viên thường xuyên
đi làm trễ, về sớm.Trong giờ làm việc, họ hay đi uống café hay làm
việc riêng như chơi game, xem phim, thậm chí họ làm đơn xin nghỉ
phép đế đi nhậu trong khi khối lượng công việc còn nhiều. Neu lãnh
đạo quản lý chặt chẽ thì họ tìm cách làm đơn nặc danh tố cáo vu
khống. Chất lượng phục vụ khách hàng của Tổng Công ty cấp nước
Sài Gòn hiện nay chưa cao, tỷ lệ thất thoát nước hiện nay còn rất lớn

2

(khoảng 28,31%).
Trong cuộc họp giao ban đầu năm 2017 giữa Ban Tổng giám đốc
và Lãnh đạo các phòng, ban trực thuộc Tổng Công ty cấp nước Sài
Gòn (khoảng hơn 50 thành viên từ phó phòng trở lên tham dự họp)
đế phân tích các mặt mạnh và yếu còn tồn tại của khối văn phòng
SAW ACO. Các thành viên được chia thành 05 tổ để thảo


3

luận và trình bày. Kết quả thảo luận cả 05 nhóm đều nêu ra các mặt còn tồn tại trong khối văn
phòng của Tổng Công ty đó là năng suất lao động còn thấp, nhiều nhân viên thiếu động lực
làm việc, việc chấp hành nội qui, giờ giấc làm việc chưa cao, điều kiện phòng ốc làm việc
chưa tốt...
Chính vì vậy, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao động lực làm việc của nhân viên
văn phòng tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn” nhằm tìm hướng giải quyết các vấn đề trên,
làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng,
giảm tỷ lệ thất thoát nước của SAWACO. Đe tài này hiện tại cũng chưa được ai nghiên cứu tại
SAWACO.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên của Tổng
Công ty cấp nước Sài Gòn, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng động lực làm việc cho nhân
viên.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn. Phạm vi nghiên cứu là nhân
viên tại văn phòng Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn, thời gian nghiên cứu từ tháng 12 năm
2016 đến tháng 03 năm 2017

4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hồn hợp gồm: (1) Nghiên cứu định tính và (2)
Nghiên cứu định lượng. Đối tượng khảo sát là các nhân viên và lãnh đạo tại Tổng Công ty cấp
nước Sài Gòn.

4.1. Nghiên cứu định tính
Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây, tác giả xác định
được các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Tác giả tiến hành thảo luận
nhóm kết họp với phỏng vấn chuyên sâu với một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc tại
Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn để xác định các yếu tố cơ bản ảnh hường đến động lực làm
việc của nhân viên.
Sau khi nghiên cứu định lượng thông qua thống kê mô tả nhằm nhận dạng các yếu tố ảnh
hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của các nhân viên của Công ty, tác giả tiếp tục nghiên
cứu định tính bằng cách phổng vấn các nhân viên tham gia khảo sát để xác định nguyên nhân
thực trạng của các biến ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao
động lực làm việc của các nhân viên tại Tồng Công ty cấp nước Sài Gòn.

4.2. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng bắt đầu bằng kỹ thuật khảo sát trực tiếp người lao động ở
SAWACO thông qua bảng câu hỏi chi tiết. Cách thức lấy mẫu là chọn mẫu thuận tiện, phi xác
suất. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê


4

SPSS. Thang đo được kiếm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha và
phân tích nhân tố khám phá EFA.
Phương pháp Cronbach Alpha dùng đế đánh giá độ tin cậy của
thang đo, mục đích đế đánh giá mức độ tương quan chặt chẽ giữa
các biến quan sát trong cùng một nhân tố. Nó cho biết trong các biến
quan sát của một nhân tố, biến nào đã đóng góp vào việc đo lường
khái niệm nhân tố, biến nào không.
Phân tích nhân tố khám phá EFA giúp chúng ta đánh giá hai loại
giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F < k)
các nhân tố có ý nghĩa hơn.
Tác giả sau đó dùng thống kê mô tả để nhận dạng những yếu tố
tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên tại Công
ty.
5. Bố cục đề tài
•Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
người lao động •Chương 2: Giới thiệu về SAWACO
•Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả
nghiên cứu •Chương 4: Ket luận và kiến nghị giải
pháp


5

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ
THUYẾT 1. Các định nghĩa về động lực làm việc
Trước khi xem xét động lực làm việc là gì, ta phải hiểu thế nào là
động lực.
Động lực ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được
nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua. Hiện nay có rất

nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà
nghiên cứu công bố.
Theo từ điển Tiếng Việt: Động lực là điều gì đó khiến ta phải nỗ
lực làm cái gì đó.
Theo Buford, Bedeian, và Linder (1995): Động lực là một
khuynh hướng hành xử một cách có chủ ý để đạt được các nhu cầu
chưa được đáp ứng cụ thể.
Theo Mitchell (1982): Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Theo Maslow (1959): Động lực bao gồm nỗ lực, kiên trì,và mục
tiêu và nhu cầu.
Từ các định nghĩa trên, ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất
về động lực như sau: Động lực là động cơ thúc đây tất cả các hành
động của con người, là tất cả những gì nhăm thôi thúc, khuyến khích
con người nô lực thực hiện nhũng hành vi theo mục tiêu. Một nhu
cầu không hài lòng là đỉêm khởi đầu trong quá trình thúc đây và trở
thành liên kết đâu tiên trong chuôi sự kiện dân đến hành vi. Nhu cầu
không hài lòng dẫn cá nhân thực hiện hành vi đê đáp ứng nhu cầu.
Đạt đirợc mục tiêu đáp ứng nhu cầu và quy trình động lực hoàn
thành.
về động lực làm việc:
Theo Robbins (1993): Động lực làm việc là sự sẵn sàng đế phát
huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ
chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân.
Theo Mullins (2007): Động lực làm việc có thế được định nghĩa
như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt
được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực làm
việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực
làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nồ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.


6

Từ các định nghĩa ở trên, ta có thể suy ra rằng động lực làm việc
là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra,
góp phần tạo ra năng suất, hiệu quả cao cho tổ chức.
Do vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra đuợc
động lực đế nguời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và năng
lực cạnh tranh của tổ chức.
2. Các lý thuyết về động lực
2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được
thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người
có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa
mãn tìmg nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một
nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp
theo trở nên quan trọng hơn. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được
động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiếu nhân viên đó
đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp.
Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu

cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện. Sự


7

khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn
chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa
mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Học thuyết của Maslow đã
được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý và điều hành.
Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng
đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải
biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có
các giải pháp cho việc thỏa mân nhu cầu người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thứ bậc
của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn
trong việc tạo động lực cho người lao động.
2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton AldciTcr đề
xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của
Maslow. Lý thuyết này nhóm nhu cầu con người thành 3 nhóm: tồn
tại ; quan hệ và phát triến. So sánh 3 nhu cầu này với 5 nhu cầu
của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình sau:
Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa thuyết Maslow và thuyết ERG
Bậc thang nhu cầu của Maslow
Thuyết ERG
Tự thể hiện
Phát triển
Được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Quan hệ

An toàn
Tồn tại
Sinh lý

Lý thuyết ERG có ba điểm khác biệt quan trọng khi so sánh với
lý thuyết của Maslow :
• Nó cho thấy con người có thể được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu
cùng một lúc. Không nhất thiết phải là một tiến trình nghiêm
ngặt từ một cấp độ tiếp theo.
• Nó thừa nhận rằng tầm quan trọng của các nhu cầu khác nhau
đối với mỗi người sẽ thay đổi khi hoàn cảnh thay đổi. Một số
người có thể đặt một giá trị cao sự tăng trưởng so với các mối
quan hệ ở những giai đoạn nhất định của cuộc sống của họ.
• Nó có một sự “thất vọng hồi quy”. Điều này có nghĩa rằng nếu
thất bại khi theo đuổi nhu cầu ở cấp độ cao, người đó sẽ trở
nên thất vọng, và quay trở lại theo đuổi nhu cầu cấp dưới cần
một lần nữa.


8

Sự linh hoạt của lý thuyết ERG làm cho nó rất thiết thực. Nó cho
chúng ta biết rằng các nhà lãnh đạo không thể chỉ đáp ứng một nhu
cầu cần thiết cho các cá nhân. Nhìn chung, các tổ chức phải cung cấp
điều kiện làm việc tốt (nhu cầu tồn tại) cũng như khuyến khích các
mối quan hệ làm việc tích cực (nhu cầu quan hệ), và cung cấp các cơ
hội phát triển (nhu cầu phát ừiển). Nó cũng cho thấy rằng những
thay đổi trong hoàn cảnh cá nhân của nhân viên sẽ có nghĩa là ưu
tiên với công việc của họ có thể thay đổi. Một số việc như: đám hỉ,
đám hiếu trong các gia đình, kết hôn hay ly hôn, hoặc các vấn đề sức

khỏe sẽ gây ra sự thay đổi trong nhu cầu của một cá nhân và thay đổi
yểu tố tạo động lực trong họ.
Nguồn: Ths. Tạ Thị Hồng Hạnh (quantrỉ.vn)
2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg phân ra làm hai nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực
là nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố thúc đẩy:
Bảng 1.2: Bảng hai nhân tố của Herzberg
Nhóm nhân tố duy trì
Nhóm yếu tố thúc đẩy
1. Phương pháp giám sát.
1. Sự thách thức của công việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập.
2. Cơ hội thăng tiến.
3. Quan hệ với đồng nghiệp.
3. Ý nghĩa của các thành tựu.
4. Sự nhận dạng khi công việc
4. Điều kiện làm việc.
được thực hiện.
5. Chính sách của công ty.
5. Ý nghĩa của trách nhiệm.
6. Cuộc sống cá nhân.
7. Địa vị.
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.


9

Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc như sau:
Nhóm nhân tố duy trì
Nhóm yếu tố thúc đẩy

Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không thỏa
Không có sự bất
Bất mãn
Thỏa mãn
mãn
mãn
Không động Ảnh hưởng tiêu Động viên được Không có sự bất
viên
cực
tăng cường
mãn
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cho ta thấy rằng:
+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các
nhân tố tạo ra sự thoả mãn.Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả
mãn người lao động bằng cách đon giản là xoá bỏ các nguyên nhân
gây ra sự bất mãn.


+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả
đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm
của người quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn,
không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
Nguồn: Nguyên Hữu Lam, 2012. Giáo trình Hành vi tô chức
2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961)
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hay
hiệu suất hơn để giải quyết vấn đề, hay muốn vượt qua khó khăn, trở
ngại và thích thú với công việc mang tính thách thức. Người có nhu
cầu thành tựu cao thường thích thể hiện tài năng của họ vào công
việc, chấp nhận rủi ro trong tình huống cạnh tranh và sẵn lòng làm
việc một mình, ưu tiên các mục tiêu khả thi nhưng có sự thách thức.
Nhu cầu quyền lực: là mong muốn được kiểm soát và ảnh
hưởng đến môi trường làm việc của người khác, ảnh hưởng hành vi
của họ hoặc chịu trách nhiệm về họ. Người có nhu cầu quyền lực cao
được động viên đe cư xử theo cách có tác động rõ ràng trên người
khác.
Nhu cầu liên minh: là mong muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ thân hữu và tình cảm với người khác. Người có như cầu liên
kết cao tìm mối quan hệ tình bạn, sự chấp nhận xã hội và thỏa mãn
các quan hệ liên kết cá nhân. Họ có xu hướng thích công việc liên
quan với con người và đem lại các cơ hội nhận được sự chấp thuận
của xã hội.
2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết động viên theo kỳ vọng của Vroom cho rằng, khi con
người làm việc với một niềm hy vọng (kỳ vọng) họ sẽ phấn chấn
hơn và kết quả công việc sẽ khả quan hon. Theo Vroom, động cơ
làm việc của con người phụ thuộc vào các quan hệ của ba nhân tố kỳ
vọng. Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên như sau:
• Sự kỳ vọng: Niềm tin của một người cho rằng làm việc nồ lực
sẽ dẫn đến đạt
được mong muốn.
• Phương tiện: Niềm tin của cá nhân cho rằng kết quả thành
công sẽ được gằn
liền với phần thưởng và các kết quả khác liên quan đến công
việc.

• Giá trị: Giá trị mà một cá nhân quy cho các phần thưởng có
thể có về kết quả
công việc (Mức độ say mê của cá nhân đối với giải quyết công
việc - Phần
thưởng cho tôi là gì?).


Theo thuyết này, động viên, sự kỳ vọng, phương tiện, giá trị
phần thưởng được liên kết với nhau theo công thức:
Động viên = Sự kỳ vọng X Phương tiện X Giá trị phần
thưởng



9

Bất cứ một trong ba thành phần bằng không (không xuất hiện)
thì động lực thúc đẩy sẽ bằng không. Đe thúc đẩy động lực làm việc
các nhân tố phải cao và dương.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nồ
lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất
định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó
họ sẽ nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong
muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm
việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối
quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và
phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn
tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc
biệt phải phù họp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:

ĐỒNG
VIÊN

t
KHEN
THƯỞNG

NỎ Lực

l
HIÊU QUẢ
CÔNG
VIÊC

Hình 1. 2: Sơ đồ chu trinh “nhân - quá” của V.Vroom
Nguồn: Trần Kim Dung,2009. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực
2.6. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963)
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn
được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và
công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn
được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với
tổ chức và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng


10

đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người
lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công
sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng

hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Neu họ cho rằng họ được nhận được
những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng
suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn
so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy
nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu
dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn
được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ
luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi trên đóng góp của
mình với tỷ lệ giữa quyền lợi trên đóng góp của những người khác.
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy
tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của
những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc,
tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là
không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi
đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phán ứng lại nhằm thiết lập lại
sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào
hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt
nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm
tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây
dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù
họp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá
một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác
kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến
hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác
phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần
phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập
thế vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
2.7. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1938)

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi cùa người lao động. Theo
Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng
được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có
xu hướng không lặp lại.
Khoáng thời gian giữa thời điếm xảy ra hành vi và thời điểm
thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt
càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong
việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực,
những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ
hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản


11

lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít
hiệu quả hơn thưởng. Do đó, để tạo động lực cho người lao động,
nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho
các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại
hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt.


12

Thuyết gia tăng sự thúc đấy có nguồn gốc từ tác phấm về trạng thái hoạt
động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là
một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà
người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
2.8. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bời Kenneth s.
Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm .
(3) Sự tự chủ trong công việc.
(4) Công việc ổn định.
(5) Lương cao.
(6) Sự Thăng tiến
(7) Điều kiện làm việc tốt
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên đế giải quyết những vấn đề cá nhân.
3. Các nghiên cứu trước đây
3.1. Các nghiên cứu ngoài nước
-Wong, Siu và Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến
động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Nghiên cứu cũng sử dụng
mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu
cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến
10. Ket quả nghiên cứu các yếu tố Sự Thăng tiến là quan trọng nhất, tiếp theo
là Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, Lương cao, và Công việc ổn định.
- M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phông vấn thông
qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc
khác nhau trên nước Mỹ. Ket quả nghiên cún chỉ ra rằng việc kết họp giữa hai
yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự
đoán động lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến
hài lòng của nhân viên bao gồm: Đánh giá hiệu quả công việc, Đào tạo, cấp
trên, và Đóng góp vào tồ chức.
- Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của
các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử
dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của

Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm
hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và
thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và